Das Cluster-ecosystem Im Kanton Zürich Und Sein Einfluss Auf Den

Transcript

Frontcover Das Cluster-Ecosystem im Kanton Zürich und sein Einfluss auf den Innovationsprozess Eine Studie der Cluster Biotech, Cleantech und ICT im Cluster-Ecosystem des Kantons Zürich, Lehrstuhl für Strategisches Management und Innovation der ETH Zürich in Kooperation mit Amt für Wirtschaft und Arbeit Kanton Zürich, Bereich Standortförderung, Juni 2015 Inhalt Impressum Kurzfassung 01 Executive Summary 03 Kontext 05 Aktuelle Herausforderungen im Innovationsprozess 05 Das Cluster-Ecosystem 07 Methodik 11 Ergebnisse 13 Innovation im Kanton Zürich 13 Das Cluster Biotech im Kanton Zürich 15 Das Cluster Cleantech im Kanton Zürich 17 Das Cluster ICT im Kanton Zürich 19 Vier Haupterkenntnisse der Studie 21 Ergänzende Hintergrundinformationen zum Innovations- und Clustergeschehen am Standort Zürich 29 Cluster-Event an der ETH Zürich 31 Schlussfolgerungen und Empfehlungen 33 Anhang 39 © 2015 Lehrstuhl für Strategisches Management und Innovation der ETH Zürich Das Copyright liegt beim Lehrstuhl für Strategisches Management und Innovation der ETH Zürich und bei den Auftraggebern. Die Weitergabe der Publikation oder von Teilen daraus an Dritte bleibt ausgeschlossen. Die Publikation darf mit Quellenangaben zitiert werden. Herausgeber Lehrstuhl für Strategisches Management und Innovation der ETH Zürich in Kooperation mit: Amt für Wirtschaft und Arbeit Kanton Zürich, Bereich Standortförderung Projektteam und Redaktion Hauptautorin: Nina Geilinger Prof. Dr. Georg von Krogh Prof. Dr. Stefan Häfliger Adresse Lehrstuhl für Strategisches Management und Innovation ETH Zürich Weinbergstrasse 56 8006 Zürich www.smi.ethz.ch Layout Nerves, Zürich Kurzfassung Kurzfassung Kurzfassung Um aktuelle Herausforderungen wie steigende Kosten, Komplexität und Zeitdruck im Innovationsprozess zu meistern, sind innovative Unternehmen auf externes Wissen und Technologien ausserhalb ihres Unternehmens angewiesen. Externer Wissensaustausch Einerseits können Unternehmen auf Wissen und Ideen externer Parteien wie Kunden, Partnern, Lieferanten, Forschungseinrichtungen, Universitäten oder Hochschulen zugreifen. Andererseits können Unternehmen Ideen Wissen auch an Externe ausserhalb der Unternehmensgrenzen weitergeben. Wissensaustausch kann formell zum Beispiel durch Forschungskollaborationen, Lizenzen oder gemeinsame Projekte organisiert sein – oder auf informellen Wegen in Gesprächen, Diskussionen oder durch Beobachtungen anderer Unternehmen geschehen. In Forschung und Entwicklung Neue Produkte & Dienstleistungen geografisch konzentrierten Branchen, sogenannten Cluster-Ecosystemen, spielt der externe Wissensaustausch eine besonders wichtige Rolle, denn Unternehmen erhalten damit Zugang zu einzigartigem Wissen anderer Organisationen im Cluster-Ecosystem. Die Studie Abbildung 1 Der Innovationsprozess Der Innovationsprozess beschreibt den Prozess von einer Idee bis zu einer marktfähigen Innovation. Die üblichen Phasen eines Innovationsprozesses sind Ideengenerierung und -findung, Ideenauswahl, Entwicklung, Markttest von Prototypen, Produktion, Vertrieb und Marketing. Mit steigender Komplexität im Marktumfeld steigt auch das Bedürfnis von Unternehmen, den Innovationsprozess gegen aussen zu öffnen und in den verschiedenen Phasen mit externen Partnern zusammenzuarbeiten. 1 Anhand von 87 persönlichen Interviews mit Geschäftsführern und anderen Führungskräften aus den Clustern Biotech, Cleantech and ICT (Information und Communications Technology) im Kanton Zürich und gestützt durch eine Umfrage und eine Literaturanalyse hat der Lehrstuhl für Strategisches Management und Innovation der ETH Zürich eine Studie durchgeführt, um den externen Wissensaustausch von Unternehmen und die Bedeutung des Cluster-Ecosystems in Bezug auf deren Innovationsprozess zu evaluieren. In diesem Bericht sind die Ergebnisse der Studie, welche bislang zu den grössten qualitativen Studien über innovative Cluster in der akademischen Forschung im Management-Bereich zählt, zusammengefasst. Nach Abschluss wurde die Studie an einem Cluster-Event an der ETH Zürich vorgestellt. Die Rückmeldungen aus der Befragung der Teilnehmer während des Cluster-Events sind ebenfalls in diesem Bericht dargestellt. Die Studie hält fest, dass das wertvollste (implizite) Wissen über informelle, persönliche Kontakte, Projektzusammenarbeit und Mitarbeitermobilität zwischen den Unternehmen in den Clustern ausgetauscht wird. Langfristig aufgebaute und vertrauensvolle Beziehungen zu Mitarbeitern in anderen Unternehmen sind eine Voraussetzung, um auf dieses Wissen zugreifen zu können. Das ausgetauschte Wissen zwischen Unternehmen kann in die drei Hauptbereiche Management, Markt und Technologie eingeteilt werden, wobei Unternehmen mit lokalen Kunden im Cluster tendenziell mehr Austausch in allen drei Bereichen haben. Die Stärken des Kantons Zürich als Standort und die Ballung von Unternehmen in verwandten Industrien müssen weiter ausgenutzt und die Risiken dabei auf proaktiven Weise angegangen werden. Wir liefern eine Reihe von Empfehlungen zur Aufrechterhaltung der Innovationsstärke im Cluster-Ecosystem des Kantons Zürich. Behörden können den externen Wissensaustausch zwischen Wissenschaft, Wirtschaft, Finanzierungsgesellschaften und Start-ups anregen, eine einheitliche Markenidentität des Cluster-Ecosystems vertreten, Wachstumspotenziale in neuen, konvergierenden Märkten unterstützen und als Wegbereiter für soziale Innovationen auftreten. Unternehmen ihrerseits sollten trotz der Wichtigkeit globaler Netzwerke lokale Kontakte nicht vernachlässigen, da gewisse Lernprozesse im Wissensaustausch nur über kurze geografische Distanzen fruchten und der Erfahrungsschatz und das implizite Wissen von Unternehmen im Cluster-Ecosystem des Kantons Zürich kontextspezifisch und nur hier zu erhalten ist. 2 Executive Summary Executive Summary Executive Summary To master current challenges in the innovation process such as rising costs, complexity and time pressure, innovative firms need to rely on and share knowledge and technologies outside their firms’ boundaries. External Knowledge Exchange On the one hand, firms can access knowledge and ideas from external parties such as customers, partners, suppliers, research institutes or universities. On the other hand, firms can also pass on their own knowledge to external actors. Knowledge exchange Ideas is either organised formally in research collaborations, licensing and other joint projects, or takes place informally in conversations, discussions between individuals or observations of other firms. In geographically concentrated, related industries, so-called cluster Research and Development New Products and Services ecosystems, external knowledge exchange plays a particularly important role, because firms can gain access to unique knowledge available in the cluster-ecosystem. The Study Based on 87 personal interviews with CEOs and other executive managers from the clusters Biotech, Cleantech and ICT in the canton of Zurich, and supported through a survey and literature review, the Chair of Strategic Management and Innovation at ETH Zurich has conducted this study to analyse and evaluate external knowledge exchange of firms and the importance of the cluster ecosystem in terms of firms’ innovation processes. In this report, the results of this study, which pertains to one of the largest qualitative studies on innovative clusters in academic research in the management field, are summarised. After completion, the study was presented at a cluster event at ETH Zurich. The feedback from the participant survey during the cluster event is also presented in this report. The report stated that the implicit and most valuable knowledge is exchanged through informal, personal contacts, cooperation in joint projects and labour mobility between firms in the clusters. Long-term and trusting relationships between employees of firms are a prerequisite for accessing knowledge in the cluster. The exchanged knowledge between firms can be divided into three categories: management, market and technology. Firms with local customers in the cluster tend to exchange the most knowledge in all three categories. The location’s strengths and concentration of firms in related industries in the canton of Zurich need to be exploited further, and risks should be addressed proactively. We provide recommendations on maintaining the innovation strength in the clusterecosystem in the canton of Zurich. Policy makers can stimulate knowledge exchange between businesses, science and research, entrepreneurs and investors; represent a consistent cluster image towards the outside; support growth potentials in new converging markets; and pave the way for social innovation. Despite the importance of global networks, firms on their part should try to profit from local learning processes through knowledge exchange with externals. Experience and context-specific, implicit knowledge provide a real unique advantage to firms in the cluster ecosystem in the canton of Zurich. Figure 1 The innovation process The innovation process describes the process from an idea to a commercialised innovation. The common phases in the innovation process are idea generation, idea selection, development, prototype testing, production, sales and marketing. With increasing complexity in the market environment, firms start opening up their innovation process towards external actors, and collaborate with external partners during different phases in the innovation process. 