Die Brücke Zwischen Cmo Und Cio

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Die Brücke zwischen CMO und CIO – Rollenverteilung und Zusammenarbeit in Zeiten des digitalen Wandels vorwort von Erich Joachimsthaler, CEO, Vivaldi Partners Group Technologie hatte stets starken Einfluss auf die Geschäftswelt. Doch nie haben technologische Veränderungen Unter­nehmen vor so schwerwiegende Heraus­forde­rungen gestellt wie heute. Nie zuvor war eine lang etablierte Position am Markt unbedeutender. Es sind nicht mehr die großen Unternehmen, welche die kleinen verdrängen. Heute sind es die smarten Unternehmen, die die komplexen und trägen besiegen. Wir werden Zeuge einer Zeit, in der sich Unternehmen, Individuen und die Gesell­­schaft mit unvergleichlicher Geschwindig­keit verändern. In den letzten fünfzig Jahren gab es nur drei Zeiträume, in denen die Entwicklung und der Einsatz von Technologie derartige Auswirkungen hatten und in denen ganze Branchen und Unternehmen neu geschaffen oder gänzlich verändert wurden. In diesem Zuge ändert sich, wie Unter­nehmen organisiert sind, wie sie im Wett­bewerb agieren und wie sie innovieren, wachsen und Profitabilität erzielen. Zwei dieser Zeiträume liegen bereits hinter uns. Heute stehen wir am Anfang der dritten Periode. In den 1960ern und 1970ern kamen teure Großrechner auf den Markt, die es global agierenden Kon­zernen ermöglichten, ihre Kernaufgaben zu auto­matisieren und Prozesse zu standardi­ sieren. Die Rechner schrumpften und wurden so zu dem, was wir heute als Personal Computer kennen. Konzernen 2 gelang es, enorme Effizienz- und Produk‑ tivitätsgewinne zu erzielen. Die zweite Ära erreichte ihren Höhepunkt Anfang der 1990er, als Tim Berners-Lee den ersten Web Server in einem wissenschaftlichen Forschungszentrum der Schweiz einrichtete: Der Beginn des Internets. Das Internet eröffnete schlagartig eine all­gegenwärtige, günstige Form der globalen Konnektivität. Es ermöglichte Unternehmen, sich direkt zu vernetzen und weltweit effektiver mit Kunden, Zulieferern und Partnern zu interagieren. Neue Unter­ nehmen und Geschäftsmodelle konnten auf Basis neuer elektronischer Marktplätze entstehen: Die Geburtsstunde des e-Commerce. Der zweite Zeitraum brachte erneut Produktivität und Wachstum. Digitale Technologien, besonders mobile Anwendungen, verändern den Alltag nachhaltig. Dazu gehört, wie Menschen ihren Tagesablauf gestalten, wie sie sich ausdrücken und sich selbst wahrnehmen, wie sie Beziehungen führen, wie sie neue Dinge entdecken, wie sie Preise vergleichen, wie sie eine Auswahl treffen und wie sie schließlich kaufen. Diese Entwicklung rüttelt die Führungs­ etagen auf – in Unternehmen sämtlicher Branchen. Dabei verändern sich die Gesetze des Wettbewerbs. Die fundamen­ talen Prinzipien vieler Branchen und Kategorien sind dem Wandel ausgesetzt. Es ist, als wäre das Mittelalter mit Elektri­ zität ausgestattet. Der neue, mündige Verbraucher spielt eine wesentliche Rolle – aber eben nicht die einzige. In einer vernetzten Welt Nunmehr stehen wir am Beginn einer erschafft alles Informationen und Daten – dritten Ära. Aber im Gegensatz zu den Millionen von Verbrauchern, Milliarden vor­angegangenen Perioden ist Technologie von Mobiltelefonen und eine explosions­diesmal nicht nur ein Schlüsselelement artig wachsende Anzahl vernetzter Geräte. für Unternehmen oder bloßes Bindeglied Dieser Tsunami von Daten führt dazu, zwischen Objekten, Produkten und Pro­dass Unternehmen in Informationen zessen. Vielmehr führt Technologieeinsatz ertrinken, aber nach Wissen dursten, wie heute vor allem zu einer Ermächtigung der Zukunftsforscher John Naisbitt bereits der Kunden. Über 39 % der Weltbevölker­- vor Jahren festgestellt hat. ung nutzen das Internet, während es 1995 noch weniger als ein Prozent war. Wir bei Vivaldi Partners helfen UnternehMehr als 73 % der Konsumenten nutzen men, die Herausforderungen der Digi­Mobiltelefone und 87 % der Millennials ta­lisierung zu meistern. In den vergangeben an, dass sie ihr Smartphone immer genen sechs Jahren haben wir hierzu bei sich haben. 