Der Mitarbeiter Als Erfolgsfaktor? Vom Schein Und Sein Des

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Der Mitarbeiter als Erfolgsfaktor? Vom Schein und Sein des Personalmanagements in der Hotellerie Prof. Dr. Marco A. Gardini Professor für Internationales Hospitality Management und Marketing, Fakultät für Tourismus, Hochschule Kempten 25. Juni 2015 m:kubik Hotelkompetenzzentrum Oberschleißheim b. München 1 Führungsgröße Personal Wo stehen wir heute? Zukunft Personal – Personal der Zukunft Was fordert uns heraus? Personalmanagement der Zukunft Welche Antworten haben wir dafür? Führungsgröße Personal “A century ago the most valuable US corporation was US Steel, whose primary assets were smokestack factories. Today’s most valuable corporation is Microsoft, whose most valuable assets go home every night. Companies that want those assets to return every morning must pay attention to the workplace.” Fortune, January 10, 2000 Die Botschaft der Wissenschaft ist eindeutig… Strategieforschung Wettbewerbsforschung Dienstleistungsforschung Organisationsforschung Arbeits- und Sozialpsychologie Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil kann nur dann aufgebaut werden, wenn wir unseren Kunden einen besonderen Nutzen anbieten, den wir durch ein Netzwerk einzigartiger, aufeinander abgestimmter Aktivitäten, Ressourcen und Fähigkeiten erzeugen. Strategische Erfolgsfaktoren sind denn auch dadurch charakterisiert, das sie…. - „…von Konkurrenten nicht imitierbar sind (Nicht Imitierbarkeit), - derart in das Unternehmen integriert sind, dass sie nur dort ihren vollen Wert entfalten (Unternehmensspezifität), - nicht durch Ressourcensubstitute eines Konkurrenten, die ein ähnliches Leistungspotenzial in sich bergen, ersetzbar sind (Nicht-Substituierbarkeit), - einen wertstiftenden Charakter am Markt besitzen, der durch einen aus Kundensicht wahrgenommenen Zusatznutzen reflektiert wird (Fähigkeit zur Nutzenstiftung am Markt).“ Service Profit Chain Total Quality Management Internes Marketing Organizational Citizenship Michael E. Porter Brand Committment Personalmanagement im Tourismus …. “For us, our employees matter most. It just seems common sense to me that , if you start off with a happy, wellmotivated workforce, you’re much more likely to have happy customers. Richard Branson And in due course the resulting profits will make your shareholders happy”. ….zwischen Anspruch… „Für beste Qualität brauchen wir bestes Personal“ (Traube Tonbach) „Take care of your employees and they will take care of your customers. If you have happy employees, you will have happy customers, and then as a result a good bottom line“ (Bill Marriott) „Our greatest asset, and the key to our success, is our people“ (Four Seasons) „Unser Anspruch ist es Menschen glücklich zu machen. Das gilt für unsere Gäste und Kunden ebenso wie für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“ (TUI) Richard Branson „The Customer comes second“ (Rosenbluth Travel Inc.) …und.… 51:49:31 Abgebrochene Ausbildungsverträge in Hotellerie und Gastronomie in Deutschland 2013 „Jeder zweite Auszubildende bricht seine Ausbildung ab. Das ist ein Skandal und ein Armutszeugnis für eine ganze Branche.“ (DGB Ausbildungsreport 2013) …und.… 99:1 Hardwareinvestitionen vs. Qualifizierungsmaßnahmen in der deutschen Hotellerie aufgrund der Mehrwertsteuersenkung (n=5.194 ; AHGZ 2012) …und.… 4:12 Durchschnittliche Fort-/Weiterbildungstage im Jahr Hotellerie vs. Verarbeitende Industrie (Berg 2010) Weiterbildungsquote der Betriebe im Gastgewerbe im Jahr 2012: 16%. Die Branche bildete damit das Schlusslicht im Branchenvergleich (Bildungswerk der Sächsischen Wirtschaft 2014; IAB 2012) …und.… 79 :1501 € € Durchschnittliche direkte Ausgaben für Personalentwicklung pro Kopf im Jahr Gastgewerbe vs. Kredit-/Versicherungsgewerbe (DeStatis 2009) Im Jahr 2012 sahen 54 % der Gastronomiebetriebe und 37 % der Beherbergungsbetriebe keinerlei Budget für Weiterbildung vor (Bildungswerk der Sächsischen Wirtschaft 2014 ; Deutscher Tourismusverband 2012) …und.