3 4 Kontext | Aktuelle Herausforderungen im Innovationsprozess Kontext | Aktuelle Herausforderungen im Innovationsprozess Kontext Aktuelle Herausforderungen im Innovationsprozess Unternehmen in technologieintensiven Branchen stehen vor Herausforderungen, die den traditionellen, nach aussen isolierten Innovationsprozess fundamental in Frage stellen. Die Herausforderungen kommen auf nahezu alle Unternehmen zu, die sich durch Produkt-, Prozess- oder Dienstleistungsinnovationen differenzieren möchten. Grösserer Wettbewerb um Kunden und Mitarbeiter Globale Verfügbarkeit und Austauschbarkeit von Wissen Unternehmen konkurrenzieren sich auf globalen Märkten um Kunden. Dies führt zu erhöhtem Druck, neue Produkte und Dienstleistungen auf den Markt zu bringen. Ein weiteres prognostiziertes Wachstum der Schwellenmärkte wird zu neuen Expansionsmöglichkeiten und Märkten, aber auch zu neuen Anforderungen auf legaler und operationeller Basis für innovative Unternehmen führen. Ebenso konkurrenzieren sich Unternehmen bei der Rekrutierung. Spezialisierte Fachkräfte haben hohe Erwartungen an ihren Arbeitgeber und suchen neben finanzieller Entschädigung auch andere Vorteile wie abwechslungsreiche Projekte, flache Hierarchien und unabhängige Arbeitsformen. Die globale Verfügbarkeit und Austauschbarkeit von Wissen, Technologie und Produkten sowie immer kürzere Verfallszeiten von Wissen erschweren es technologieintensiven Unternehmen, innovativ zu bleiben. Auch der Schutz von proprietären Technologien ist durch die Globalisierung von Wissen mit viel Aufwand verbunden. So werden Produkte schneller nachgeahmt oder kopiert und teilweise ist es in solchen Fällen sehr kostenintensiv, Verletzungen von Patent- und IP-Rechten effektiv anzufechten. Produkt- oder Dienstleistungsinnovationen sind neuartige Produkte bzw. Dienstleistungen, die kommerzialisiert werden und zur Wertschöpfung beitragen. Prozessinnovationen sind neuartige Methoden, die in der Produktion oder Auslieferung von Produkten oder Dienstleistungen zum Einsatz kommen, inklusive Software, Geräte und weitere Techniken. 5 Digitalisierung und Softwaredurchdringung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen Steigende Kosten in Forschung und Entwicklung Die immer stärkere Vernetzung von Produkten durch Informations- und Kommunikationstechnologien erfordert viele Schnittstellen zwischen zuvor getrennten Systemen. Neue digitale Geschäftsmodelle basieren auf intelligenten, vernetzten Maschinen und Endgeräten. Dies erhöht die Komplexität in Forschung und Entwicklung und macht Unternehmen verstärkt abhängig von Lieferanten und Kunden. Unternehmen beschaffen, integrieren und vermarkten Innovationen vermehrt in Interaktion mit Externen. Abbildung 2 Aktuelle Herausforderungen für innovative Unternehmen (nicht abschliessend) Neue regulatorische und rechtliche Anforderungen können die Kosten für Forschung und Entwicklung rasant in die Höhe schnellen lassen. Dabei müssen Unternehmen auch in Kauf nehmen, dass sich ihre Produkte durch Patente oder Geheimhaltungsabkommen nicht komplett schützen lassen. Gesellschaftliche und soziale Anforderungen Unternehmen müssen bei der Vermarktung neuer Produkte und Dienstleistungen neben der technologischen Innovation vermehrt auch gesellschaftliche und soziale Aspekte berücksichtigen. Die Kunden wünschen sich nachhaltige und wertgenerierende Produkte, wobei ein alleiniger Fokus auf neue Technologien nicht mehr ausreicht, um Marktanteile zu gewinnen. Globale Konkurrenz um Kunden und Mitarbeiter Digitalisierung F&E-Kosten Kürzere Produktlebenszyklen Die Produktlebenszyklen haben sich in vielen Branchen stark verkürzt, weshalb Unternehmen gefordert sind, die Forschung und Entwicklung neuer Technologien und Produkte zu beschleunigen. Besonders evident ist die rasante Geschwindigkeit zum Beispiel bei internetbasierten Produkten wie Online-Dienstleistungen und -Shops oder mobilen Applikationen, die ohne hohe Fix- oder Distributionskosten entwickelt und eingeführt werden können. Auch hat sich das Konsumentenverhalten geändert: Die Konsumenten erwarten, dass Unternehmen in immer kürzeren Abständen regelmässig neue Dienstleistungen und Produkte auf den Markt bringen. Gesellschaftliche und soziale Anforderungen Austauschbarkeit von Wissen Kurze Produktlebenszyklen 6 Kontext | Das Cluster-Ecosystem Das Cluster-Ecosystem Um die zunehmenden Herausforderungen im Innovationsprozess zu bewältigen, ist es für Unternehmen unabdingbar, den Innovationsprozess in Kollaboration mit Externen zu gestalten. Die strategische Wahl des Standort ist entscheidend, da die Nähe zu anderen innovativen Organisationen Zugang zu einzigartigem Wissen eröffnet und dadurch den eigenen Innovationsprozess beschleunigen kann. Dies hat zur Bildung von sogenannten Clustern geführt.1 Trotz den Möglichkeiten der digitalen Kommunikations- und Informationskanäle spielen Cluster nach wie vor eine entscheidende Rolle für Innovationen in Unternehmen, wie viele Studien gezeigt haben.2, 3 Über Jahrzehnte erfolgreiche Cluster und aufkommende Innovations-Hotspots sind aktuelle Beispiele dafür. Das Silicon Valley ist das Vorzeige-Cluster für erfolgreiche und höchst innovative ITUnternehmen und demonstriert wei- terhin weltweite Marktführerschaft. Berlin wächst stetig als Start-upCluster im IT- und Online-Bereich; fast schon täglich werden neue Inkubatoren und Start-up-Zentren gegründet. In Mittelengland gedeiht ein Formel-1Cluster, Motorsport Valley genannt, bestehend aus über 4000 High-Performance-Ingenieurunternehmen. Auch andere technologieintensive Branchen wie Aerospace, Biotech oder Medtech bringen viele innovative Unternehmen hervor und sind oft geografisch in Regionen geclustert. Ein weiteres Beispiel eines erfolgreichen Clusters ist Tech City in London, auch Silicon Roundabout genannt. Tech City ist das Zentrum eines IT- Hubs und wird durch die Tech-CityInitiative der Regierung des Vereinigten Königreichs unterstützt. Die Initiative wurde 2010 mit dem Ziel gestartet, das Wachstum der IT-Industrie in OstLondon zu beschleunigen. Es ist mittlerweile eine der grössten Initiativen zur Förderung der digitalen Industrie in Europa. Globale Unternehmen wie Google und Microsoft haben sich in Tech City niedergelassen und auch Facebook, Intel und viele kleinere Start-ups sind Teil der dynamischen, innovativen Umgebung des Clusters. Verschiedene Hochschulen haben sich als akademische Partner in Projekten innerhalb des Clusters eingebracht. Ein Cluster ist eine geografisch konzentrierte Gruppe von Unternehmen und Institutionen, welche vernetzt sind durch Gemeinsamkeiten und Komplementaritäten im Innovationsprozess. Ein Cluster-Ecosystem besteht aus verschiedenen Clustern, welche in derselben Region oder im selben Wirtschaftsraum angesiedelt sind. 7 8 Kontext | Das Cluster-Ecosystem Explizites Wissen ist reproduzierbar und artikulierbar. Es kann zum Beispiel in Patenten oder Handbüchern festgehalten und ausgetauscht oder auch geheimgehalten werden. Implizites Wissen ist Wissen, das nicht direkt reproduzierbar oder schwierig formulierbar ist. Es ist an Personen und Erfahrungen gebunden und wird durch persönliche Interaktionen, Beobachtungen und Üben erworben. Implizites Wissen wird als wichtiger Wettbewerbsvorteil innovativer Unternehmen angesehen. Wissensaustausch zwischen Unternehmen ist der Prozess, in dem Unternehmen Wissen weitergeben, erhalten oder vom Wissen anderer Unternehmen beeinflusst werden. Unternehmen treten in reziprokem Wissensaustausch oft gleichzeitig als Quelle und Empfänger von Wissen auf. Der Wissensaustausch zwischen Unternehmen kann in formellem Rahmen, also basierend auf einer vertraglich geregelten Grundlage wie einer Lizenz oder einer gemeinsamen Projektarbeit erfolgen oder in informellem Rahmen über persönliche Kontakte ohne vertragliche Basis stattfinden. Kontext | Das Cluster-Ecosystem Wettbewerbsvorteile in Clustern Erfolgreiche Bildung von Clustern Soziale Dynamik und persönliche Interaktionen Seit langem wird sowohl in der Forschung als auch in der Politik argumentiert, dass Regionen, in denen sich Cluster befinden, ein grösseres wirtschaftliches Wachstum aufweisen als Regionen ohne Cluster. Studien zeigen, dass in Clustern mehr Arbeitsstellen geschaffen, mehr Patente angemeldet, höhere Löhne ausbezahlt und mehr Unternehmen gegründet werden.4, 5 Speziell vorteilhaft für die Innovationsstärke eines Clusters ist die Ansiedlung von Unternehmen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg, also von Forschung und Entwicklung über Produktion bis zu Vermarktung und Vertrieb.6 Cluster treiben die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in drei Hauptdimensionen an. Die Wichtigkeit von Clustern für wirtschaftliches Wachstum in innovativen Regionen konnte schon mehrmals empirisch dargelegt werden.7, 8 Oft wird argumentiert, dass erfolgreiche Cluster wie das Silicon Valley durch ihre Nähe zu Top-Universitäten in der Region einen natürlichen Vorteil haben. Unternehmerische Alumni bleiben oft in der Region ihrer ehemaligen Universität wegen der Lebensqualität, der Infrastruktur und der politischen Rahmenbedingungen dieser Standorte, was zur Entstehung von Clustern beiträgt. Doch diese Vorteile allein garantieren noch keine erfolgreiche Clusterbildung. So gibt es auch Regionen mit vorteilhaften Standortfaktoren für Innovation, die aber keine erfolgreiche Clusterbildung vorweisen können oder erste gescheiterte Versuche zur Unterstützung von Clustern beklagen. Dies kann zum Beispiel geschehen , wenn die Interaktion zwischen Unternehmen minimal ist, der technische Fokus im Cluster zu eng gefasst ist oder wettbewerbsrechtliche Verträge die Gründung von Spinouts verhindern. Das Clustermanagement der Regionalpolitik muss darum die Bedürfnisse von innovativen Unternehmen in Clustern berücksichtigen, um Hindernisse für Innovation und Wachstum zu vermeiden. Neue Cluster-Ansätze fokussieren vermehrt auf die Charakteristiken lokaler Business-Ecosysteme, die über die rein wirtschaftlichen Vorteile eines Standorts hinausgehen. Organisch gewachsene Cluster entstehen durch die Trägheit lokaler Start-ups, da diese stark in ihrer Gründerheimat verwurzelt sind. Sie unterhalten einen intensiven informellen Austausch untereinander und begründen somit einen der wesentlichen Standortvorteile eines Clusters. Der Austausch 1. Erhöhung der Produktivität: Cluster erleichtern den effizienten Zugang zu spezialisierter Expertise, senken Koordinations- und Transaktionskosten und ermöglichen den Vergleich mit lokalen Konkurrenten. 2. Erhöhung der Innovationskapazität: Cluster vereinfachen die Kommunikation und erhöhen die Dynamik und Flexibilität im Geschäftsumfeld durch lokale Zusammenarbeit. 