Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

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Dr. Christine Zöllner Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.1 Grundlagen 2 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.1 Grundlagen Organisation als Managementaufgabe Organisieren bedeutet, • die Gesamtaufgabe des Unternehmens, die von Menschen und Maschinen arbeitsteilig erfüllt werden muss, • sinnvoll in Teilaufgaben zu gliedern und diese zueinander in Beziehung zu setzen, • damit die Ziele des Unternehmens optimal erreicht werden. 3 Konsequenzen der Arbeitsteilung: Grenzen der Arbeitsteilung: Zunahme der Abhängigkeiten: Fällt ein Arbeiter/Zulieferer in der Kette eines Produktionsprozesses aus, steht oft die ganze Produktion still. • Koordinationskosten dürfen den Nutzen aus Produktivitätsfortschritt nicht überkompensieren Zunahme der Komplexität: Die verschiedenen Verrichtungen des Gesamtprozesses müssen genau aufeinander abgestimmt werden. • Zu starke Monotonie der Arbeit kann dem Mensch, aber auch dem Unternehmen schaden. Allgemeine Betriebswirtschaftslehre • Technologische Gegebenheiten können weiter gehende Arbeitsteilung verhindern 10. Organisation 10.1 Grundlagen Begriff – Organisation 1. Gestalterischer Aspekt: Das Unternehmen wird organisiert. Tätigkeit des Gestaltens steht dabei im Vordergrund. 2. Instrumentaler Aspekt: Das Unternehmen hat eine (bewusst geschaffene) Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation). Organisation besitzt eine Ordnungsfunktion und dient als Instrument zur Erreichung der Unternehmensziele. 3. Institutionaler Aspekt: Das Unternehmen ist eine Organisation. Dieser Bezeichnung liegt die Frage zu Grunde, welche real vorkommenden Gebilde als Organisation bezeichnet werden (Organisation = Erfahrungsobjekt). Neben den formalen Strukturen (z.B. Berichtswege, Stellenbeschreibung) einer Organisation bilden sich in der betrieblichen Praxis auch informale Strukturen heraus. Man unterscheidet zwischen Aufbau- und Ablauforganisation in der Organisationstheorie. 4 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.1 Grundlagen Formale Elemente der Organisation: Stellen und Aufgaben Arten von Stellen Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit eines Unternehmens. Sie setzt sich aus verschiedenen Teilaufgaben zusammen, die einen bestimmten Aufgabenkomplex bilden. 5 Ausführende Stellen Leitungsstellen (Instanzen) Sind einer oder mehrerer Instanzen unterstellt; haben selbst keine Weisungsbefugnis Sind bestimmten Stellen hierarchisch übergeordnet Stabsstellen Beraten und unterstützen im Führungsprozess ohne direkte Anordnungsbefugnis Zentrale Stellen (Zentralabteilungen, Service Center) Zentralisation von gleichartigen Aufgaben (der über- oder untergeordneten Instanzen) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.1 Grundlagen Begriffliche Abgrenzung: Aufbauorganisation  Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben (Stellen) zu erreichen.  Die Aufbauorganisation hat die Aufgabe, im Zuge der Aufgabenanalyse, die Gesamtaufgabe der Unternehmung in Teilaufgaben aufzuspalten, wobei jede Teilaufgabe wiederum in kleinere Teilaufgaben zerlegt werden kann.  Nach der Teilung der Gesamtaufgabe ergibt sich ein hierarchisches Gefüge, in dem einzelne Stellen miteinander in Beziehung stehen. Dieses Gefüge wird als Organigramm bezeichnet. 6 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.1 Grundlagen Begriffliche Abgrenzung: Ablauforganisation  Bei der Ablauforganisation steht die Festlegung der Arbeitsprozesse unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen im Mittelpunkt. 1  Die Aufgabenanalyse führt zu Elementaraufgaben. 2  Die Elementaraufgaben bilden die Grundlage der Arbeitsanalyse. Diese werden dabei weiter in einzelne Arbeitsteile (Tätigkeiten zur Erfüllung einer Aufgabe) zerlegt.  In der Arbeitssynthese werden die Arbeitsteile unter Berücksichtigung der Arbeitsträger (Person oder Sachmittel), des Raumes und der Zeit zu Arbeitsgängen zusammengefasst. 