10.000 Verbraucher befragt und mit hunderten Führungskräften in den USA • Neue Wege, um Prozesse radikal sowie in Europa Interviews geführt. Seit zu beschleunigen und ganze drei Jahren veranstalten wir jährlich den Unternehmen agiler und flexibler renommierten „Digital Darwinisim Summit“, betreiben zu können; bei dem wir aufzeigen, wie Branchen durch neue Technologien, insbesondere • Neue Mitarbeiter-Fähigkeiten – auch aber durch den veränderten Umgang im Leadership Team –, um Daten zu der Menschen mit Technologie, maßgeanalysieren und das Potenzial neuer blich verändert werden. Durch unsere Technologien abwägen zu können; Beratungsmandate haben wir eine weitreichende Expertise aufgebaut. • Ein neue Unternehmenskultur, um sowohl eine Brücke zwischen dem Mit dem vorliegenden Report möchten Kreativen und dem Analytischen als wir unsere Erkenntnisse zusammenfassen auch zwischen dem Digitalen und sowie neue und wertvolle Einblicke aus dem Menschlichen zu schlagen. der gemeinsamen Studie mit unserem Partner SAP geben. Unser gemeinsames Meine Kollegen sind diesen und weiteren Ziel war, die wesentlichen Einflüsse der Digitalisierung heute besser zu verstehen – Themen eindringlich nachgegangen und insbesondere auf die Rolle und Zusam­men­- haben dafür an bestehende Studien ange­­arbeit der Marketing- und IT-Abteilungen. knüpft und die neuen Herausforderun­gen mit einigen der visionärsten Marketingund IT-Executives aus einigen der wichEs gibt zu viele Herausforderungen, als tigsten Industrien im deutsch-sprachigen dass ich sie vollständig aufführen kann. Raum erörtert. Einige möchte ich dennoch hier heraus­ stellen. Unternehmen benötigen: Die Studienteilnehmer waren bereit, ihre Perspektiven, Ideen und Erfahrungen mit • Neue Methoden, um Konsumenten uns zu teilen. Hierfür möchte ich mich – und deren Nutzung von Technologie im Namen der Vivaldi Partners Group im Alltag zu verstehen und neue und SAP – herzlichst bedanken. digitale Plattformen und Services, um mit ihnen zu interagieren; Ich bin überzeugt davon, dass dieser Report für Sie genauso erkenntnisreich • Neue Geschäftsmodelle und frische und inspirierend zu lesen ist, wie es für Ideen, wie sich Umsatz generieren lässt – in einer Welt, in der die größten uns war, ihn zu erstellen. Player vieler Branchen kaum noch eigene physische Ausprägungs­formen besitzen; Dr. Erich Joachimsthaler ist CEO und Gründer der Vivaldi Partners Group. Er lebt in New York City, arbeitet global an anspruchsvollen Beratungsmandaten im Bereich Brand, Marketing und Innovation und ist Vordenker für Digitalstrategie. Bekannt ist er zudem als Autor der Fachbücher “Brand Leadership” und “Hidden in Plain Sight.” sowie zahlreicher wissenschaftlicher Artikel, die u.a. in Harvard Business Review und Forbes erschienen sind. Seine akademische Lehrtätigkeit umfasst u.a. die Harvard Business School, IESE, University of Virginia und Darden School of Business. 3 vorwort von Erich Joachimsthaler, CEO, Vivaldi Partners Group Technologie hatte stets starken Einfluss auf die Geschäftswelt. Doch nie haben technologische Veränderungen Unter­nehmen vor so schwerwiegende Heraus­forde­rungen gestellt wie heute. Nie zuvor war eine lang etablierte Position am Markt unbedeutender. Es sind nicht mehr die großen Unternehmen, welche die kleinen verdrängen. Heute sind es die smarten Unternehmen, die die komplexen und trägen besiegen. Wir werden Zeuge einer Zeit, in der sich Unternehmen, Individuen und die Gesell­­schaft mit unvergleichlicher Geschwindig­keit verändern. In den letzten fünfzig Jahren gab es nur drei Zeiträume, in denen die Entwicklung und der Einsatz von Technologie derartige Auswirkungen hatten und in denen ganze Branchen und Unternehmen neu geschaffen oder gänzlich verändert wurden. In diesem Zuge ändert sich, wie Unter­nehmen organisiert sind, wie sie im Wett­bewerb agieren und wie sie innovieren, wachsen und Profitabilität erzielen. Zwei dieser Zeiträume liegen bereits hinter uns. Heute stehen wir am Anfang der dritten Periode. In den 1960ern und 1970ern kamen teure Großrechner auf den Markt, die es global agierenden Kon­zernen ermöglichten, ihre Kernaufgaben zu auto­matisieren und Prozesse zu standardi­ sieren. Die Rechner schrumpften und wurden so zu dem, was wir heute als Personal Computer kennen. Konzernen 2 gelang es, enorme Effizienz- und Produk‑ tivitätsgewinne zu erzielen. Die zweite Ära erreichte ihren Höhepunkt Anfang der 1990er, als Tim Berners-Lee