3. Mehr Unternehmensgründungen: Cluster generieren eine grössere Zahl von Unternehmensgründungen und haben dadurch höhere Innovationsraten zur Folge, was sie zu Anziehungspunkten für Risikokapitalgeber macht. Start-ups profitieren ausser vom Kapital auch von der Infrastruktur im Cluster. im Cluster kann nicht komplett durch globale Kontakte ersetzt werden, weil sogenanntes implizites Wissen, also Wissen, das an Personen und Erfahrungen gebunden ist, am effektivsten in persönlicher Interaktion oder durch Beobachtungen des Wissensträgers vermittelt wird. Idealerweise basiert ein solcher Austausch also auf sich wiederholenden, persönlichen Begegnungen. Die soziale Dynamik zwischen Unternehmen schafft zudem das Fundament für die Bildung gemeinsamer Abbildung 3 Externer Wissensaustausch im Cluster-Ecosystem Forschung Risikokapitalgeber, Business Angels Ausbildung Lieferanten, Partner Politik Unternehmen ClusterOrganisationen Mentoren Verbände, Netzwerke Kunden Spezialisierte Dienstleister 9 Werte und Normen innerhalb des Clusters. Da in totaler Isolation keines der heute weltweit grössten Cluster so erfolgreich geworden wäre, muss auch der Austausch über Cluster hinaus stets gewährleistet sein. Räumliche Nähe, gepaart mit einer weltweiten Offenheit, ist somit ein kritischer Erfolgsfaktor für einen innovativen Cluster.9 Konkurrenten 10 Methodik Methodik Methodik Abbildung 6 Die drei Cluster der Studie Cluster ICT Für die Studie wurden 87 Führungskräfte aus den Clustern Biotech, Cleantech und ICT in persönlichen Gesprächen und mit einem standardisierten Fragebogen befragt. Etwas über 50 Prozent der Interviewten sind CEOs, die übrigen haben Funktionen wie CTO oder Geschäftsbereichsleiter inne. Cluster Biotech Arbeitsstätten 41 Beschäftigte 631 Bruttowertschöpfung (Mio. CHF) 113 ClusterOrganisationen Kunden Konkurrenten ClusterOrganisationen Kunden Konkurrenten Business Angels Spezialisierte Dienstleister Spezialisierte Dienstleister Unternehmen Unternehmen Risikokapital Verbände Die drei Cluster für diese Studie wurden gemeinsam mit der Standortförderung des Kantons Zürich festgelegt, da sie alle eine hohe Intensität an Technologie und Innovation aufweisen. Biotech, Cleantech und ICT gehören zu den am häufigsten geclusterten Branchen weltweit. Dies rührt vor allem daher, dass Unternehmen in diesen Branchen oft aus Spin-off-Aktivitäten lokaler Hochschulen entstehen. Die engen Beziehungen und die Nähe zu den Hochschulen sind für ihre Innovationsaktivitäten oftmals auch nach der Gründung von entscheidender Bedeutung. Zudem sind sie stark auf spezialisierte Fachkräfte angewiesen. Cluster Biotech Verbände, Netzwerke Abbildung 4 Die Studie verwendet ein qualitatives Forschungsdesign mit explorativen Fallstudien, wobei induktiv vorgegangen und mehrmals zwischen Datensammlung und -auswertung iteriert wurde. Diese explorative Vorgehensweise erlaubt es eine vertiefte und differenzierte Darstellung des Wissensaustauschs der Unternehmen zu erhalten und die Aktivitäten und Ansichten der Interviewten besser zu verstehen, als dies mit einer standardisierten Befragung möglich gewesen wäre. Die Resultate aus den Interviews und der Umfrage wurden analysiert und Erkenntnissen aus der bisherigen Cluster- und Innovationsforschung gegenübergestellt. Anzahl befragte Unternehmen Mentoren Partner Forschung Ausbildung Politik Partner Netzwerke Biotech Lieferanten Mentoren Cleantech ICT 16 37 Lieferanten Unternehmen Kunden Verbände Spezialisierte Dienstleister Teilmärkte Energieeffizienz, Erneuerbare Energie, Mobilität, Wasserwirtschaft und weitere Arbeitsstätten 4 931 Beschäftigte 49 225 Bruttowertschöpfung (Mio. CHF) 10 046 Teilmärkte Hardware, IT-Dienstleistungen (inkl. Software-Entwicklung), Telekommunikation, Handel und Vertrieb ClusterOrganisationen Partner Cluster Cleantech Arbeitsstätten 2 970 Beschäftigte 23 262 Bruttowertschöpfung (Mio. CHF) 2 931 Cluster ICT 18 Business Angels, Risikokapital Teilmärkte im Life Science Cluster Pharma, Agrochemie, Medizintechnologie, Biotechnologie, Kontroll- und Messgeräte, Grosshandel, Forschung/Labors Quelle: Cluster-Bericht 2011–2013, Amt für Wirtschaft und Arbeit Kanton Zürich www.standort.zh.ch/cluster Konkurrenten Cluster Cleantech 71 Abbildung 5 Die Ergebnisse dieses Reports bieten verschiedene Analysen Funktion der Interviewten CEO Geschäftsbereichsleiter CTO Projektleiter und andere Manager − Wahrgenommener Status quo des externen Wissensaustauschs zwischen Unternehmen in den Clustern Biotech, Cleantech und ICT im Kanton Zürich CIO/COO/ CSO /CFO Funktion der Interviewten Total der Interviewten* 11 49 13 10 8 7 87 − Bedeutung des externen Wissensaustausches für Innovationstätigkeiten der Unternehmen − Mögliche Hindernisse für externen Wissensaustausch und Innovation im Cluster-Ecosystem Basierend auf diesen Analysen formuliert die Studie Empfehlungen für die kantonale Standortförderung sowie die Unternehmen im Cluster-Ecosystem, welche eine optimale Balance zwischen Unternehmensöffnung und internem Wissensschutz finden müssen. 12 Ergebnisse | Innovation im Kanton Zürich Ergebnisse | Innovation im Kanton Zürich Ergebnisse Innovation im Kanton Zürich Die Schweiz ist eines der innovativsten Länder der Welt. Die aktuelle Innovationserhebung der Konjunkturforschungsstelle der ETH Zürich beleuchtet die Innovationsaktivitäten von Schweizer Unternehmen im Zeitrahmen 2010 bis 2012. Im Kanton Zürich haben 45,3 Prozent aller teilnehmenden Unternehmen Produktinnovationen eingeführt, davon 74,2 Prozent mit innovativen physischen Produkten und 51,6 Prozent mit innovativen Dienstleistungen. Damit betreiben die innovativen Zürcher Unternehmen häufiger Dienstleistungsinnovation als die innovativen Unternehmen in der restlichen Schweiz (36,9 Prozent). Zürcher Unternehmen schneiden bei Prozessinnovationen ebenfalls stark ab (37,0 Prozent im Kanton Zürich verglichen mit 29,9 Prozent in der restlichen Schweiz). Prozessinnovationen führen oft Tabelle 2 Regionale Standortfaktoren: Stärken und Schwächen für Innovationstätigkeiten im Cluster-Ecosystem des Kantons Zürich, beurteilt durch Studienteilnehmer und weitere Experten zu Kostenreduktionen im Produktionsprozess und sind daher zentral für die Widerstandsfähigkeit von Unternehmen hinsichtlich der aktuellen Frankenstärke. Der hohe Innovationsgrad sowohl bei Produkten wie auch Prozessen Zürcher Unternehmen macht es besonders interessant, technologieintensive Cluster im Kanton Zürich zu untersuchen, und damit mehr über den Hintergrund erfolgreicher Innovationstätigkeiten der Unternehmen in diesen Clustern zu erfahren. Produktionsfaktoren + +/– – + +/– – + +/– – + +/– – Forschung (neue Ideen) Hohe Lebensqualität (zieht Fachkräfte an, verursacht aber hohe Kosten) Talente von Hochschulen Outsourcing (Salär und Kosten) Kapital (unterentwickelte Finanzierung, immer mehr Business Angels und Start-ups) Unternehmenskontext bzgl. Strategie und Konkurrenz Verbände/Clusterorganisationen (gut abgedeckt) Austauschmöglichkeiten und Veranstaltungen Unterstützung durch Standortförderung Tabelle 1 Arbeitsbewilligungen Befragung 2013 zu den Innovationstätigkeiten in der Schweizer Wirtschaft, Ergebnisse für Unternehmen in Zürich und restlicher Schweiz Infrastruktur Transport Restliche Schweiz 45,3 % 42,6 % davon physische Produkte* 74,2 % 84,6% Etablierte, organisch gewachsene Cluster davon Dienstleistungen* 51,6 % 36,9 % Technologieintensive Branchen 51,6 % 29,9 % Spezialisierte Dienstleister Einführung von Produktinnovationen 2010 –2012 Einführung von Prozessinnovationen 2010–2012 Die Daten stammen aus der Innovationserhebung auf Basis des KOF-Unternehmenspanels der Konjunkturforschungsstelle der ETH Zürich, erhoben im Frühling 2013. Der Fragebogen kann auf www.kof.ethz.ch eingesehen werden. Angaben in Prozent aller teilnehmenden Unternehmen (total 2034 Antworten). * Mehrfachantworten möglich Im Folgenden präsentieren wir zuerst Erkenntnisse zu jedem der drei untersuchten Cluster Biotech, Cleantech und ICT. Die Zahlen zu den Clustern stammen aus dem Cluster-Bericht Verwandte und unterstützende Branchen Designagenturen Synergien (zwischen Clustern zu wenig genutzt) Geheimhaltung in gewissen Industrien (schränkt Austausch ein) Nachfragebedingungen Struktur dieses Kapitels 13 Kritische Masse (fehlt teils in Clustern wie Cleantech) Kanton Zürich Marktzugang und Übernahmen (zu wenige Grossunternehmen als potenzielle Partner) 2011–2013 der Standortförderung des Kantons Zürich (Standortförderung Kanton Zürich, 2014). Anschliessend stellen wir vier generelle Haupterkenntnisse der Studie vor. Lokale Kundenbasis (je nach Cluster schwach bis stark) Innovative Kunden für ICT-Unternehmen Nahes Pharma-Cluster in Basel Nationale Ebene (kleiner Markt) 14 Ergebnisse | Das Cluster Biotech im Kanton Zürich Ergebnisse | Das Cluster Biotech im Kanton Zürich Das Cluster Biotech im Kanton Zürich «Wir haben uns entschieden, im Bio-Technopark zu bleiben, weil wir mehr in der Biotech-Kultur bleiben wollten. Die Leute hier sind jünger und kommen mit frischen Ideen von anderen Firmen und den Hochschulen in Zürich. Es ist weniger formell, spontaner und dynamischer als im Pharma Cluster in Basel.» CEO eines Unternehmens im Bio-Technopark Für diese Studie wurden Personen aus Unternehmen im Bio-Technopark Schlieren befragt, in welchem der Grossteil an F&E-intensiven Unternehmen des Clusters Biotech im Kanton Zürich ansässig ist. Abbildung 7 Abbildung 8 Resultate aus Studienteilnehmerbefragung: Informeller und formeller Wissensaustausch mit Externen Externer Wissensaustausch im Innovationsprozess in den Clustern Biotech Neue Mitglieder des Bio-Technoparks müssen strenge Qualitätskriterien bezüglich Innovation, Produkt, Technologie, Ethik und Finanzierung erfüllen. Wenn möglich versuchen die Unternehmen Synergien zu finden. Beispiele sind der gemeinsame Betrieb von Tierställen oder der IT-Infrastruktur und die Nutzung von Geräten. Der Bio-Technopark Schlieren hilft Unternehmen, schnell reagieren zu können, indem sie Labors flexibel dazumieten und auch wieder abgeben können. «Die Kultur und die Leute hier im Bio-Technopark sind sehr gut. Man spricht offen und konstruktiv miteinander.» CSO eines Unternehmens im Bio-Technopark Die Interviewten empfinden die Nähe zu den Hochschulen und das Image