… 55:45 Tourismus : Sonstige Wo Absolventen des Studiengangs Tourismusmanagement arbeiten Alumnibefragung HS Kempten 2013 (n=473) …und… Unter 25 Ausbildungsberufen rangieren der Koch (23) und der Hotelfachmann/frau (24) im Zufriedenheitsranking auf den letzten Plätzen. Bei den Top 25 der am häufigsten gewählten Ausbildungsberufe belegt das Gastgewerbe seit Jahren die letzten Plätze (16% aller Ausbildungsplätze in der Hotellerie bleiben unbesetzt, ca. 30% bei den Restaurantfachleuten, 18% bei Köchen, 22% bei den Systemgastronomen) (DGB 2013) Die geringe Bezahlung und die damit verbundene Unzufriedenheit ist nach wie vor ein Hauptgrund für die hohe Fluktuation in Hotellerie und Gastronomie - 60% aller Angestellten i. d. Hotellerie sind unzufrieden mit Ihrer Bezahlung (WSI Institut 2013) - im Vergleich mit anderen Branchen schneidet das Gastgewerbe sowohl bezogen auf einfache als auch komplexe Tätigkeiten und Berufsfelder am schlechtesten ab (IAB 2012) - in einer Liste mit 168 Berufen rangieren ausgebildete Köche und Restaurantfachleute in Vollzeit im unteren Zehntel der Vergütungsskala (DeStatis 2011) - ca. 30 % aller Akademiker im Tourismus wechselt die Branche aufgrund der schlechten Bezahlung (DGT 2013) …und.… 227€ t0 t 20 Zwischen einem und 20 Jahren Berufserfahrung beträgt der Gehaltszuwachs für Hotelfachleute 227€ (Durchschnitt Hotelfachleute: 1.801€ bei 38 Stunden Woche; die Hälfte verdient weniger als 1.636 Euro Brutto) (WSI-Institut 2013: Lohnspiegel.de 2014) …Wirklichkeit „…hospitality and tourism industry as a whole is not renowned for highly developed human resource practices,…“ (Maxwell/MacLean 2008, S.822) ? „… streams of research have concluded that individual or bundles of HRM practices in the tourism and hospitality industry are unprofessional, underdeveloped, and inferior when compared to other industries and are not practiced in a way that generates employee commitment, satisfaction, and motivation (Kusluvan et al. 2010, S.177) Auch diese Erkenntnis ist eindeutig… »…das Nadelöhr für den Erfolg in den nächsten Jahren sind nicht Branche, Standort oder Produkte, sondern qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens« Klaus Kobjoll, Hotelier, Schindlerhof Nürnberg »In Zukunft werden Hotels nicht mangels Gästen schließen, sondern mangels Mitarbeitern« Reto Wittwer, Präsident Kempinski Hotels Das ominöse siebte P! Personal als Marketingfaktor ? Produkt Management Personal Kundennutzen Customer Relationship Management Brand Management Arbeitsplatz Tourismus, Hotellerie, Gastgewerbe – Arm aber Sexy? Mitarbeiter suchen beim Eintritt in die Tourismus/Hospitalityindustrie: • • • • • • Vielfältige soziale Kontakte mit interessanten Menschen Ortsveränderung/Reisen und „rumkommen“ Hohes Maß an Abwechslung/Vielfalt von Aufgaben Schnelle Aufstiegschancen/Karriere auch ohne Studium „Internationales Flair“/Glamouröses Umfeld … Mitarbeiter verlassen die Tourismus-/Hospitalityindustrie wegen: • Problemen mit der work-life-balance • z.T. eintönigen, repetitiven Tätigkeiten • Hoher zeitlicher und physischer Belastungen • z.T. sehr rauem Führungsklima und Umgangston • Stark eingeschränkten finanziellen Rahmenbedingungen • Fehlenden beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten • … Vom Sinn der Arbeit Was wir tun, bedeutet uns etwas. Die Arbeit ist vielleicht nicht das Wichtigste oder Einzige in unserem Leben. Vielleicht arbeiten wir, weil wir arbeiten müssen, aber wir wollen stolz sein auf das, was wir tun. Wir wollen dafür geliebt und respektiert werden, und wir wollen, dass es etwas Besonderes ist. Sara Ann Friedmann Harvard Business Review Sinngebung wird zum Distinktionsmerkmal MEANING IS THE NEW MONEY Tammy Eriksson, Harvard Business Review WERTSCHÖPFUNG durch WERTSCHÄTZUNG Bodo Janssen, Eigentümer Upstalsboom Was Mitarbeiter zukünftig wollen ist eine überzeugende Antwort auf eine Frage: „WARUM SOLLTE ICH BEI IHNEN ARBEITEN?