den ersten Web Server in einem wissenschaftlichen Forschungszentrum der Schweiz einrichtete: Der Beginn des Internets. Das Internet eröffnete schlagartig eine all­gegenwärtige, günstige Form der globalen Konnektivität. Es ermöglichte Unternehmen, sich direkt zu vernetzen und weltweit effektiver mit Kunden, Zulieferern und Partnern zu interagieren. Neue Unter­ nehmen und Geschäftsmodelle konnten auf Basis neuer elektronischer Marktplätze entstehen: Die Geburtsstunde des e-Commerce. Der zweite Zeitraum brachte erneut Produktivität und Wachstum. Digitale Technologien, besonders mobile Anwendungen, verändern den Alltag nachhaltig. Dazu gehört, wie Menschen ihren Tagesablauf gestalten, wie sie sich ausdrücken und sich selbst wahrnehmen, wie sie Beziehungen führen, wie sie neue Dinge entdecken, wie sie Preise vergleichen, wie sie eine Auswahl treffen und wie sie schließlich kaufen. Diese Entwicklung rüttelt die Führungs­ etagen auf – in Unternehmen sämtlicher Branchen. Dabei verändern sich die Gesetze des Wettbewerbs. Die fundamen­ talen Prinzipien vieler Branchen und Kategorien sind dem Wandel ausgesetzt. Es ist, als wäre das Mittelalter mit Elektri­ zität ausgestattet. Der neue, mündige Verbraucher spielt eine wesentliche Rolle – aber eben nicht die einzige. In einer vernetzten Welt Nunmehr stehen wir am Beginn einer erschafft alles Informationen und Daten – dritten Ära. Aber im Gegensatz zu den Millionen von Verbrauchern, Milliarden vor­angegangenen Perioden ist Technologie von Mobiltelefonen und eine explosions­diesmal nicht nur ein Schlüsselelement artig wachsende Anzahl vernetzter Geräte. für Unternehmen oder bloßes Bindeglied Dieser Tsunami von Daten führt dazu, zwischen Objekten, Produkten und Pro­dass Unternehmen in Informationen zessen. Vielmehr führt Technologieeinsatz ertrinken, aber nach Wissen dursten, wie heute vor allem zu einer Ermächtigung der Zukunftsforscher John Naisbitt bereits der Kunden. Über 39 % der Weltbevölker­- vor Jahren festgestellt hat. ung nutzen das Internet, während es 1995 noch weniger als ein Prozent war. Wir bei Vivaldi Partners helfen UnternehMehr als 73 % der Konsumenten nutzen men, die Herausforderungen der Digi­Mobiltelefone und 87 % der Millennials ta­lisierung zu meistern. In den vergangeben an, dass sie ihr Smartphone immer genen sechs Jahren haben wir hierzu bei sich haben. 10.000 Verbraucher befragt und mit hunderten Führungskräften in den USA • Neue Wege, um Prozesse radikal sowie in Europa Interviews geführt. Seit zu beschleunigen und ganze drei Jahren veranstalten wir jährlich den Unternehmen agiler und flexibler renommierten „Digital Darwinisim Summit“, betreiben zu können; bei dem wir aufzeigen, wie Branchen durch neue Technologien, insbesondere • Neue Mitarbeiter-Fähigkeiten – auch aber durch den veränderten Umgang im Leadership Team –, um Daten zu der Menschen mit Technologie, maßgeanalysieren und das Potenzial neuer blich verändert werden. Durch unsere Technologien abwägen zu können; Beratungsmandate haben wir eine weitreichende Expertise aufgebaut. • Ein neue Unternehmenskultur, um sowohl eine Brücke zwischen dem Mit dem vorliegenden Report möchten Kreativen und dem Analytischen als wir unsere Erkenntnisse zusammenfassen auch zwischen dem Digitalen und sowie neue und wertvolle Einblicke aus dem Menschlichen zu schlagen. der gemeinsamen Studie mit unserem Partner SAP geben. Unser gemeinsames Meine Kollegen sind diesen und weiteren Ziel war, die wesentlichen Einflüsse der Digitalisierung heute besser zu verstehen – Themen eindringlich nachgegangen und insbesondere auf die Rolle und Zusam­men­- haben dafür an bestehende Studien ange­­arbeit der Marketing- und IT-Abteilungen. knüpft und die neuen Herausforderun­gen mit einigen der visionärsten Marketingund IT-Executives aus einigen der wichEs gibt zu viele Herausforderungen, als tigsten Industrien im deutsch-sprachigen dass ich sie vollständig aufführen kann. Raum erörtert. Einige möchte ich dennoch hier heraus­ stellen. Unternehmen benötigen: Die Studienteilnehmer waren bereit, ihre Perspektiven, Ideen und Erfahrungen mit • Neue Methoden, um Konsumenten uns zu teilen. Hierfür möchte ich mich – und deren Nutzung von Technologie im Namen der Vivaldi Partners Group im Alltag zu