Zürichs als innovativen und erfolgreichen Biotech-Standort auf der Kunden- und Investorensuche als besonders entscheidend. Im Cluster Biotech sind die Mitarbeitenden gut vernetzt. Solange es sich nicht um wettbewerbsentscheidende Themen handelt, fragen sie sich gegenseitig um Rat. Sie tauschen sich aus Geheimhaltungsgründen und auch wegen fehlender inhaltlicher Überschneidungen weniger über Technologie oder den Markt aus. Dafür ist der Austausch zu Themen wie Unternehmensführung und -organisation gut etabliert. Erfahrenere Unternehmer teilen Ihr Know-how, wie sie ihre Produkte erfolgreich entwickeln und verkaufen können, mit jüngeren Unternehmern. Gering Informell Mittel Hoch Austausch-Intensität Formell Ideen Kanton Zürich Weltweit 53 % 54 % 47 % 54 % Angaben in Prozent aller Teilnehmer pro Cluster mit häufigem bis sehr häufigem Austausch (z.B. mit Kunden, ehemaligen Arbeitskollegen, Konkurrenten, Hochschulen) Phasen im Innovationsprozess Der Bio-Technopark Schlieren wurde 2002 mit dem Ziel gegründet, Organisationen mit angewandter BiotechForschung die nötige Infrastruktur anzubieten. Er erstreckt sich über mehrere Gebäude und beherbergt über 40 Unternehmen und akademische Forschungsgruppen. Die meisten Unternehmen sind Spin-offs der Universität Zürich und der ETH Zürich und entwickeln in frühen Phasen Therapeutika und Diagnostika. Zum Teil tun sie dies in Kollaboration mit etablierten Pharma-Unternehmen. Biotech Forschung & Entwicklung Neue Produkte & Dienstleistungen Tabelle 4: Top-3-Interaktionspartner der Unternehmen und wichtigste Austauschthemen im Cluster Biotech mit Einfluss auf Innovationsaktivitäten Tabelle 3 Cluster Biotech, Stärken und Schwächen Cluster-Entwicklungsphase: Wachstum Die Top-3-Interaktionspartner Stärken Schwächen 1. ETH, Uni Zürich Forschungstrends, Technologien • Wettbewerbsfähige Infrastruktur • Zusammenarbeit mit Hochschulen und Forschung • Wachsende Start-up-Szene • Erfahrungsaustausch zwischen Start-ups • Talentpool/Fachkräfte • Nähe zur Pharma-Industrie in Basel • Nachhaltiges Wachstum des Campus, grösstenteils durch private Mittel finanziert und proaktiv gefördert • Schwach ausgeprägtes Image des Clusters verglichen mit anderen Biotech-Clustern weltweit • Schwierige Start-up-Finanzierung • Mangel an internationalen Konferenzen oder Messen • Teure Kostenstruktur für Produktion • Wenig Wissenstransfer von Hochschulen in späteren Phasen 2. Berater / Verwaltungsrat Markt, Strategie 3. Unternehmen im Bio-Technopark Forschungstrends, Technologien 15 16 Ergebnisse | Das Cluster Cleantech im Kanton Zürich Ergebnisse | Das Cluster Cleantech im Kanton Zürich Das Cluster Cleantech im Kanton Zürich Die Standortförderung des Kantons Zürich bearbeitet den Cleantech Cluster. Diesem gehören Unternehmen an, die zum Schutz und zur Erhaltung der natürlichen Ressourcen beitragen. Abbildung 9 Abbildung 10 Resultate aus Studienteilnehmerbefragung: Informeller und formeller Wissensaustausch mit Externen Externer Wissensaustausch im Innovationsprozess in den Clustern Cleantech Die befragten Personen tauschen sich seltener übergreifend im Cluster Cleantech aus, sondern häufiger mit Personen aus Unternehmen, die den gleichen Markt bearbeiten oder in den gleichen Fachverbänden vertreten sind. Sie erachten die Nähe zu den Hochschulen, die Partner- und Lieferanten-Netzwerke in der Region Zürich und die Verfügbarkeit von Fachkräften als die grössten Stärken des Standorts. Mehrere Interviewte äusserten den Wunsch, mehr Synergien zu anderen Cleantech-Unternehmen zu finden und zu nutzen, da der Wissensaustausch auf gewissen Ebenen nutzbringend sein könnte. Gering Informell Mittel Hoch Austausch-Intensität Formell Ideen Kanton Zürich 38 % «Wenn mich jemand fragt, ob wir eine CleantechFirma sind, würde ich zurückfragen, was derjenige denn darunter versteht.» CEO, Alternative Energien Weltweit 54 % 31 % 54 % Angaben in Prozent aller Teilnehmer pro Cluster mit häufigem bis sehr häufigem Austausch (z.B. mit Kunden, ehemaligen Arbeitskollegen, Konkurrenten, Hochschulen) Phasen im Innovationsprozess Die Unternehmen in dieser Studie sind in ganz unterschiedlichen Bereichen wie nachhaltige Mobilität, erneuerbare Energien oder Abwasserbehandlung tätig. Cleantech Forschung & Entwicklung Neue Produkte & Dienstleistungen Tabelle 6 Top-3-Interaktionspartner der Unternehmen und wichtigste Austauschthemen im Cluster Cleantech mit Einfluss auf Innovationsaktivitäten Tabelle 5 Cluster Cleantech, Stärken und Schwächen Cluster-Entwicklungsphase: Bildung Die Top-3-Interaktionspartner Stärken Schwächen 1. Fachhochschulen, Universitäten Forschungstrends, gemeinsame Projekte • Traditionell starke Forschung an Hochschulen und Unternehmertum zu Umwelt-Themen in der Region • Grosses Potenzial für transdisziplinäre Innovationen mit gesellschaftlichem Nutzen im Cleantech-Bereich • Internationale Unternehmen mit internationaler Ausstrahlung ansässig • Spezialisierte Lieferanten • Austausch über verschiedene Thememgebiete innerhalb des Clusters Cleantech selten • Der Begriff Cleantech wird eher als Marke und Marketinginstrument denn als ein regionales Cluster basierend auf Vernetzung und Interaktionen zwischen den Unternehmen wahrgenommen • Schwaches Zugehörigkeitsgefühl von Unternehmen zum Cleantech-Cleantech • Teure Kostenstruktur für Produktion 2. Partner und Dienstleister Technologie, gemeinsame Projekte 3. Kunden Problemorientiert, Kundenbedürfnisse 17 18 Ergebnisse | Das Cluster ICT im Kanton Zürich Ergebnisse | Das Cluster ICT im Kanton Zürich Das Cluster ICT im Kanton Zürich Abbildung 11 Abbildung 12 Resultate aus Studienteilnehmerbefragung: Informeller und formeller Wissensaustausch mit Externen Externer Wissensaustausch im Innovationsprozess in den Clustern Der Kanton Zürich ist das Zentrum der ICT-Industrie der Schweiz und mit einem Anteil von über 8 Prozent an der Bruttowertschöpfung im Kanton einer der Haupttreiber der regionalen Wirtschaft. ICT ICT Gering Informell Während der letzten Jahre hat die Anzahl Spin-offs aus den Hochschulen kontinuierlich zugenommen. An der ETH Zürich war ICT zusammen mit Elektrotechnik der Bereich mit den meisten Spin-offs im Jahr 2014. Die meisten Finanzierungsrunden wurden im Kanton Zürich von ICT Unternehmen abgeschlossen, und zwar rund 27. Nach Medizintechnologie war ICT der Sektor mit der höchsten Finanzierungssumme im Kanton Zürich im 2014.10 Auch arbeiten heute noch mehr als die Hälfte aller Angestellten im Cluster ICT in der Softwareentwicklung, doch der stärkere 19 Formell Hoch Ideen «Wenn du eine Idee und Mittel hast,dann ist die Time-to-Market immer ganz wichtig. Wenn du alles selber baust, geht das einfach zu langsam. Du musst dich vernetzen, um schneller zu sein.» Kanton Zürich 75 % 29 % CEO eines Softwareentwicklungsunternehmens Weltweit 36 % Zufluss von Start-ups, kombiniert mit der Ansiedlung internationaler Unternehmen, hat eine Strukturänderung im Cluster ICT in Gang gesetzt. Eine einzigartige Eigenschaft des Clusters ICT, die von den Interviewten häufig erwähnt wird, ist die Offenheit und die Bereitschaft, Wissen zu teilen und Unterstützung zu geben. Es besteht eine Fülle an Veranstaltungen und informellen Kontakten zwischen ICT-Unternehmen und viele Personen engagieren sich weit über ihre Verantwortung im Unternehmen hinaus für das Cluster ICT. Geteilte Arbeitsräume wie im Bluelion* oder im Impact Hub Zürich** bieten die physischen Austauschplattformen dafür. Fragen zu Management und Unternehmensführung, neuen Technologien und zur Marksituation sind Themen, über die sich die Befragten am häufigsten austauschen. Dies führt dazu, dass sich Vertreter von eigentlichen Konkurrenten gegenseitig aushelfen und informieren. Befragte aus Unternehmen mit lokalen Kunden finden die geografische Nähe zu ihren Kunden wichtig, da sie in Gesprächen und Innovationsworkshops den Kunden neue Lösungen oder Technologien vorstellen können und schnelles Feedback erhalten. Zusätzlich organisieren sie Veranstaltungen für Mitarbeiter anderer Unternehmen, bei welchen eigene Mitarbeiter oder eingeladene Spezialisten über ihre Erfahrungen und ihre Expertise mit neuen Technologien oder Tools sprechen. * www.bluelion.ch ** www.zurich.impacthub.net 32 % Angaben in Prozent aller Teilnehmer pro Cluster mit häufigem bis sehr häufigem Austausch (z.B. mit Kunden, ehemaligen Arbeitskollegen, Konkurrenten, Hochschulen) Phasen im Innovationsprozess Die ersten Unternehmen im Cluster ICT waren ICT Dienstleister und Softwareentwickler für die Finanzdienstleistungsindustrie im Kanton Zürich. Die ETH Zürich ist einer der Hauptpioniere der frühen weltweiten Informatikforschung und Softwareentwicklung. Sie arbeitete als erste Hochschule in Kontinentaleuropa mit einem Computer und entwickelte dabei die erste erschwingliche komplette Programmiersprache für den Personal Computer von IBM. Doch trotz grossen Forschungserfolgen und bahnbrechenden Entdeckungen blieben die Spin-off-Aktivitäten der Hochschulen lange Zeit aus. Mittel Austausch-Intensität Forschung & Entwicklung Neue Produkte & Dienstleistungen Tabelle 7 Cluster-Entwicklungsphase: Reife/Transformation Cluster ICT, Stärken und Schwächen Stärken Schwächen • • • • • • • • Zum Teil lückenhafte Einbindung der Start-ups in die ICT-Verbandswelt • Wenig Übernahmemöglichkeiten für Startups durch Grossunternehmen im Cluster • Mangelnde Finanzierungsmöglichkeiten • Kommerzialisierung aus Hochschulen verbesserungsfähig • Fachkräftemangel Hohe Dichte an ICT-Unternehmen Grosse Diversität an Veranstaltungen Unterstützung in Netzwerken, Verbänden und Interessengruppen Intensiver informeller Austausch Forschungszentren von Unternehmen ansässig Lokale Kunden (Schwerpunkt Finanzindustrie) Initiative eZürich und Imagekampagnen für ICT-Ausbildung Tabelle 8 Top-3-Interaktionspartner der Unternehmen und wichtigste Austauschthemen im Cluster ICT mit Einfluss auf Innovationsaktivitäten 1. Kunden Problemorientiert, Kundenbedürfnisse 2. Partner und Konkurrenten Erfahrungsaustausch, Technologie, Markt, Management 3. Hochschulen Forschungstrends, Technologien Die Top-3-Interaktionspartner 20 Ergebnisse | Vier Haupterkenntnisse der Studie Ergebnisse | Vier Haupterkenntnisse der Studie