“ Verschiedenste Trends und Entwicklungen fordern die Führung dabei heraus… Welche zentralen Herausforderungen nehmen Hotellerie/Gastronomie wahr ? Bereits jetzt ist der Mangel an Fachkräften spürbar (76%) Wir brauchen länger als früher um offene Stellen zu besetzen (76%) Wir merken das die Erwartungen von Mitarbeitern verschiedener Generationen unterschiedlich ist (76%) Die Schaffung von Strukturen für eine Work-Life-Balance wird von den Mitarbeitern zunehmend gefordert (56%) Die Abwanderung von Mitarbeitern in andere Branchen ist ein Problem (52%) Insbesondere die Erwartungen der Generation Y erfordern neue Wege der Mitarbeitergewinnung und - bindung (77%) Quelle: HR Pepper 2013 Das HR-Management muss die technologische Entwicklung (Internet, Social Media, Smartphones etc.) berücksichtigen (73%) GVO-Studie: HR-Trends in Hotellerie und Gastronomie, München 2013. …Themen und Konzepte wie… ...HR 4.0, CORPORATE LEARNING, EMPLOYER BRANDING, TALENT MANAGEMENT, DIVERSITY MANAGEMENT, PERFORMANCE MANAGEMENT, INTERNES MARKETING, LEADERSHIP DEVELOPMENT, VIRTUELLES HR-MANAGEMENT schießen wie Pilze aus dem Boden... …und der WAR FOR TALENTS ist in vollem Gang Viele Unternehmen und Organisationen legen sich ordentlich ins Zeug, um attraktiv zu sein und sich die richtigen Leute an Bord zu holen… …ABER… „… that tourism and hospitality organizations rarely adopted a strategic approach to the management of human resources, and there was no clear relationship between the business strategy and the approach to HRM” (Kusluvan et al. 2010) „Operativ dringende, aber für die Zukunftssicherung unwichtige Fragen, verdrängen strategische wichtige, aber nicht dringende Fragen.“ (Grahamsche´s Planungsgesetz) “To gain a sustainable competitive advantage in an increasingly challenging business environment, innovation in human resource management is needed” (Enz 2009) Wer ist eigentlich zuständig für das Humankapital in ihrem Unternehmen? HR won‘t make the difference… Es ist die Aufgabe des Managements, zu definieren, was Mitarbeiter neben ihren fachlichen Fähigkeiten mitbringen müssen, um die Marke zu repräsentieren und das Markenversprechen umsetzen zu können „ … „Je höher das Thema im Unternehmen aufgehängt ist, umso besser die Umsetzung.“ Karl J. Pojer (Vorsitzender der Geschäftsführung von Hapag-Lloyd Kreuzfahrten) …but HR can help to create the difference Wo steht die Tourismus-/Hospitalityindustrie beim Thema Personalmanagement ? DAS PERSONAL WIRD NICHT ALS WERTSCHÖPFUNGSTREIBER ANGESEHEN ES MANGELT AN FÜHRUNGSQUALITÄT Fazit GVO-Studie: ES GIBT KEINE KLAREN BEZIEHUNGEN ZWISCHEN UNTERNEHMENSSTRATEGIE UND DEN AUFGABEN DES PERSONALMANAGEMENTS 87% der befragten Geschäftsführer und Personalverantwortlichen sind sich einig: HR MANAGER SIND EHER „Die Personalarbeit in GEDULDET ALS WERTGESCHÄTZT PERSONALFUNKTIONEN HABEN OFT KEIN PROFILIERTES Hotellerie und Gastronomie GESICHT IM UNTERNEHMEN muss professioneller werden!!“ HR Pepper 2013 EINE TAKTISCHE PERSPEKTIVE ES FEHLT AM WILLEN DOMINIERT DIE PERSONALARBEIT GVO-Studie: HR-Trends in Hotellerie und Gastronomie, München 2013. ZUR VERÄNDERUNG PERSONALBEREICHE SIND IN VIELEN UNTERNEHMEN ZU EINER MARGINALEN AUSPUTZERROLLE DEGENERIERT, SIE AGIEREN ALS „UNTERNEHMENSINTERNE PLATZANWEISER“ (SPRENGER) UND PFLEGEN ADMINISTRATIVEN AUTISMUS In Anlehnung an Thomas Sattelberger 2007/2013/2014 DIE GESCHÄFTLICHE KOMPETENZ DER HR –LEITER IST OFT NICHT SICHTBAR, DIE IMPLEMENTIERUNGSKRAFT SCHWACH ENTWICKELT Kernziel Personalmanagement: „Fit“ zwischen Strategie und Fähigkeiten herstellen Innovationsführerschaft Service führerschaft Markt-/Produktführerschaft … Basis für Effizienz und Wachstum: „State of the Art“Mitarbeiter Kompetenz und Fähigkeiten als kritische Erfolgsfaktoren Strategischer Wettbewerbsvorteil: Fähigkeiten Erfahrungen Einstellungen … Fähigere Mitarbeiter zu haben als die Wettbewerber Strategie statt Taktik – von der Personalverwaltung zum strategischen Personalmanagement ENTWICKLUNG UND ZUKUNFTSFÄHIGKEIT VERZAHNUNG PERSONAL UND MARKETING DIFFERENZIERUNG KLARE ORGANISATONSIDENTITÄT ! Designing the Employee ! MEHR ! Experience ! RESONANZFÄHIGE UNTERNEHMENSWERTE RELEVANZ FÜHRUNGSVERSTÄNDNIS, DAS SINNRÄUME SCHAFFT „Die Zukunft touristischer Unternehmen wird durch Vielen Dank für Ihre das Aufmerksamkeit! Personalmanagement ! geschrieben.“ Marco A. Gardini/Armin A. Brysch 2014 KONTAKT Fakultät für Tourismus Hochschule Kempten Bahnhofstraße 61 D - 87435 Kempten Telefon +49 (0) 831 2523-9501 Fax +49 (0) 831 2523-104 [email protected] www.hochschule-kempten.de Prof. Dr. Marco A. Gardini 30