verstehen und neue und SAP – herzlichst bedanken. digitale Plattformen und Services, um mit ihnen zu interagieren; Ich bin überzeugt davon, dass dieser Report für Sie genauso erkenntnisreich • Neue Geschäftsmodelle und frische und inspirierend zu lesen ist, wie es für Ideen, wie sich Umsatz generieren lässt – in einer Welt, in der die größten uns war, ihn zu erstellen. Player vieler Branchen kaum noch eigene physische Ausprägungs­formen besitzen; Dr. Erich Joachimsthaler ist CEO und Gründer der Vivaldi Partners Group. Er lebt in New York City, arbeitet global an anspruchsvollen Beratungsmandaten im Bereich Brand, Marketing und Innovation und ist Vordenker für Digitalstrategie. Bekannt ist er zudem als Autor der Fachbücher “Brand Leadership” und “Hidden in Plain Sight.” sowie zahlreicher wissenschaftlicher Artikel, die u.a. in Harvard Business Review und Forbes erschienen sind. Seine akademische Lehrtätigkeit umfasst u.a. die Harvard Business School, IESE, University of Virginia und Darden School of Business. 3 inhaltsverzeichnis Hintergrund und Methodik ........................................................................................................................ 6 Teilnehmerverzeichnis ............................................................................................................................... 7 Selbsteinschätzung von CMO/CIO Tandems (Auszug) ................................................................................ 8 Die 5 C des digitalen Wandels ................................................................................................................... 9 Customer ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 10 CMO ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 14 CIO ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 18 Capabilities ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 22 Collaboration ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 26 Fallbeispiel: Digitale Transformation des FC Bayern München................................................................... 30 Implikationen und Ausblick �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 32 Über die Vivaldi Partners Group............................................................................................................... 36 Über SAP ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 37 “Dedicated to all who choose to build bridges rather than silos, who put personal agendas aside to team up, and who understand that trust is the ultimate human currency.” Bill McDermott und Jim Hagemann Snabe, SAP-Vorstandssprecher (2014) 4 5 inhaltsverzeichnis Hintergrund und Methodik ........................................................................................................................ 6 Teilnehmerverzeichnis ............................................................................................................................... 7 Selbsteinschätzung von CMO/CIO Tandems (Auszug) ................................................................................ 8 Die 5 C des digitalen Wandels ................................................................................................................... 9 Customer ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 10 CMO ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 14 CIO ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 18 Capabilities ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 22 Collaboration ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 26 Fallbeispiel: Digitale Transformation des FC Bayern München................................................................... 30 Implikationen und Ausblick �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 32 Über die Vivaldi Partners Group............................................................................................................... 