Vier Haupterkenntisse der Studie 1. Der Nutzen von Clustern variiert je nach Cluster-Grösse und Alter der Unternehmen. Netzwerke in den Clustern Grösse des Clusters Aufgrund der geführten Interviews wurde klar, dass die Netzwerke in den Clustern verschiedene Nutzen erfüllen. Durch persönliche Kontakte und Zusammenarbeit innerhalb der Cluster führen sie zu Vertrauen zwischen Mitarbeitern verschiedener Unternehmen, was viele der Interviewten als wichtigen Grundpfeiler des Wissensaustauschs betrachten. Die Rekrutierung von Abgängern der Hochschulen und aus anderen Unternehmen ist ein anderer oft genannter wichtiger Nutzen der drei untersuchten Cluster. Die daraus entstehenden Netzwerke ermöglichen den Austausch von Ideen oder persönlichen Erfahrungen mit Kunden oder über neue Technologien und kontextspezifisches Know-how. Ein solcher Austausch kann nicht durch globale Kontakte ersetzt werden, weil das Beobachten anderer Fachleute und Einsichten dazu, wie Experten oder Führungskräfte denken und Probleme lösen, nur durch physische Begegnungen in manchmal zufälligen Geschäfts- und Alltagssituationen möglich sind. Eine bestimmte Mindestgrösse des Clusters regt einen dynamischen Austausch zwischen den Unternehmen an und motiviert Unternehmensvertreter, Zeit in Veranstaltungen, Verbände und andere Aktivitäten im Cluster zu investieren. Das Image eines Clusters kann auch erst mit einer gewissen Grösse aufgebaut werden, weil die Unternehmen erst dann das Cluster nach aussen repräsentieren können. Erfahrene Unternehmer im Cluster wollen die Unterstützung weitergeben, die sie selbst einmal erhalten haben, das Ökosystem verbessern in dem sie arbeiten und leben, und zur internationalen Sichtbarkeit der Cluster beitragen: Sie agieren quasi als WissensGatekeeper. Diese Aktivitäten wiederum führen zu mehr Gelegenheiten für den Wissens- und Erfahrungsaustausch. Im Cluster Cleantech ist der Nutzen für die Unternehmen noch zu wenig ausgeprägt. Das Cluster muss zuerst eine kritische Grösse erreichen, eine genügend starke Identität gegen innen und ein Image gegen aussen entwickeln, um für die Unternehmen einen Mehrwert zu bieten. In der Ansicht der Befragten weist das Cluster ICT für die Unternehmen den höchsten Nutzen auf. «Je erfahrener wir wurden, desto mehr wurden wir von Start-ups aus verschiedenen Bereichen angefragt, ob wir ihnen in gewissen Fragen wie Arbeitsoder Geheimhaltungsverträgen weiterhelfen können.» CEO eines Unternehmens im Bio-Technopark Alter der Unternehmen Dazu trägt auch die Heterogenität der Expertise von Unternehmen im Cluster ICT bei – sei dies in neuen Technologien, Projektmanagement oder Softwaretesting. Dienstleister und Unternehmen mit lokalen Kunden profitieren speziell ausgeprägt von ihrem Engagement im Cluster ICT. Das Cluster Biotech kommt den Unternehmen auch auf verschiedene Arten zu Gute, wobei vor allem Start-ups in den Anfangsphasen den grössten Nutzen beim Kontakteknüpfen sowie beim Informations- und Wissensaustausch finden. Der Nutzen von Clustern verändert sich auch mit der Erfahrung und dem Alter der Unternehmen. Start-ups profitieren tendenziell mehr vom externen Wissensaustausch, da sie weniger Wissen in den Bereichen Management, Technologie und Markt besitzen. Sie können durch Beobachten und Erfahrungen anderer lernen, wie organisatorische, strategische und technologische Lösungen implementiert werden und inwiefern dies für sie relevant ist. Kontakte knüpfen, gesellschaftliche Treffen und Kollaborationspartner finden sind Nutzen, die für Start-ups wichtiger sind als für etablierte Unternehmen. Abbildung 13 Der Nutzen von Netzwerken in den Clustern Biotech Gering Cleantech Mittel Hoch Gering ICT Mittel Hoch Gering Mittel Hoch Nutzen Sich als Teil der Szene fühlen Kontakte knüpfen und gesellschaftliche Treffen lokale* Start-ups Kollaborationspartner finden Start-ups Dienstleister Ideen diskutieren und austauschen lokale* Rekrutierung lokale* Informations- und Wissensquelle Start-ups lokale* Image des Clusters * Unternehmen mit lokalen Kunden 21 22 Ergebnisse | Vier Haupterkenntnisse der Studie Ergebnisse | Vier Haupterkenntnisse der Studie 2. Der Austausch zwischen Unternehmen in den drei Wissensbereichen Management, Markt und Technologie ist höher, wenn ein lokaler Markt existiert. Basierend auf den Einsichten aus den Interviews kann das ausgetauschte Wissen zwischen Unternehmen in die drei Hauptbereiche Management, Markt und Technologie eingeteilt werden. Mitarbeiter verschiedener Unternehmen schneiden im Austausch oft mehrere Wissensbereiche an und gewisses Know-how kann nicht eindeutig einem Wissensbereich zugeordnet werden. Lokale Kunden im Cluster Unternehmen mit lokalen Kunden haben tendenziell mehr Austausch in den drei Wissensbereichen, Management, Markt und Technologie. Auch sind Unternehmen mit einem lokalen Markt mit vielen verschiedenen Akteuren im Cluster-Ecosystem vernetzt und in hohem Masse daran interessiert, Wissen über die Marktsituation, Konkurrenten und Kunden zu gewinnen. Innovative Kunden helfen bei der Vermarktung neuer Dienstleistungen und Produkte, denn sie motivieren die Unternehmen dazu, selbst auch innovativ zu bleiben. 23 Abbildung 14 Markt Drei Haupt-Wissensbereiche im Austausch zwischen Unternehmen in Clustern Wissen zu Markt und Kunden Beispiele • Infos zu neuen Projektausschreibungen • Marktsituation • Neue Kundenbedürfnisse • Erfahrungen mit Kunden • Markttrends Pilotprojekte werden vorzugsweise mit lokalen Kunden durchgeführt, da es dabei wichtig ist, die Reaktionen der Kunden vor Ort zu beobachten und Probleme schnell zu erfassen. Zudem sind persönliche Kontakte zu den Kunden vor Ort und der gemeinsame kulturelle Hintergrund ein Vorteil zur Durchführung innovativer Projekte. In dieser Studie befinden sich im Cluster ICT die meisten Unternehmen mit lokalen Kunden, was mit ein Grund für den intensivsten Austausch in diesem Cluster ist. Die Mehrheit der Unternehmen in den Clustern Biotech und Cleantech sind auf globale Märkte ausgerichtet. Markt Unternehmen «Wir haben das Glück, dass wir mit allen Kunden eine sehr gute Bindung haben. Da hören wir auch sehr viele Dinge: Was läuft gut, was schlecht und was gibt es Neues auf dem Markt.» Management Technologie CEO eines internationalen Unternehmens im Cluster ICT Management Wissen zur Koordination und Steuerung von Ressourcen und Prozessen der Organisation Technologie Wissen zu Prozess und Ausführung der Produkt- und Prozessentwicklung Beispiele Beispiele • Firmenführung • Patentanmeldungen • Vertragsaufsetzung • Bonusprogramme für Mitarbeiter • Marketingausgaben vergleichen • Personalmanagement • E  rfahrungen mit neuen Technologien, Software, Tools • Ideen zu Lösungen technischer Probleme • Ideen für neue Produkte oder Lösungen • Wissenschaftliche Erkenntnisse • Best Practices zur Nutzung einer Methode 24 Ergebnisse | Vier Haupterkenntnisse der Studie Ergebnisse | Vier Haupterkenntnisse der Studie Abbildung 15 Wissensdimensionen Explizit 3. Konkurrenten im Cluster tauschen implizites Wissen am häufigsten durch Mitarbeitermobilität und Projektzusammenarbeit aus. Kann auf globaler Ebene ausgetauscht werden Unternehmen IP-Rechte Neue Mitarbeiter sind in allen Branchen eine substanzielle Quelle von implizitem Wissen. Daher sind Mitarbeiterwechsel zwischen Konkurrenten eine wichtige Quelle impliziten Wissens. Unternehmen konkurrenzieren sich dabei auf dem Markt um Kunden, Mitarbeiter oder Investoren. Eine hohe Konzentration von Personen, die am gleichen Standort an ähnlichen Problemen arbeiten, beschleunigt den Innovationsprozess, da dadurch implizites Wissen über mögliche Lösungsansätze besser geteilt und erweitert werden kann. Neues implizites Wissen entsteht, wenn bestehendes Wissen in einem neuen Kontext angewandt wird, zum Beispiel wenn Marketingwissen für die Einführung eines neues Produkts angewandt wird. Dies macht Regionen mit einem Cluster-Ecosystem zu einem bevorzugten Standort für Unternehmensgründungen und Niederlassungen internationaler Technologieunternehmen. Implizites Wissen befindet sich zum Beispiel im technischen Know-how von Mitarbeitern und im Wissen über Kundeneigenschaften oder Führungsfähigkeiten – dessen Transfer braucht am ehesten physische Nähe. Es braucht genügend Zeit, welche die Parteien für den Austausch von implizitem Wissen miteinander verbringen. Darum ist die Zusammenarbeit im Projekten eine gute Plattform für den Austausch von implizitem Wissen. Blogs, Publikationen Unternehmen Skills von Unternehmen Partnern (alle Themen) Unternehmen Markttrends ProjektmanageUnternehmen ment-Skills Online- Unternehmen Communities (Tech) KundenUnternehmen bedürfnisse «Ich tausche mich mit Geschäftsführern von Mitbewerbern aus: Wie der Markt läuft, wie ihr Gefühl ist, jenseits von diesen Statistiken, die geschrieben werden.» Technisches Unternehmen Know-how von Mitarbeitern Implizit Die Nähe im Cluster hilft, Unsicherheiten zu reduzieren und gemeinsame Visionen über neue Technologien oder Geschäftsmöglichkeiten zu bilden. In Clustern können direkte, teure Lernerfahrungen durch indirektes Lernen aus Erfahrungen anderer ersetzt werden. Dies kann Unternehmen Kosten und Zeit im Innovationsprozess sparen. Der wertvollste Wissensaustausch in den drei untersuchten Clustern erfolgt vor allem durch den persönliche, informellen Austausch sowie durch Mitarbeitermobilität und Projektzusammenarbeit zwischen den Unternehmen. Standards Unternehmen CEO, Cluster Cleantech (Solarenergie) Unternehmen Führungsskills Austausch ermöglicht durch persönliche Interaktion Proprietär «Wir haben einen regelmässigen Austausch mit Konkurrenten. Wir treffen uns und besprechen, woran wir momentan arbeiten, mit welchen Kunden. Wir stellen uns auch gegenseitig Fragen, zum Beispiel wie man das Softwaretesting organisiert.» Öffentlich Abbildung 16 Externer Wissensaustausch zwischen Konkurrenten in den Clustern Biotech Gering Mittel Cleantech Hoch Gering Mittel ICT Hoch Gering Mittel Hoch Austauschintensität CEO, Cluster ICT (Softwareentwicklung) Technologie Markt Management 25 26 Ergebnisse | Vier Haupterkenntnisse der Studie Ergebnisse | Vier Haupterkenntnisse der Studie 4. Neue Management-Ansätze (Management-Innovationen) sind ein schwach ausgeprägter, aber innovationsrelevanter Bereich der Unternehmen in den Clustern. Abbildung 17 Innovationsrelevante Bereiche, in welchen sich Unternehmen besser als ihre Konkurrenz einschätzen Einsatz neuer Technologien Die Umfrageresultate zeigen, dass viele Unternehmen in den Clustern Biotech, Cleantech und ICT ihre Stärke in Produkt- und Dienstleistungsinnovationen sehen, was wegen der technologischen Ausrichtung in diesen Branchen zu erwarten war. In zwei Aspekten schätzen sich die Unternehmen besonders schwach ein. Zum einen bei der Senkung der Produktionskosten (wegen der lokalen Kostenstrukturen nicht überraschend), zum anderen bei neuen Management-Ansätzen, also zum Beispiel bei neuer Organisationsstrukturen, Anreizsystemen, oder Wissensmanagementsystemen. Die Interviewten sind sich der Wichtigkeit von innovativen Ansätzen im Management für ihr Unternehmen wohl bewusst, jedoch fehlt vielen die Zeit, um sich das nötige Wissen über innovative Management-Praktiken anzueignen und diese danach auch einzusetzen. «Ich sehe grosses Potenzial bei der gemeinsamen Kundenansprache.» CEO, Cluster ICT Langfristig können neue Herangehensweisen im Management zu Wettbewerbsvorteilen gegenüber Konkurrenten führen, da Management-Innovationen komplex und schwierig nachahmbar sind. Management- und Führungsprinzipien sind oft tief verwurzelt in den Denkmustern von Managern und Geschäftsführern. Darum braucht es ausreichend Zeit und ein starkes Führungsteam, um Veränderungen der bisherigen Grundsätze fürs Organisieren, Führen, Koordinieren oder Motivieren in Unternehmen durchzusetzen – vor allem wenn es sich um unkonventionelle Ansätze handelt. 82 % ICT Neue Produkte oder Services 70 % Cleantech 46 % 46 % Zusätzliche Aufträge best. Kunden 61 % 55 % Neue Kunden Neue Produktionsprozesse 46 % 43 % 42 % Neue ManagementAnsätze Senkung Produktionskosten 29 % 29 % 23 % 23 % 23 % 23 % 54 % 92 % Biotech 54 % 62 % 45 % 23 % Angaben in Prozent aller Teilnehmer pro Cluster 27 28 Ergebnisse | Ergänzende Hintergrundinformationen zum Innovationsund Clustergeschehen am Standort Zürich Ergebnisse | Ergänzende Hintergrundinformationen zum Innovationsund Clustergeschehen am Standort Zürich Ergänzende Hintergrundinformationen zum Innovations- und Clustergeschehen am Standort Zürich Innovationspark Zürich: Ein Generationenprojekt Die Grundlage für die Schaffung eines nationalen Innovationsparks bildet das Forschungs- und Innovationsförderungsgesetz des Bundes vom Dezember 2012. Der nationale Innovationspark wird sich aus zwei Hubstandorten in Lausanne und Zürich und einer Anzahl Netzwerkstandorten in anderen Kantonen zusammensetzen. Der Kanton Zürich als Initiant und Träger des Innovationsparks Zürich plant, auf dem Flugplatzareal Dübendorf in Etappen bis zu 70 Hektaren mit urbanen Strukturen zum Arbeiten und Leben (Einkaufen, Konferenzräume, Gastronomie, Hotellerie, Freizeitstätten etc.) zu bebauen und zu nutzen. Im Innovationspark Zürich sollen etablierte nationale und internationale Unternehmen sowie KMUs zusammen mit lokalen Forschungsinstitutionen wie der ETH Zürich, der Universität Zürich und den Fachhochschulen innovative Produkte, Prozesse und Dienstleistungen entwickeln, die erfolgreich am Markt bestehen können. Ein wichtiges Ziel des Innovationsparks Zürich ist die Förderung der Vernetzung von Wissensträgern und die Schaffung von Begegnungszonen zum Austausch. Die thematische Ausrichtung des Innovationsparks Zürich orientiert sich an den bestehenden fachlichen «Im Kanton Zürich soll ein Park mit internationaler Ausstrahlung entstehen, der die Tradition der Schweiz, innovative Leistungen schneller am Markt zu erbringen, idealerweise unterstützt. Der Kanton Zürich schafft dafür die nötigen Rahmenbedingungen in Zusammenarbeit mit den zukünftigen Akteuren aus Wissenschaft und Wirtschaft.» Regierungsrätin Carmen Walker Späh, Volkswirtschaftsdirektorin des Kantons Zürich 29 Schwerpunkten der Wissenschaft und an der Branchenstruktur im Kanton Zürich. Im Wesentlichen aber hängt sie von den Tätigkeiten der zukünftigen Akteure im Innovationspark Zürich ab. Mögliche Themenschwerpunkte sind Life Science und Lebensqualität, Engineering und Umwelt sowie digitale Technologien und Kommunikation. www.innovationspark.zh.ch «Ich halte sehr viel davon, wenn man sich mit Leuten relativ schnell und ohne viel Aufwand zusammensetzen kann, um Dinge informell zu besprechen. Denn genau diese Gespräche sind so unglaublich wichtig für innovative Projekte. Die können Sie über Distanz relativ schwierig führen. Darum wäre der Innovationspark ein grosser Standortvorteil.» Manager, Cluster ICT «Aus eZürich ist ein Drive entstanden. Man kennt sich besser und fühlt sich wirklich zugehörig. Das Netzwerk ist breiter geworden.» CEO, Cluster ICT eZürich eZürich steht für Köpfe, Ideen und Projekte, die den ICT- und Wirtschaftsstandort Zürich voranbringen. Durch die Pflege eines Kooperationsnetzwerks zwischen Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung werden im Rahmen von eZürich Synergien geschaffen und Projekte angestossen, die den ICT-Standort Zürich stärken. Das Netzwerk wird koordiniert von der Standortförderung beim Amt für Wirtschaft und Arbeit des Kantons Zürich. www.ezuerich.ch Life Science Zurich Das Life Science Zurich Business Network (LSZBN) wurde 2011 zur Förderung der Zusammenarbeit zwischen den Life-Science-Akteuren aus Hochschulen, Industrie und Behörden im Grossraum Zürich gegründet. Die Kompetenzplattform dient der lokalen Vernetzung und will die internationale Ausstrahlungskraft verstärken. Neben der Organisation verschiedener Netzwerkanlässe nahm das LSZBN zusammen mit weiteren europäischen Life-Science-Standorten an einem dreijährigen EU-Forschungsprojekt teil. Das LSZBN ist Teil der 2011 von Universität Zürich und ETH Zürich gegründeten Initiative Life Science Zurich zur Vernetzung der Forschung. Life Science Zurich besteht aus weiteren Einheiten wie der Graduate School, dem Young Scientist Network, dem Learning Center sowie Communication & Events. www.lifescience-businessnetwork.ch 30 Ergebnisse | Cluster-Event an der ETH Zürich Ergebnisse | Cluster-Event an der ETH Zürich Cluster-Event an der ETH Zürich: Reaktionen zur Studie und Auswertung der Teilnehmerbefragung Frage A Frage B Frage C Welche Art von Austausch oder Zusammenarbeit fehlt Ihnen im Kanton Zürich? In welchem Prozess könnte Ihr Unternehmen Kosten senken durch die Zusammenarbeit mit Externen? Mit Akteuren aus welchem Cluster wünschen Sie sich mehr Austausch? Anzahl Antworten und Antwortbeispiele Anzahl Antworten und Antwortbeispiele Anzahl Antworten und Antwortbeispiele 17 13 Finanzierungsmöglichkeiten • Finance: Austausch zwischen Start-ups und Kapitalgebern im Fintech-Bereich 28 Kooperationen 9 5 3 Am Cluster-Event vom 26.2.2015 an der ETH Zürich wurde diese Forschungsstudie rund 80 eingeladenen Vertretern aus Organisationen im Cluster-Ecosystem des Kantons Zürich vorgestellt. Der Cluster-Event bot die Gelegenheit, zusätzlich zu den untersuchten Clustern Vertreter aus Finanzierungs- und Beratungsunternehmen, anderen Cluster-Organisationen, der öffentlichen Verwaltung und weiteren Clustern einzubeziehen. Die Teilnehmenden wurden gebeten sich zu ihren Cluster-Bedürfnissen zu äussern. 31 Die meist gennante Art von Austausch oder Zusammenarbeit, die sich die Teilnehmenden im Kanton Zürich vermehrt wünschen, bezieht sich auf die Finanzierungsmöglichkeiten. In den vorgängigen Interviews zu dieser Studie wurden die Möglichkeiten zur Frühfinanzierung im Kanton Zürich ebenfalls als spärlich bezeichnet, was hier nochmals klar zum Ausdruck kam. Das grösste Potenzial für Kostensenkungen durch externe Zusammenarbeiten sehen die Teilnehmenden in den Prozessen der Produkt- und der technischen Entwicklung. Ein Bedürfnis, welches bei dieser Befragung während des Cluster-Events noch stärker als bei den Interviews zum Ausdruck kam, ist die vermehrte gemeinsame Infrastrukturnutzung. Die Antworten auf die dritte Frage zeigen die übergreifende Bedeutung von ICT für alle anderen Cluster: Das Cluster ICT wurde als der meistgewünschte Partner für einen clusterübergreifenden Austausch genannt. 3 1 Marketingpartnerschaften • Cleantech: Gemeinsame Imagekampagne für Themensensibilisierung und Rekrutierung junger Leute 16 Infoplattform zu Clustern • Kreativwirtschaft: Ideenplattform für Forschung und Industrie Verbesserung der Start-up-Bedingungen • Beratung und Clusterorganisationen: Gründerzentren mit Infrastruktur und Büroflächen 10 8 3 2 Verbandszusammenarbeiten • ICT: Mehr Austausch zwischen Investoren, Start-ups, Hochschulen und Politik, erfolgreiche Unternehmer als Vorbilder sichtbar machen Vertrieb und Marketing • Cleantech: Gemeinsames Engagement von PR-Fachleuten und Outsourcing von Direktmarketing • Life Science: Gemeinsamer Marktauftritt im Ausland Fachmessen/-kongresse • Life Science: Veranstaltung von internationalen Medtech-Fachkongressen 25 1 • Tourismus: Entwicklung von Tourismus-Apps • Nanotech: Aufbereitung von Kunden- und Nutzerdaten • Cleantech: Entwicklung smarter Lösungen zur Vernetzung von Energie und ICT im Eigenheim 16 14 Beschaffung 13 • Forschung/Hochschulen: Zusammenarbeit in Beschaffung, Unterhalt und Bedienung aufwändiger Geräte 10 Produktion • Finance: Softwareeinsatz zur Prozessoptimierung ICT • Life Science: Entwicklung von Games zur Unterstützung in Rehabilitation und Therapie • ICT: Service-Entwicklung für neue Märkte Forschungskooperationen • Aerospace: KMUs unterstützen bei Zugang zu Forschungs- und Entwicklungseinheiten • Tourismus: Gemeinsame Produktentwicklung mit Marketingorganisationen • Kreativwirtschaft: Austauschplattformen zur Definition von Qualitätsstandards, Erschliessung neuer Märkte und Diskussion von Projektideen • Nanotech: Reinraum-Infrastruktur • Politik/Behörden: Public-PrivatePartnerships im Gesundheitsbereich zur Koordination von Bildungs- und Versorgungsinstitutionen und der Infrastrukturplanung 11 Produktentwicklung und technische Entwicklung 3 Kreativwirtschaft Finance Life Science • ICT: Einführung von Life Science Clouds Cleantech • Aerospace: neue Cleantech-Elemente in Produktion einführen Aerospace