3 7  Die Arbeitssynthese besteht aus drei Stufen: Arbeitsverteilung (personale Arbeitssynthese; Sachmittel) - Arbeitsvereinigung (temporale Arbeitssynthese) - Raumgestaltung (lokale Arbeitssynthese) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.1 Grundlagen Ziele der Ablauforganisation 8 1  Prinzip der Termineinhaltung, d.h. optimale Abstimmung der Fertigungstermine mit Auftragsterminen 2  Prinzip der Zeitminimierung, d.h. Gestaltung der Durchlaufzeiten mit dem Ziel, dass möglichst keine Wartezeiten entstehen, in denen das Material/Produkte/Dienstleistungen nicht bearbeitet bzw. weiterentwickelt werden 3  Prinzip der Kapazitätsauslastung, d.h. möglichst hohe Kapazitätsauslastung und damit Minimierung der Leerzeiten/Ruhezeiten/Stillstandzeiten Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.1 Grundlagen Zusammenhang zwischen Aufbau- und Ablauforganisation Teilaufgaben Stellen Abteilungen oder Gruppen Aufbauorganisation Aufgabe Aufgabenanalyse Organisation des Unternehmens Aufgabensynthese personale Synthese Ablauforganisation lokale Synthese Arbeitselemente Arbeitsanalyse 9 temporale Synthese Arbeitssynthese Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S. 758. 10. Organisation 10.2 Organisationstheoretische Ansätze 10 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.2 Organisationstheoretische Ansätze Überblick Organisationstheoretische Ansätze Scientific Management Administrativer Ansatz Situativer Ansatz Institutionenökonomische Ansätze sonstige Ansätze • Human-Relations- • Taylor • Fayol • Kieser • Lawrence/ Lorsch • Burns/Stalker • Coase Ansätze • Williamson • ResourceDependenceAnsätze • Picot • Systemtheoretische Ansätze • Politökonomische Ansätze •… 11 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.3 Organisationsformen 12 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.3 Organisationsformen Die Organisationsform eines Unternehmens wird in der Praxis durch eine Vielzahl von individuellen und situativen Gegebenheiten bestimmt  Dennoch: fast alle Organisationsstrukturen lassen sich auf die Ausrichtung allgemeiner Strukturierungsprinzipien zurückführen. Einliniensystem Mehrliniensystem Leitungsprinzipien 13 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Entscheidungsdezentralisation Prinzip der Stellenbildung Entscheidungszentralisation  Aufteilung der Entscheidungskompetenzen Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S. 785. Strukturierungsprinzipien 10. Organisation 10.3 Organisationsformen Organisationsformen: Überblick Organisationsformen Funktionale Organisation Stablinienorganisation Spartenorganisation Matrixorganisation Netzwerkorganisation Management-Holding 14 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Projektorganisation TeamOrganisation 10. Organisation 10.3 Organisationsformen Funktionale Organisation  Die funktionale Organisation basiert auf der Verrichtungsgliederung, die zur Schaffung von Funktionsbereichen führt.  Die funktionalen Organisationsform ist besonders geeignet bei – – – Einproduktunternehmen Massen- und Sortenfertigung einer stabilen Unternehmensumwelt Schema der funktionalen Organisation Unternehmensleitung Forschung & Entwicklung Produktion Marketing Finanz- und Rechnungswesen Personal Verwaltung Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S. 793. 15 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.3 Organisationsformen Fazit zur funktionalen Organisation Kritische Analyse:  16  Vorteile: Nachteile: – sehr übersichtlich – Interessenskonflikte zwischen Funktionsbereichen – klare Fokussierung auf Spezialaufgaben und Erzielung von Spezialisierungsvorteilen – hoher horizontaler Koordinationsaufwand durch große Leitungsspanne und viele Schnittstellen: kein Prozessdenken – – Bündelung hoher Kompetenz in den einzelnen Funktionsbereichen hoher Zeitbedarf zur Entscheidungsfindung und damit langsame Reaktionen – fehlende Marktnähe – geringe Motivation der Mitarbeiter – unklare Weisungsbeziehungen durch ein Nebeneinander von formalen und informalen Vorgesetzten Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.3 Organisationsformen Stablinienorganisation  Die starke Entscheidungszentralisation der funktionalen Organisation erschwert sowohl die Koordination zwischen den Abteilungen als auch die strategische Ausrichtung der Unternehmensspitze.  