36 Über SAP ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 37 “Dedicated to all who choose to build bridges rather than silos, who put personal agendas aside to team up, and who understand that trust is the ultimate human currency.” Bill McDermott und Jim Hagemann Snabe, SAP-Vorstandssprecher (2014) 4 5 Hintergrund und Methodik Teilnehmerverzeichnis Einordnung in den fachlichen Diskurs Übersicht Als Unternehmensberatung für Wachs­‑ tums­­strategien im Kontext der Digitali­sie­rung arbeitet die Vivaldi Partners Group tagtäglich mit Marketingverantwortlichen zusammen, die nach neuen Wegen suchen, um ihre Marken im digitalen Zeitalter erfolg­reich zu positionieren und zu führen. „Digitales Marketing“ ist der Begriff der Stunde und impliziert bereits, dass hier zwei Bereiche aufeinandertreffen, die tradi­tionell wenig gemein haben: Marketing und IT – auf oberster Unternehmensebene repräsentiert durch den Chief Marketing Officer (CMO) und den Chief Information Officer (CIO). In einer Vielzahl von Studien sind bislang die Perspektiven von CMOs und CIOs und ihrer jeweiligen Funktions­ bereiche isoliert beleuchtet worden. Die Vivaldi Partners Group hat zuletzt 2014 mit der Studie „THE CHANGING ROLE OF THE CMO“ den Wandel und die aktuellen Herausforderungen an CMOs in Europa sowie den USA beleuchtet. Das Besondere an dieser Studie ist zudem, dass es den Autoren gelungen ist, die Marketing- und die IT-Schnittstelle in denselben Unternehmen von beiden Seiten zu beleuchten und hierzu mit den verantwortlichen CMOs und CIOs zu sprechen. Dadurch ist es gelungen, sowohl die Gemeinsamkeiten in der Wahrneh­ mung des Zusammenspiels als auch die jeweiligen Positionen und klaren Abgren­ zungen tiefer und besser darzustellen als dies durch quantitative Studien sonst der Fall ist. Die Schnittstelle der beiden Bereiche ge­winnt in der Fachwelt ebenfalls an Inter­esse. Die Mehrheit der bisher dazu verfüg-­ baren Studien versucht dabei, verschie­ dene Teilaspekte der Zusammen­arbeit zwischen CMO und CIO zu quantifizieren. Der vorliegende Report richtet sich in erster Linie an Führungskräfte aus dem Marketing- und dem IT-/Technologie­ bereich. Er ist jedoch darüber hinaus ebenfalls relevant für CEOs, die nach konkreten Ansatz-punkten suchen, beide Bereiche besser aufeinander abzustimmen. Im Gegensatz dazu hat sich die vorlie­gende Studie zum Ziel gesetzt, das CMO-CIOT­andem anhand explorativer, umfassender Interviews qualitativ zu untersuchen. Auf diesem Wege konnten die Autoren konkrete Erfolgskonzepte aufdecken und unter­schied­­liche Strategien der Zusammen­arbeit identifizieren. Die Teilnehmer der Studie setzen sich zusammen aus CMOs und CIOs füh­ren­der Unternehmen in den wichtigsten Indus-­ trien der DACH-Region bspw. aus den Bereichen Automobil, Finanzdienstleis­tun­ gen, Handel, Pharma sowie Online Pure Players und mehr. Mit 30 interviewten Teilnehmern versteht sich diese Studie nicht als repräsentativ. Wir freuen uns, im Folgenden die Erkenntnisse unserer Studie zusammenfassend vorzustellen und Ihnen hiermit eine inspirierende Perspektive aufzeigen zu können. Unser Dank gilt abschließend allen Studien­teilnehmern für ihre Zeit, die spannenden Einblicke und das Vertrauen, das sie uns geschenkt haben. Wir bedanken uns ebenfalls bei SAP Deutschland für die Unterstützung dieser Studie. Bei der Auswahl der Studienteilnehmer wurden oberste Führungskräfte aus den Bereichen Marketing bzw. Markenführung und IT unter den Begriffen CMO und CIO zusammengefasst, um den unterschiedlichen Organisationsstrukturen der betrachteten Unter­nehmen Rechnung zu tragen. Entsprechend wurde darauf verzichtet, sich einzig auf Teilnehmer aus der Vorstandsebene zu beschränken, da die faktische Schnittstelle zwischen IT und Marketing sehr unterschiedlich in den Führungsebenen verankert ist. Ebenfalls sollte darauf hingewiesen werden, dass die relevante Marketing- oder IT-Perspektive sehr unterschiedlich in spezifische Fachbereiche integriert sind. Bis auf einige Ausnahmen konnte die Marketing- und die IT-Sicht in nahezu allen Firmen durch die Teilnehmer repräsentiert werden. Marke Allianz BMW Commerzbank CMO Perspektive CIO Perspektive Vertreten durch Top-Level-Führungskräfte aus Marketing- & Markenfunktionen* Vertreten durch Top-Level-Führungskräfte aus IT- Business Intelligence & Operationsfunktionen* Joseph Kumar Gross Dr. Christof Mascher Head of Group Market Management COO Dr. Steven Althaus Dr. Hartmut Wagner Director Brand Management BMW and Marketing Services BMW Group VP Information Management Anja Stolz Head of Marketing & Communications Private Clients E.ON