Behörden • Schlanke Bewilligungsverfahren bei Behörden 2 Behörden IT • Politik/Behörden: IT-Einsatz zwischen Gemeinden zur Prozessoptimierung Ausbildung • Cleantech: Gemeinsame Seminare Um mehr über die Cluster-Aktivitäten im Kanton Zürich zu erfahren, besuchen Sie www.standort.zh.ch/cluster. Weitere Beispiele • Finance: Bedürfnisse verschiedener Cluster kennenlernen • Kreativwirtschaft: Zukunftsideen austauschen und Anknüpfungspunkte zu anderen Clustern finden • Beratung und Clusterorganisationen: Informationsaustausch über Innovationen in den anderen Clustern zur Förderung des Verständnisses der einzelnen Cluster 32 Schlussfolgerungen und Empfehlungen Schlussfolgerungen und Empfehlungen Schlussfolgerungen und Empfehlungen Viele Standortförderungen zählen heute das Cluster-Management zu ihrem Aufgabenbereich, weil sie die langfristigen wirtschaftlichen Vorteile von erfolgreichen Clustern erkannt haben. Förderung bestehender Stärken Faktoren für Standortentscheide Zum einen können Cluster aufgrund weltweiter Marktpotenziale oder Technologietrends aktiv aufgebaut werden. Zum anderen kann ein Cluster-Management geografisch konzentrierte Branchen in einer Region unterstützen. Viele Ansätze in der Praxis liegen zwischen diesen beiden Extremen. Sie bauen einerseits auf bestehenden wirtschaftlichen Stärken einer Region auf und versuchen andererseits potenzielle Chancen in neuen Märkten zu erkennen und zu fördern. Die Einbeziehung der Unternehmen bei der Cluster-Entwicklung und -förderung erhöht die Erfolgschancen eines Clusters erheblich. Eine aktuelle Studie von mehr als 179 Regionen und 40 Cluster-Ecosystemen in den USA zeigt, dass Regionen vor allem in ihre wirtschaftlichen Stärken investieren sollten, um Wachstum zu erreichen, anstatt ganz neue Industrien in der Region aufzubauen.11 Gemäss der Studie bestehen die erfolgreichsten Regionen aus ClusterEcosystemen, also mehreren Clustern, und fokussieren nicht ausschliesslich auf ein Cluster. Die Lebensqualität im Kanton Zürich liegt der Innovationsfähigkeit der Region als wesentlicher Erfolgsfaktor zugrunde, denn sie ermöglicht die Anziehung und Ausbildung eines weltweit hochklassigen Talentpools in Forschung und Industrie. Faktoren wie Fachkräftemangel, der starke Schweizer Franken oder ungenügend vorhandenes Risikokapital in frühen Start-up-Phasen sind potenzielle Risiken für das Wachstum des Cluster-Ecosystems im Kanton Zürich. Dabei sind politische Entscheide und Kosten für Saläre, Immobilien und Steuern ein Risikofaktor für Innovationsaktivitäten. Es kann jedoch beobachtet werden, dass für hochinnovative Branchen häufig letztlich nicht die Kosten, sondern andere Kriterien wie der Zugang zu einem Talentpool, eine robuste Infrastruktur für Forschung und Entwicklung oder die Nähe zu Lieferanten und Partnern den Ausschlag für einen positiven Standortentscheid geben. Kollaboration im Cluster-Management Die heutige Cluster-Strategie des Kantons Zürich basiert auf der Diversifizierung verschiedener Cluster und der Förderung bestehender Stärken im Cluster-Ecosystem. Sie versteht die Wirtschaftsentwicklung der Region als einen kollaborativen Prozess, in dem Politik, Unternehmen, Hochschulen und andere Clusterorganisationen interagieren und zusammen Lösungen erarbeiten. Solche Interaktionen können weiter intensiviert werden. Die weltweit steigende Konkurrenz anderer Cluster-Ecosysteme stellt für den Kanton Zürich in Zukunft eine Herausforderung dar. Unterstützung der Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Wirtschaft Der Austausch zwischen Hochschulen und Industrie ist weiter ausbaufähig. So sollte der Ideenaustausch in frühen Phasen des Innovationsprozesses von Hochschulen zu Unternehmen verstärkt werden. Seit einigen Jahren suchen Hochschulen im Kanton Zürich vermehrt nach Kommerzialisierungsmöglichkeiten ihrer Forschungsresultate, könnten dies aber noch aktiver in Zusammenarbeit mit lokalen Investoren und Unternehmen vorantreiben. Im Kanton Zürich gibt es schon einige sehr gute Beispiele für Zusammenarbeiten von Hochschulen und Industrie. Eines davon ist das Binning and Rohrer Nanotechnology Center von IBM Research Schweiz und der ETH Zürich, welches die erste geteilte Forschungsinfrastruktur einer Hochschule und eines Industriepartners in der Schweiz darstellt. Modernste, hochspezialisierte Einrichtungen wie Reinräume und sogenannte «noise-free» Labs werden dort vom industriellen und von akademischen Partner gemeinsam genutzt und eigene Projekte sowie Projekte mit anderen Partnern sollen durch diese Kollokation gefördert werden. Zwei Professuren der ETH Zürich befinden sich im Nanotech Center. Ein weiteres Beispiel ist Disney Research Zürich, eine Zusammenarbeit zwischen The Walt Disney Company und der ETH Zürich. Am Disney Research Zürich arbeiten Computerwissenschaftler und Doktoranden, die von der Walt Disney Company entlöhnt werden und von der ETH Zürich die benötigte Infrastruktur zur Verfügung gestellt bekommen. Die Anmeldung von Patenten aus Forschungsprojekten wird auf beide Partner ausgestellt und ihre Erlöse werden geteilt. Das Innovation und Entrepreneurship Lab (ieLab) der ETH Zürich* bietet jungen Unternehmern Coaching, Büroinfrastruktur, Labore und weitere Unterstützung, um den Transfer wissenschaftlicher Forschungsresultate der ETH Zürich in die Wirtschaft voranzutreiben. Pioneer Fellowships werden für die Weiterentwicklung vielversprechender Projekte vergeben, woraus im Idealfall Spin-offs entstehen. Das ieLab hat Standorte am Zentrum der ETH Zürich und an der ETH Hönggerberg. «Der Austausch mit Hochschulen ist extrem wichtig, wenn wir über Innovation reden. Fast alle unserer Technologien werden von der ETH oder der Uni entwickelt und unser Zweck ist es, sie zu kommerzialisieren.» CEO, Cluster Biotech * www.ethz.ch/de/wirtschaft-gesellschaft/innovation-und-firmengruendung/ielab.html 33 34 Schlussfolgerungen und Empfehlungen Schlussfolgerungen und Empfehlungen Vernetzung der Finanzierungsgemeinschaft mit lokalen Start-ups und Spin-offs Clusterübergreifende Interaktionen und transdisziplinäre Innovation Die Finanzierung ist ein Thema, das viele Start-ups beschäftigt und in allen Clustern oft diskutiert wird. Für einen Ausbau des Cluster-Ecosystems im Kanton Zürich und eine Orientierung hin zu wachsenden Märkten müssen mehr Mittel in der Frühphasen-Finanzierung eingesetzt werden. Durch die Befragung während des Cluster-Events wurde ebenfalls offengelegt, dass Investoren und Finanzierungsgesellschaften das Bedürfnis haben, stärker mit Unternehmen in den Clustern in Kontakt zu treten und sie besser kennenzulernen. Initiativen zur Vereinfachung der Finanzierung und zum verstärkten Austausch können hierzu beitragen, wie zum Beispiel regelmässige Treffen, an denen Unternehmen neue Projekte und Ideen vorstellen. Solche werden zum Beispiel schon im Impact Hub Zürich** durchgeführt. Die Technologie spielt in vielen Branchen eine immer wichtigere Rolle. In Zukunft werden verschiedene Industrien konvergieren und die Technologie wird ganz neue Arten der Zusammenarbeit ermöglichen und erfordern. Dazu braucht es auch mehr Austausch während der Kommerzialisierung von Innovationen, um neue, konvergierende Märkte wie Fintech, Gebäudeautomation oder Healthtech zu erschliessen. ICT ist auch das meistgenannte Cluster, mit dem sich Teilnehmer des Cluster-Events mehr Austausch wünschen, gefolgt von der Kreativwirtschaft und der Finanzindustrie. ** www.zurich.impacthub.net «Start-ups sind für uns wichtig. Auf der einen Seite sind sie Impulsgeber, auf der anderen Seite sind sie potenzielle Kunden und haben ausserdem die Möglichkeit, Ideen, die bei uns entstanden sind, in einem Start-up auszuprobieren und schneller zu realisieren.» CEO, Cluster ICT Die Stärken des Cluster-Ecosystems im Kanton Zürich müssen in Zukunft weiter genutzt werden, um Innovationen zu beschleunigen und nicht nur die Forschung und die Generierung von Ideen, sondern auch Integration und Vermarktung von radikalen transdisziplinären Innovationen zu fördern. Die Kombination von diversen Fähigkeiten ist oft entscheidend für Innovationen, wie im Raum Zürich an den Beispielen Gebäudetechnik und Energie oder Software und Gamedesign gut sichtbar wird. Es gibt jedoch immer noch viele Unternehmen, die um isolierte Disziplinen herum strukturiert sind. Der Austausch über Clustergrenzen hinweg findet demnach weniger häufig statt, als man es von höchst innovativen und technologieintensiven Industrien erwarten würde. Politik, Wissenschaft und Wirtschaft sollten diese Integration von Disziplinen über die Cluster hinweg verstärkt fördern, damit mehr interdisziplinäre Geschäftsideen entstehen können. Dabei können skalierbare, geteilte Arbeitsräume nach weltweiten Best Practices geschaffen werden, in welchen Unternehmen und Forschung verschiedener Branchen arbeiten und sich gegenseitig inspirieren. Eine erstklassige Infrastruktur wie 3D-Printer kann zur gemeinsamen Nutzung angeboten werden, sodass Start-ups mit geringen finanziellen Mitteln zur Anschaffung solcher Geräte trotzdem möglichst schnell neue Produkte entwickeln können. Der heliumgefüllte Flugroboter Skye ermöglicht eine Audienz sicher aus der Luft zu erreichen. www.skye.aero 35 36 Schlussfolgerungen und Empfehlungen Schlussfolgerungen und Empfehlungen Internationale Veranstaltungen in Zürich Einheitliche Markenidentität des Cluster-Ecosystems im Kanton Zürich Wegbereiter für soziale Innovationen Jedes erfolgreiche Cluster-Ecosystem braucht globale Verbindungen zu anderen Cluster-Ecosystemen, um Trends und Marktchancen frühzeitig zu erkennen. An internationalen Messen und Kongressen werden temporäre physische Räume geschaffen, in welchen Personen, die normalerweise weit entfernt voneinander arbeiten, interagieren können. Die Teilnehmer erhalten so Zugang zu Wissen aus anderen führenden Clustern der Welt. Dabei können die Vorteile der räumlichen Nähe eines Clusters während einer Veranstaltung mit Experten aus aller Welt nachgebildet und an Messen kann durch Observation und Monitoring der Präsentationen und Stände der Konkurrenten wichtiges Wissen gesammelt werden. An solchen Veranstaltungen sind die Teilnehmer normalerweise weniger