Daher werden häufig zur Entlastung der Instanzen Stäbe geschaffen. Schema der Stablinienorganisation Unternehmensleitung Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S. 794. Linienstelle 17 Stabsstelle Materialwirtschaft Unternehmensplanung und -organisation Produktion Finanzen Marketing Arbeitsvorbereitung Fertigung I Fertigung II Anlagen Verwaltung Marktforschung Werbung Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Verkauf Lieferwesen 10. Organisation 10.3 Organisationsformen Fazit zur Stablinienorganisation Kritische Analyse:  18  Vorteile: Nachteile: – Entlastung der Linieninstanzen – – sorgfältige Entscheidungsvorbereitung Trennung der Entscheidungsinstanzen – Stäbe als Konkurrenz zu Linienstellen („graue Eminenzen“) – Verlangsamung des Entscheidungsprozesses durch überdimensionierte Stabsstrukturen – Bündelung hoher Kompetenz – Unabhängigkeit vom Tagesgeschäft und unternehmerischen Partikularinteressen Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.3 Organisationsformen Spartenorganisation  Bei der Spartenorganisation ist das Unternehmen in verschiedene Sparten bzw. Divisionen durch Anwendung des Objektprinzips gegliedert.  Die Spartenorganisation wird auch – – – divisionale Struktur Geschäftsbereichsorganisation oder M-Form (Multidivisional Structure) genannt.  M-Form ist die häufigste Organisationsform im internationalen Wettbewerb!  Typische Gliederungskriterien bzw. Objekte der Strukturierung sind: – – – – – 19 Produkte bzw. Produktgruppen Kundengruppen geographische Regionen Märkte Projekte Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.3 Organisationsformen Schema der Spartenorganisation Unternehmensleitung Linienstelle Zentralstelle Rechnungswesen Sparte 1 Materialwirtschaft Produktion Finanzen Sparte 2 Marketing Materialwirtschaft Produktion Personal Sparte 3 Marketing Materialwirtschaft Produktion Marketing Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S. 796.  Durch Spartenorganisation entstehen Entscheidungseinheiten, die alle für ein Produkt/Kundengruppe/etc. notwendigen Kompetenzen auf sich vereinen!  Neben den Divisionen werden zumeist auch zentrale Stellen (Zentralabteilungen) geschaffen, die bestimmte Funktionen zentral für alle Divisionen übernehmen. 20 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.3 Organisationsformen Heterogenität des Produktions- und/oder Absatzprogramms Ziel der Spartenorganisation: Aufteilung eines heterogenen Produktionsprogramms… in homogene Einheiten durch Gliederung nach dem Objektprinzip! geographische Aufteilung des Unternehmens angewendeter Führungsstil 21 Größe des Unternehmens Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Einflussfaktoren Einflussfaktoren Einflussfaktoren auf die Wahl einer Spartenorganisation 10. Organisation 10.3 Organisationsformen Praktisches Beispiel für eine Spartenorganisation: Siemens  Die divisionale Struktur der Siemens AG ist auf der 2. Ebene nach Produktgruppen organisiert. Vorstand der Siemens AG Zentralabteilungen Operatives Geschäft Corporate Development Information and Communications Automation and Control Power Corporate Finance Corporate Personnel Transportation Medical Lighting Corporate Technology Regionale Einheiten Finanz- und Immobiliengeschäft Quelle: http://www.siemens.de/index.jsp 22 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Corporate Communications Corporate Information Office Corporate Supply Chain and Procurement Global Government Affairs Management Consulting Personnel mehr… Zentralstellen 10. Organisation 10.3 Organisationsformen Entwicklungslinien im Hinblick auf die Spartenorganisation 23  Praktische Beispiele zeigen: die meisten Unternehmen verwenden organisatorische Mischformen.  Deutsche Unternehmen führten die Spartenorganisation insbesondere seit den 60er Jahren ein. Oft erfolgte der Übergang von einer funktionalen zu einer divisionalen Struktur, um mehr Marktnähe zu erzielen.  In den letzten Jahren haben viele Unternehmen produktorientierte Divisionalstrukturen zugunsten kundenorientierter Divisionalstrukturen aufgegeben (z. B. Deutsche Bank).  Diese Reorganisationen sollen eine noch stärkere Fokussierung auf Kundenbedürfnisse ermöglichen. Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.3 Organisationsformen Spartenorganisation vs. funktionale Organisationsstruktur Unternehmensleitung Motorräder Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S. 788. Materialwirschaft 24 Produktion Marketing kfm. Verwaltung Materialwirtschaft Pkw Materialwirschaft Produktion Lkw Marketing Produktion Lkw Auch in einer Spartenorganisation gibt es auf der unteren Ebene oft eine funktionale Strukturierung! Pkw kfm. Verwaltung Unternehmensleitung Motorräder  Motorräder Pkw Materialwirschaft  Produktion Motorräder Pkw Allgemeine Betriebswirtschaftslehre kfm. Verwaltung Auch in der funktionalen Organisationen gibt es auf der unteren Ebene oft eine objektorientierte Strukturierung! kfm. Verwaltung Marketing Lkw Marketing Lkw Motorräder Pkw Lkw 10. Organisation 10.3 Organisationsformen Formen von Spartenorganisationen  Je nach Intensität der Entscheidungsdelegation und Umfang der Verantwortung lassen sich unterschiedliche Formen der Spartenorganisation unterscheiden. Formen der Spartenorganisation Cost-Center ■ Divisionen sind nur für ihre Kosten verantwortlich ■ Zwei mögliche Zielvorgaben ( ökonomisches Prinzip): - Einhaltung eines vorgegebenen Kostenbudgets unter Maximierung des Umsatzes - Erreichung eines vorgegebenen Umsatzes unter Minimierung der Kosten 25 Profit-Center ■ Divisionen sind für ihren erarbeiteten Gewinn verantwortlich ■ Erfolg der Divisionsleitung wird am Gewinn gemessen; Divisionsleiter benötigen großen Entscheidungsspielraum ■ weit verbreitete Form ■ Zielvorgabe: - absolute oder relative Gewinngröße Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Investment-Center ■ weitestgehende Delegation von Entscheidungen ■ Divisionsleitung besitzt Entscheidungskompetenz und Verantwortung für Geschäft und Investitionen ■ Unternehmensleitung bleibt Aufgabe, finanzielle Mittel für die einzelnen Divisionen zu beschaffen und Gewinne zu alloziieren 10. Organisation 10.3 Organisationsformen Fazit zur Spartenorganisation (I) Kritische Analyse:  26  Vorteile: Nachteile: – Marktnähe/Marktorientierung – – potenzielle Divergenz zwischen Divisions- und Unternehmenszielen mehr Flexibilität durch kleinere Einheiten – großer Bedarf an qualifizierten Führungskräften – Kannibalismus zwischen Divisionen – Spartenegoismus – Nichtausnutzung von Synergien – Effizienzverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen und suboptimale Betriebsgrößen – Koordinationsprobleme und hoher administrativer Aufwand (z.B. Spartenerfolgsrechnung) – Verrechnungspreise als Konfliktpotenzial – Zukauf/Verkauf von Einheiten leichter – hohe Transparenz hinsichtlich Erfolg/Misserfolg im Unternehmen ( Reduzierung opportunistischen Verhaltens von Managern) – Motivation der Mitarbeiter durch mehr Autonomie – Entlastung Top-Management ( Senkung von Transaktionskosten) – übersichtliche Organisationsstruktur – schnellere Entscheidungen durch kurze Kommunikationswege Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.3 Organisationsformen Matrixorganisation Definition und Einflussfaktoren mind. 2 Gliederungsmerkmale besitzen gleiche Bedeutung 27 Größe des Unternehmens kooperativer Führungsstil vielfältige, dynamische und unsichere Umwelt Die Matrixorganisation ist eine Mehrlinienorganisation ■ Kennzeichen: Stellenbildung auf der gleichen hierarchischen Stufe erfolgt nach zwei oder mehr Kriterien gleichzeitig, z.B. nach Produkten oder Produktgruppen, Funktionen, Regionen und Projekten. Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Offenheit der beteiligten Personen Bereitschaft zur Konfliktlösung 10. Organisation 10.3 Organisationsformen Schema der Matrixorganisation Gesamtleitung Sparten Flugzeuge Fahrzeuge Elektronik Schiffe Funktionen Forschung Beschaffung Produktion Produktion Fahrzeuge Marketing Marketing Schiffe Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S. 802. 28 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.3 Organisationsformen Fazit zur Matrixorganisation Kritische Analyse:  Vorteile der Matrixorganisation: – 29  Nachteile der Matrixorganisation: hohe Koordinationswirkung der formalen Organisationsstruktur – unklare Unterstellungsverhältnisse – – ständige Konfliktaustragung Motivation durch Partizipation am Problemlösungsprozess – – Gefahr von „faulen“ (schlechten) Kompromissen umfassende Betrachtungsweise der Aufgaben – – verlangsamte Entscheidungsfindung (Zeitverlust) Spezialisierung nach verschiedenen Gesichtspunkten – – hoher Kommunikations- und Informationsbedarf Entlastung der Leitungsspitze – direkte Verbindungswege Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.3 Organisationsformen Objekt Verrichtung Einliniensystem • • • • • Mehrliniensystem Entscheidungskompetenzen Zentralisation Dezentralisation (Delegation) • • • • • • • • • • • • • • TeamOrganisation • • • Projektorganisation • Netzwerkorganisation • • Region Leitungsprinzip Matrixorganisation Stellenbildung ManagementHolding Strukturierungsprinzip Spartenorganisation Organisationsform Funktionale Organisation Zusammenfassung (I) • • • • • • Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S. 813 30 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.3 Organisationsformen Zusammenfassung (II)  In der Praxis treten die verschiedenen Organisationsformen selten in reiner Form auf.  