FC Bayern München Globus SB-Warenhaus ImmobilienScout24 Lonza MAN Truck & Bus Migros Otto Bock HealthCare Ricardo Group Josef Nelles Edgar Aschenbrenner VP External Communications & Brand Management CIO E.ON SE and Chairman of the Management Board of E.ON Business Services GmbH Benjamin Steen Michael Fichtner Head of Digital Projects and CRM Head of IT Julia Porath Dr. Ralf Jung Former CMO Departmental Head of Innovation F&E Andreas Assum Andreas Hankel VP Marketing, Member of the Executive Board VP Technology, Member of the Executive Board Dominik Werner Dr. Diane Bitzel Head of Corporate Communications Head of IT Björn Loose Dr. Andreas Feil Head of Marketing VP IT Sales, Marketing & Aftersales Roman Reichelt Dominic Bossard Head of “Migros“ Brand Marketing Head of BI Solutions, Migros IT-Services Christin Gunkel Mike König CMO Global Head of IT Lars Hanf Head of Marketing SIX Swarovski Dr. Alain Bichsel Chris Landis Head of Corporate Communications CEO ad interim SIX Swiss Exchange, (Former CIO) Thibaud Gigandet Senior VP Brand Management Swiss Post Solutions Dr. Sandro Principe Head of Strategic Marketing & Sales, Member of the Executive Board Tank & Rast Zurich Insurance Group Oliver Hopf Gerhard Göttert Head of Brand Management CIO Carine Andrey Marek Andreas Heidl CMO Austria COO Austria Zugehörigkeit im Folgenden gekennzeichnet durch M und I 6 7 * Alle Jobtitel entsprechen der Rolle der Teilnehmer zum Zeitpunkt des Interviews Hintergrund und Methodik Teilnehmerverzeichnis Einordnung in den fachlichen Diskurs Übersicht Als Unternehmensberatung für Wachs­‑ tums­­strategien im Kontext der Digitali­sie­rung arbeitet die Vivaldi Partners Group tagtäglich mit Marketingverantwortlichen zusammen, die nach neuen Wegen suchen, um ihre Marken im digitalen Zeitalter erfolg­reich zu positionieren und zu führen. „Digitales Marketing“ ist der Begriff der Stunde und impliziert bereits, dass hier zwei Bereiche aufeinandertreffen, die tradi­tionell wenig gemein haben: Marketing und IT – auf oberster Unternehmensebene repräsentiert durch den Chief Marketing Officer (CMO) und den Chief Information Officer (CIO). In einer Vielzahl von Studien sind bislang die Perspektiven von CMOs und CIOs und ihrer jeweiligen Funktions­ bereiche isoliert beleuchtet worden. Die Vivaldi Partners Group hat zuletzt 2014 mit der Studie „THE CHANGING ROLE OF THE CMO“ den Wandel und die aktuellen Herausforderungen an CMOs in Europa sowie den USA beleuchtet. Das Besondere an dieser Studie ist zudem, dass es den Autoren gelungen ist, die Marketing- und die IT-Schnittstelle in denselben Unternehmen von beiden Seiten zu beleuchten und hierzu mit den verantwortlichen CMOs und CIOs zu sprechen. Dadurch ist es gelungen, sowohl die Gemeinsamkeiten in der Wahrneh­ mung des Zusammenspiels als auch die jeweiligen Positionen und klaren Abgren­ zungen tiefer und besser darzustellen als dies durch quantitative Studien sonst der Fall ist. Die Schnittstelle der beiden Bereiche ge­winnt in der Fachwelt ebenfalls an Inter­esse. Die Mehrheit der bisher dazu verfüg-­ baren Studien versucht dabei, verschie­ dene Teilaspekte der Zusammen­arbeit zwischen CMO und CIO zu quantifizieren. Der vorliegende Report richtet sich in erster Linie an Führungskräfte aus dem Marketing- und dem IT-/Technologie­ bereich. Er ist jedoch darüber hinaus ebenfalls relevant für CEOs, die nach konkreten Ansatz-punkten suchen, beide Bereiche besser aufeinander abzustimmen. Im Gegensatz dazu hat sich die vorlie­gende Studie zum Ziel gesetzt, das CMO-CIOT­andem anhand explorativer, umfassender Interviews qualitativ zu untersuchen. Auf diesem Wege konnten die Autoren konkrete Erfolgskonzepte aufdecken und unter­schied­­liche Strategien der Zusammen­arbeit identifizieren. Die Teilnehmer der Studie setzen sich zusammen aus CMOs und CIOs füh­ren­der Unternehmen in den wichtigsten Indus-­ trien der DACH-Region bspw. aus den Bereichen Automobil, Finanzdienstleis­tun­ gen, Handel, Pharma sowie Online Pure Players und mehr. Mit 30 interviewten Teilnehmern versteht sich diese Studie nicht als repräsentativ. Wir freuen uns, im Folgenden die Erkenntnisse unserer Studie zusammenfassend vorzustellen und Ihnen hiermit eine inspirierende Perspektive aufzeigen zu können. Unser