durch alltägliche Arbeiten abgelenkt und erfahren dadurch weniger Unterbrüche während des Austauschs. Sie können zudem sofortiges Feedback und komplexere Auskünfte in Ruhe einholen, unter anderem auch von Lieferanten und Kunden. Vor allem können auch neue Kontakte für zukünftige Partnerschaften geknüpft werden, zum Beispiel durch spontane Treffen oder Vorstellungen durch Drittparteien.12 Um das Cluster-Ecosystem im Kanton Zürich weltweit bekannt zu machen und Investoren und Kunden anzuziehen, ist eine starke und konsistente Markenidentität nötig, die mit dem Cluster-Ecosystem in Verbindung gebracht wird. Der Kanton Zürich sollte dabei als Ganzes eine klare Identität haben, die sowohl mit Touristen, Geschäftsleuten und Investoren als auch mit Exportkunden resoniert und somit global als Marketinginstrument eingesetzt werden kann. Das setzt voraus, dass die Geschichte zur Markenidentität wichtige Eigenschaften wie Innovation der Zürcher Wirtschaft mit regional geltenden Eigenschaften wie Lebensqualität verbindet und dass nicht nur die Organisationen im ClusterEcosystem, sondern die ganze Bevölkerung ein Bewusstsein und Verständnis der Markenidentität entwickelt und diese nach aussen tragen kann. Dazu können Unternehmen oder individuelle Unternehmer als Exponenten des ClusterEcosystems auftreten. Soziale Innovationen werden in Gesellschaft und Wirtschaft immer wichtiger. Der Technologie-Fokus in der Innovationspolitik hat bisher nicht ausreichend dazu beitragen können, gesellschaftlichen Problemen wie dem Klimawandel oder Megacitys innovativ zu begegnen. Gleichzeitig müssen Unternehmen immer häufiger die sozialen Aspekte ihrer Geschäftstätigkeiten berücksichtigen. Daher gibt es ein steigendes Interesse in Politik, Wirtschaft und Forschung an sozialer Innovation. Soziale Innovationen unterscheiden sich von technologischen Innovationen darin, dass sie einen Wandel in der Gesellschaft und nicht primär einen Mehrwert für einzelne Individuen herbeiführen. Internationale Veranstaltungen wie Messen und Kongresse in der Region fördern den Ruf als Standort für die höchst innovativen ansässigen Cluster und generieren globales Medieninteresse. Die Interviews dieser Studie zeigen, dass die internationalen Konferenzen ein wichtiger Ankerpunkt für die Bekanntmachung und die Professionalisierung der jeweiligen Cluster sind. Lokale, kleinere Events bilden den Gegenpol zu den formellen internationalen Events und spielen eine ebenso wichtige Rolle, denn sie ermöglichen den Teilnehmern, in einem vertrauten Umfeld Erfahrungen – auch negative – offen auszutauschen und so zu wertvollen Einsichten zu gelangen. In diesem Bereich scheint das Cluster ICT schon am meisten organisiert. In den Clustern Biotech und Cleantech fehlt im Moment die Masse, um grössere internationale Events zu organisieren. Im kleineren, informellen Rahmen könnte vor allem der Austausch zwischen Akademie und Industrie Früchte tragen, da dieser trotz bestehenden Zusammenarbeiten noch zu wenig gepflegt wird. 37 In der Schweiz wird das Thema der sozialen Innovation noch wenig ausgeprägt behandelt. Auch aufgrund der starken Verknüpfung mit dem Dienstleistungssektor wird soziale Innovation in Zukunft im Kanton Zürich eine stärkere Rolle spielen. Da soziale Innovation von Grund auf multidisziplinär ist, sind meist viele Branchen involviert und Partnerschaften zwischen unterschiedlichsten Organisationen eine Notwendigkeit. Die Standortförderung kann solche Zusammenarbeiten unterstützend begleiten, indem sie Partner aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft zusammenbringt und die Zusammenarbeit zwischen Bürgern und Unternehmen koordiniert. Ein möglicher Ansatz zur schnellen Verbreitung erfolgreicher Pilotprojekte von sozialen Innovationen sind soziale Franchisingmodelle. Dabei wird das Modell des kommerziellen Franchising auf Projekte angewandt die zur Erreichung von sozialen Zielen dienen und weniger die Gewinnmaximierung als einen sozialen Nutzen verfolgen. In solchen Netzwerken kann das Know-how des Franchisegebers effizient an die Netzwerkmitglieder transferiert und soziale Zwecke können somit schneller erreicht werden. Franchisenehmer können mit ihren eigenen Ideen zur Innovation des Konzepts beitragen, indem ihre Ideen vor einer flächendeckenden Einführung lokal erprobt werden. Soziale Franchisingmodelle tragen so zur effizienten Vervielfältigung eines in der Praxis erfolgserprobten Konzepts bei, ohne dabei das Rad jedes Mal neu erfinden zu müssen. In anderen Ländern wie Deutschland und Entwicklungsländern sind soziale Franchisingmodelle schon verbreitet. Sie werden zum Beispiel bei der Vergabe von Stipendien oder der Unterstützung von berufstätigen Müttern bei der Kinderbetreuung erfolgreich angewandt. Ein ebenfalls grosser Bereich für soziale Franchisingmodelle ist der Gesundheitssektor. 38 Anhang Anhang Danksagung Kontakt Der Lehrstuhl für Strategisches Management und Innovation am Departement für Management, Technologie und Ökonomie der ETH Zürich besteht aus einem interdisziplinären, internationalen Team an Forschern. Der Lehrstuhl betreibt akademische Forschung und Lehre in den Gebieten Innovation, Organisations- und Management-Theorie sowie Wettbewerbsstrategie. Die Forschung trägt dazu bei, neue Theorien, Modelle und neuartige quantitative und quali- tative Methoden zur akademischen Forschung auf höchstem Niveau zu entwickeln und zu fördern. Der Lehrstuhl publiziert Forschungsresultate in top-platzierten Fachzeitschriften und praxisorientierten Medien. In der Lehre an der ETH Zürich vermittelt der Lehrstuhl Kompetenzen in Strategie und Innovation, kombiniert mit aktuellen akademischen Erkenntnissen sowie angewandten Methoden und Lösungsansätzen. Wir bedanken uns herzlich bei allen Interviewteilnehmern, die uns ihre Zeit so grosszügig zur Verfügung gestellt haben, und den Gästen des ClusterEvents an der ETH Zürich, die uns in vielen Bereichen inspirierten. Zudem möchten wir der Standortförderung des Kantons Zürich für die partnerschaftliche Zusammenarbeit und Unterstützung, insbesondere Markus Assfalg, Anita Martinecz Fehér und Bruno Sauter für die fruchtbare Zusammenarbeit in diesem Forschungsprojekt danken. Für die Mitarbeit bei der Datenauswertung danken wir Anet Nyffeler und Max Krüger. Das Cluster-Team der Standortförderung des Kantons Zürich Das Cluster-Team der Standortförderung des Kantons Zürich engagiert sich für: • Stärkung der ansässigen Unternehmen • Ansiedlung von Unternehmen aus dem entsprechenden Branchenumfeld • Branchendiversität am Standort • Innovationssteigerung Zu den Schwerpunktaufgaben gehören: • Sichtbarmachen und Vermitteln der Kompetenzen im Wirtschaftsraum Zürich • Vernetzung von Entscheidungsträgern und weiteren Cluster-Akteuren aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik sowohl im Inland als auch im Ausland • Bereitstellung von Daten- und Informationsmaterial • Begleitung der Cluster-Akteure bei Vorhaben, die durch die Standortförderung und ihre Partner erleichtert werden können Verantwortliche bei der Standortförderung für die untersuchten Cluster: Cleantech Beat Rhyner [email protected] +41 43 259 26 23 ICT Anita Martinecz Fehér [email protected] +41 43 259 26 37 Life Science Danielle Spichiger [email protected] +41 43 259 49 86 SGE** Extern Berater Handelskammern etc. Intern Führungsprozesse Kommunikation Führung Repräsentation Marketing Ansiedlungen Bestandespflege Promotion Repräsentation Cluster Management Aussenbeziehungen [email protected] +41 44 632 98 45 [email protected] +41 44 632 88 50 39 Lehrstuhl für Strategisches Management und Innovation, ETH Zürich Prof. Dr. Stefan Häfliger Professor für Strategisches Management und Innovation Cass Business School, City University London Politikvorbereitung Unternehmensentlastung Supportprozesse Administration *Greater Zurich Area 4 Delgado, M., Porter, M. E., & Stern, S. (2014). Clusters, convergence, and economic performance. Research Policy, 43(10), 1785–1799. 5 Porter, M. E. (2014). Reshaping regional economic development: Cluster and regional strategy. Präsentation am U.S. Cluster Mapping Event, University of Minneapolis, Minneapolis USA. 8 Lindqvist, G., Ketels, C., & Sölvell, Ö. (2013). The cluster initiative greenbook 2.0. Stockholm: Ivory Tower Publishers. 9 Centre for Cities und McKinsey Company (2014). Industrial revolutions: capturing the growth potential. 11 Delgado, M., Porter, M. E., & Stern, S. (2014). Clusters, convergence, and economic performance. Research Policy, 43(10), 1785–1799. Arbeitsbewilligungen Prof. Dr. Georg von Krogh Professor und Lehrstuhlinhaber 3 Lindqvist, G., Ketels, C., & Sölvell, Ö. (2013). The cluster initiative greenbook 2.0. Stockholm: Ivory Tower Publishers. 10 Startupticker.ch Magazine No. 3 (2015). Swiss Venture Capital Report. startupticker.ch und Swiss Private Equity and Corporate Finance Association (SECA). Kernprozesse Hauptautorin: Nina Geilinger Wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin Lehrstuhl für Strategisches Management und Innovation, ETH Zürich 2 Saxenian, A. L. (1996). Regional advantage: Culture and competition in Silicon Valley and Route 128. Boston: Harvard University Press. 7 Fieldsteel, M. T. (2013). Building a successful technology cluster. Environmental Protection Agency, USA. Partner GZA* 1 Porter, M. (2000). Location, competition, and economic development: Local clusters in a global economy. Economic Development Quarterly, 14(1), 15–34. 6 Lindqvist, G., Ketels, C., & Sölvell, Ö. (2013). The cluster initiative greenbook 2.0. Stockholm: Ivory Tower Publishers. Prozesslandschaft Standortförderung Kt. Steuerbehörde Fussnoten Wissensmanagement ** Switzerland Global Enterprise Interne Geschäfte 12 Bathelt, H., & Schuldt, N. (2010). International Trade Fairs and Global Buzz, Part I: Ecology of Global Buzz. European Planning Studies, 18(12), 1957–1974. [email protected] +44 20 7040 09 81 40 Backcover Kontakt Lehrstuhl für Strategisches Management und Innovation ETH Zürich Weinbergstrasse 56 8006 Zürich www.smi.ethz.ch Herausgeber Lehrstuhl für Strategisches Management und Innovation, ETH Zürich Redaktion Nina Geilinger Gestaltung Nerves, Zürich © ETH Zürich, Juni 2015