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Abegglen: Kaizen im Spital eingeführt. Durststrecke gemeistert. Kontinuierliche Verbesserung verankert. Ankommen! Kaizen ist kein Selbstläufer. Immer wieder scheitert die Verankerung von Kaizen trotz vielversprechendem Beginn. Für eine nachhaltige Implementierung braucht es mehr als nur eine initiale Zündung. Langfristige Motivation, eine Kultur der gegenseitigen Unterstützung sowie Betreuung, Beobachtung und Justierung sind notwendig. Wie kann dies sichergestellt werden? Kaizen: ein beliebtes Werkzeug zur kontinuierlichen Verbesserung im Spital Der Kostendruck in der Spitallandschaft hat in den letzten Jahren stetig zugenommen. Insbesondere das Fallpauschalensystem zur Abgeltung der stationären Leistungen zwingt die Spitäler, ihre Prozesse kontinuierlich zu verbessern und dadurch ihre Effizienz und die Effektivität zu steigern. In diesem Zusammenhang fällt auf, dass sich Lean Hospital Management zunehmender Beliebtheit erfreut. Eine Möglichkeit, Prozesse auf Arbeitsplatzebene zu optimieren, ist Kaizen. Eine Vielzahl der Kaizen-Instrumente eignen sich hervorragend auf der Arbeitsplatzebene. Es gibt jedoch auch Herausforderungen, denen man sich bewusst sein muss, um eine erfolgreiche Implementierung sicherzustellen1. Im vorliegenden Artikel wollen wir ergründen, welche Faktoren aus unserer Erfahrung beachtet werden müssen, um Kaizen nachhaltig im Spital zu verankern. Problematik: Kaizen-Kultur wird nach initialen Erfolgen nicht in der Unternehmenskultur verankert Kaizen bedeutet, dass die Verbesserung nicht von Experten gesucht und fernab der Alltagsrealität der Mitarbeitenden entworfen wird. Vielmehr ist die Verbesserung das Ergebnis vieler kleiner Ideen jener Menschen, die die Abläufe im Unternehmen am besten kennen. In kleinen Schritten werden unnötige, nicht wertschaffende Tätigkeiten eliminiert und dadurch Prozesse verschlankt. 1
Mehr Informationen hierzu finden Sie in unserem Artikel 'Erfolgreiche Implementierung von Lean Hospital Management'
Auf diese Weise gewinnen Pflegende, Ärzte oder Mitarbeitende mehr Zeit für die eigentliche Kernaufgabe von Spitälern: die Versorgung der Patienten. Doch nicht nur die Patienten profitieren von Kaizen. Das Personal, welches in Spitälern häufig an der Leistungsgrenze arbeitet, wird von unnötigen Aufgaben befreit und erfährt eine Reduktion der Arbeitslast. Dies wiederum führt zu einer höheren Zufriedenheit, weniger krankheitsbedingten Ausfällen und einer geringeren personellen Fluktuation. Trotz der positiven Effekte, die Spitäler realisieren können, beobachten wir immer wieder, dass die Kaizen-Kultur nach der Implementierung nicht richtig im Unternehmen verankert ist. Nachdem naheliegende Verbesserungen umgesetzt worden sind, verblasst die Anfangseuphorie. Die Anzahl der Ideen sinkt, die Umsetzung wird anspruchsvoller und die Sichtbarkeit von Kaizen nimmt ab. Je stärker der Nutzen in Frage gestellt wird, umso stärker werden die regelmässigen Meetings am Kaizen-Board durch das scheinbar wichtigere Tagesgeschäft bedroht. Werden Meetings erst einmal verschoben, ist der Weg nicht mehr weit, sie ausfallen zu lassen. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess gerät immer mehr ins Stocken und kommt schliesslich zum Stillstand. Das ist schade – und vermeidbar.
Teamleitung und Unternehmenskultur als zentrale Erfolgsfaktoren für die Motivation der Kaizen-Teams Nach unserer Erfahrung sind die folgenden drei Faktoren erfolgskritisch, um die Motivation der Kaizen-Teams dauerhaft aufrechtzuerhalten: (1) Kaizen muss von den Führungskräften im Spital getragen und geführt werden, (2) Kaizen muss in die Strukturen und in die Kultur des Spitals eingebettet sein und (3) Kaizen muss von Coaches unterstützt und mit regelmässigen Impulsen genährt werden. (1) Führungskräfte: Der oft als KaizenTeamleitung agierenden Stationsleitung kommt eine zentrale Rolle zu, da sie sowohl die individuelle als auch die kollektive Leistungserbringung spürbar beeinflussen kann. Diesen Einfluss kann sie wahrnehmen, indem sie die Rahmenbedingungen des Kaizen-Teams positiv beeinflusst und Kaizen 'lebt'. Die Teamleitung muss von Kaizen überzeugt sein, das Team mit ihrer Motivation und Euphorie für Kaizen anstecken und als gutes Beispiel vorangehen, um ein Zugehörigkeitsgefühl bei den Teammitgliedern zu wecken. Es zeigt sich immer wieder, dass das Interesse für Kaizen im Team schnell abnimmt, wenn es der Teamleitung an Begeisterung fehlt. (2) Unternehmenskultur: Damit die Kaizen-Teamleitung ihren Elan voll auf ihr Team übertragen kann, braucht es – quasi als Fundament – eine Spitalkultur, die eine effiziente und effektive Teamarbeit unterstützt. Teil dieser Kultur muss sein, dass Probleme offen angesprochen werden können und Spitalmitarbeitende, welche Fehler finden und einer Behebung zuführen möchten, Wertschätzung erfahren. Weiter muss das gemeinsame Erabeiten von Lösungen eine Selbstverständlichkeit darstellen. Nur wenn die Strukturen und die Unternehmenskultur des Spitals dies gewährleisten, kann Kaizen gedeihen. (3) Coaching: Um die Teamleitung Ideal auf ihre Aufgaben vorzubereiten, sie zu unterstützen und ihr die Möglichkeit zu geben, Feedback zu erhalten, sollte ein regelmässiges Coaching eingesetzt werden. Dies ermöglicht ihr, sich in ihrer Rolle kontinuierlich zu verbessern und steigert ihre Motivation für Kaizen. Somit hat das Coaching einen un-
mittelbaren Motivationseffekt auf die Teamleitung und einen mittelbaren auf das gesamte Kaizen-Team. Damit trägt es entscheidend zum Gesamterfolg von Kaizen bei. Fazit: Um Nachhaltig erfolgreich zu sein, muss Kaizen an der Basis gelebt werden Kaizen wird an der Basis gelebt, und hier entscheidet sich, ob Kaizen nachhaltig im Spital verankert werden kann. Eine Kombination aus effektiver Führung durch eine motivierte und kompetente Teamleitung, einer Kultur, die mit dem Grundgedanken von Kaizen vereinbar ist, und einem zielgerichteten Coaching bildet das Fundament einer nachhaltigen Implementierung von Kaizen in Spitälern.
Autoren Markus Fraefel, Partner bei Abegglen Management Consultants AG, Zürich
[email protected] Casper Meili, Berater bei Abegglen Management Consultants AG, Zürich
[email protected] Tammo Lüken, Berater bei Abegglen Management Consultants AG, Zürich
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