Dank gilt abschließend allen Studien­teilnehmern für ihre Zeit, die spannenden Einblicke und das Vertrauen, das sie uns geschenkt haben. Wir bedanken uns ebenfalls bei SAP Deutschland für die Unterstützung dieser Studie. Bei der Auswahl der Studienteilnehmer wurden oberste Führungskräfte aus den Bereichen Marketing bzw. Markenführung und IT unter den Begriffen CMO und CIO zusammengefasst, um den unterschiedlichen Organisationsstrukturen der betrachteten Unter­nehmen Rechnung zu tragen. Entsprechend wurde darauf verzichtet, sich einzig auf Teilnehmer aus der Vorstandsebene zu beschränken, da die faktische Schnittstelle zwischen IT und Marketing sehr unterschiedlich in den Führungsebenen verankert ist. Ebenfalls sollte darauf hingewiesen werden, dass die relevante Marketing- oder IT-Perspektive sehr unterschiedlich in spezifische Fachbereiche integriert sind. Bis auf einige Ausnahmen konnte die Marketing- und die IT-Sicht in nahezu allen Firmen durch die Teilnehmer repräsentiert werden. Marke Allianz BMW Commerzbank CMO Perspektive CIO Perspektive Vertreten durch Top-Level-Führungskräfte aus Marketing- & Markenfunktionen* Vertreten durch Top-Level-Führungskräfte aus IT- Business Intelligence & Operationsfunktionen* Joseph Kumar Gross Dr. Christof Mascher Head of Group Market Management COO Dr. Steven Althaus Dr. Hartmut Wagner Director Brand Management BMW and Marketing Services BMW Group VP Information Management Anja Stolz Head of Marketing & Communications Private Clients E.ON FC Bayern München Globus SB-Warenhaus ImmobilienScout24 Lonza MAN Truck & Bus Migros Otto Bock HealthCare Ricardo Group Josef Nelles Edgar Aschenbrenner VP External Communications & Brand Management CIO E.ON SE and Chairman of the Management Board of E.ON Business Services GmbH Benjamin Steen Michael Fichtner Head of Digital Projects and CRM Head of IT Julia Porath Dr. Ralf Jung Former CMO Departmental Head of Innovation F&E Andreas Assum Andreas Hankel VP Marketing, Member of the Executive Board VP Technology, Member of the Executive Board Dominik Werner Dr. Diane Bitzel Head of Corporate Communications Head of IT Björn Loose Dr. Andreas Feil Head of Marketing VP IT Sales, Marketing & Aftersales Roman Reichelt Dominic Bossard Head of “Migros“ Brand Marketing Head of BI Solutions, Migros IT-Services Christin Gunkel Mike König CMO Global Head of IT Lars Hanf Head of Marketing SIX Swarovski Dr. Alain Bichsel Chris Landis Head of Corporate Communications CEO ad interim SIX Swiss Exchange, (Former CIO) Thibaud Gigandet Senior VP Brand Management Swiss Post Solutions Dr. Sandro Principe Head of Strategic Marketing & Sales, Member of the Executive Board Tank & Rast Zurich Insurance Group Oliver Hopf Gerhard Göttert Head of Brand Management CIO Carine Andrey Marek Andreas Heidl CMO Austria COO Austria Zugehörigkeit im Folgenden gekennzeichnet durch M und I 6 7 * Alle Jobtitel entsprechen der Rolle der Teilnehmer zum Zeitpunkt des Interviews CUSTOMER Selbsteinschätzung der CMO/CIO-Tandems CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION Die 5 C des digitalen Wandels Veränderungen in 5 Kernbereichen Entkoppelt Perfekter Partner Gemeinsamer Spirit im Business Wingman Gleichgewichtete Zwangsehe SWOT-Team Staffellauf Enge Verbündete Gesunde Reibung Hassliebe Pragmatisch Waldorf & Stettler Partnerschaftlich Wohlwollende Koexistenz Spannende und dynamische Zusammenarbeit Kross-funktionales Team Partnerschaft Die Zusammenarbeit von CMOs und CIOs hat sich über die vergangen fünf Jahre stark gewandelt und wird sich – so die einstimmige Meinung der Teilnehmer beider fachlicher Lager – weiter annähern. Die spontanen Assoziationen und Begrifflichkeiten der Zusammenarbeit spiegeln bereits heute in den meisten Fällen ein positives Zusammenspiel wider. CUSTOMER Der Kunde – always-on und wichtiger Treiber des digitalen Wandels CMO Drei Wege dem Always-On-Kunden zu begegnen CIO Zwischen Infrastruktur-Entwickler und Architekt des Wandels CAPABILITIES Transformation der internen Fähigkeiten COLLABORATION Prinzipien der Zusammenarbeit Der Wandel in der Beziehung erfasst nicht nur die beiden Funktionen von CMO und CIO. Die sich ändernden Rahmen­ bedingungen, Ursache- und Wirkungszusammenhänge beeinflussen auch maßgeblich drei weitere Bereiche über alle teilnehmenden Top-Entscheider hinweg. 