Übergänge zwischen einzelnen Strukturformen sind i.d.R. fließend: – – – 31 Stäbe zum Beispiel sind in fast jeder Organisationsform anzutreffen, auch in der Sparten-, Matrix- und Teamorganisation Einlinien- und Mehrlinienorganisation vermischen sich häufig Spartenorganisation, die nach Produkten gegliedert ist und Zentralabteilungen besitzt, ähnelt der Matrixorganisation, die sich in Funktionen und Produkte aufteilt  Ein Unternehmen durchläuft in seiner Geschichte meist mehrere Organisationsformen.  jeweilige Organisationsform richtet sich vor allem nach dem Kriterium „Größe“  Strategie hat ebenfalls einen großen Einfluss auf die Organisationsstruktur  „Structure follows Strategy“ (Alfred D. Chandler, 1962)  Die Wahl der für das Unternehmen geeigneten Organisationsform hängt von Unternehmenszielen und der Situation ab, in der sich das Unternehmen befindet.  es kann nicht „die beste“ Organisationsform geben (siehe auch situativer Ansatz) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.4 Organisation als geplanter organisatorischer Wandel 32 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.4 Organisation als geplanter organisatorischer Wandel Organisationsentwicklung als evolutionärerer Wandel (I)  Organisatorische Veränderungen stoßen meistens auf Widerstände der Unternehmensangehörigen.  Grund: Menschen befürchten durch Veränderung Nachteile gegenüber ihrer bisherigen Situation zu erfahren.  Konsequenz: Fokus auf Selbstorganisation und evolutionären Wandel in Unternehmen. Abbau von Widerständen durch Information • vor Veränderungsvorhaben soll dessen Sinn erklärt und gewünschter Endzustand bekannt gegeben werden • während des Prozesses soll über Entwicklungsfortschritte informiert werden 33 Partizipation • den vom Wandel betroffenen Individuen Möglichkeiten geben, Verlauf und Ergebnis des Prozesses aktiv zu beeinflussen • Förderung von Selbstorganisation und informalen Koordinationsmedien Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.4 Organisation als geplanter organisatorischer Wandel Organisationsentwicklung als evolutionärerer Wandel (II) Ziele Charakteristika Prinzipien 34 • bessere organisatorische Leistungseffizienz (ökonomische Ziele) • Qualität des Arbeitslebens erhöhen (Humanität) • Schaffung von Potenzialen zur individuellen Bedürfnisbefriedigung (individual-soziale Ziele) • langfristig angelegte Entwicklungs- und Veränderungsprozesse von Organisationen und ihren Mitarbeitern • Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung • Betroffene zu Beteiligten machen • Hilfe zur Selbsthilfe • Machtausgleich Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 10. Organisation 10.4 Organisation als geplanter organisatorischer Wandel Prozess der Organisationsänderung Ein Instrument zur Beschreibung des Prozesses der Organisationsentwicklung ist das von Psychologe Kurt Lewin (1947) entwickelte Phasenschema, das sich in drei wiederkehrende Phasen aufgliedern lässt: neuer Zustand  Refreezing Einfrieren des neuen Gleichgewichts; Stabilisierung und Integration der Änderung alter Zustand Bewegung zum neuen Gleichgewicht; neue Handlungsweisen ausbilden Unfreezing Auftauen des gegenwärtigen Gleichgewichts; für Änderungen motivieren Zeit 35 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Quelle: Thommen 1995: S.826. Moving 10. Organisation 10.4 Organisation als geplanter organisatorischer Wandel Rollen im Rahmen der Organisationsänderung Hauptrollen im Veränderungsprozess Chance Agent (Veränderungshelfer) • entspricht der Rolle des Prozessberaters • sein Hauptziel ist es, dem Klientensystem zu helfen, eigene Ressourcen zu entwickeln, um selbständiger agieren zu können 36 Client System (Kundensystem) • besteht aus Individuen, die direkt von den Maßnahmen betroffen sind • kooperiert eng mit Prozessberater, um eigene Lösungsansätze zu entwickeln Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Change Catalyst • dieser nimmt eine vermittelnde Funktion zwischen dem Kundensystem und dem Veränderungshelfer ein • verfügt über Entscheidungsbefugnis, um Prozess evtl. zu steuern