8 9 CUSTOMER Selbsteinschätzung der CMO/CIO-Tandems CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION Die 5 C des digitalen Wandels Veränderungen in 5 Kernbereichen Entkoppelt Perfekter Partner Gemeinsamer Spirit im Business Wingman Gleichgewichtete Zwangsehe SWOT-Team Staffellauf Enge Verbündete Gesunde Reibung Hassliebe Pragmatisch Waldorf & Stettler Partnerschaftlich Wohlwollende Koexistenz Spannende und dynamische Zusammenarbeit Kross-funktionales Team Partnerschaft Die Zusammenarbeit von CMOs und CIOs hat sich über die vergangen fünf Jahre stark gewandelt und wird sich – so die einstimmige Meinung der Teilnehmer beider fachlicher Lager – weiter annähern. Die spontanen Assoziationen und Begrifflichkeiten der Zusammenarbeit spiegeln bereits heute in den meisten Fällen ein positives Zusammenspiel wider. CUSTOMER Der Kunde – always-on und wichtiger Treiber des digitalen Wandels CMO Drei Wege dem Always-On-Kunden zu begegnen CIO Zwischen Infrastruktur-Entwickler und Architekt des Wandels CAPABILITIES Transformation der internen Fähigkeiten COLLABORATION Prinzipien der Zusammenarbeit Der Wandel in der Beziehung erfasst nicht nur die beiden Funktionen von CMO und CIO. Die sich ändernden Rahmen­ bedingungen, Ursache- und Wirkungszusammenhänge beeinflussen auch maßgeblich drei weitere Bereiche über alle teilnehmenden Top-Entscheider hinweg. 8 9 CUSTOMER CUSTOMER CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION Customer Der Kunde ist „always-on“ und wichtiger Treiber des digitalen Wandels Always-On Der neue Kunde ist always-on. Und er verändert alles. (persönliche) Daten Sensoren & Devices Bereits im vergangenen Jahr bezifferte die Vivaldi Partners Group den Anteil der sogenannten Always-On Consumers (AOC) auf 48 % der US-amerikanischen Bevölkerung. Demnach hat sich dieser Wert dort innerhalb von vier Jahren verdoppelt. Bei den AOCs handelt es sich um Personen, die mehrmals am Tag, über mehrere unterschiedliche Geräte an mehreren unterschiedlichen Orten online verbunden sind. Sie nutzen digitale Technologien und soziale Medien, um sich mit ihrem Umfeld aus Menschen und Marken zu verbinden und in einen gegenseitigen Austausch zu treten. Das digitale Ökosystem des Kunden Wechselseitiger Austausch Sie tun dabei aktiv ihre eigene Meinung kund und teilen ihre Erlebnisse verstärkt ihrem persönlichen sozialen Netzwerk aus Familie, Freunden und Arbeitskollegen über digitale Plattformen mit. Plattformen & Netzwerke In diesem Zusammenhang kristallisiert sich eine neue Erwartungshaltung der Kunden gegenüber Marken und Unter­ nehmen heraus, die den digitalen Wandel entscheidend vorantreibt. AOCs erwarten eine große Produkt­aus­­‑ wahl, Flexibilität, maßgeschneiderte Angebote, eine hohe Reaktionsge­schwin­ digkeit und eine klare Preistransparenz. Sie suchen nach Informationen, die in ihrem alltäglichen Leben einen praktischen Nutzen bieten und sind weniger empfänglich für ungerichtete Werbebotschaften. „Die Customer Journey und der Kunden­lebenszyklus verändern sich grundlegend. Die Anzahl der Berührungspunkte nimmt drastisch zu. Gleichzeitig steigt die Erwartung der Kunden an Konsistenz und Konnektivität über alle Geräte und Kanäle hinweg.“ „Der Veränderungsbedarf für uns entsteht vor allem aus den veränderten Kundenerwartungen“ Digitale Ökosysteme Josef Nelles, E.ON (M) Neue Customer Journey Dies hat unmittelbare Auswirkungen auf den Kaufentscheidungsprozess. Anstelle eines linearen Pfades von der Informa­tions­aufnahme zum Kaufabschluss durch­laufen Kunden eine zunehmend individuelle „Reise“mit unterschiedlichen Kontakt­ punkten, an denen sie Informationen zu den für sie relevanten Angeboten selektiv aufnehmen. Sie schaffen so die Grundlage zur Ent­ scheidung für oder gegen den Kauf, den Wiederkauf oder sogar die Entscheidung, eine Marke zu empfehlen oder nicht. Steven Althaus, BMW (M) Eine besonders wichtige Rolle nimmt dabei das digitale Ökosystem der Kunden ein. Neue „smarte“ Endgeräte mit einer Viel-­ zahl an Sensoren, wie bspw. GPS, Bewe­ gungssensoren und Kameras bis hin zu Messgeräten für Fitness und Gesundheit, generieren große Mengen persönlicher Daten. Neue digitale Plattformen und Netzwerke erlauben es Kunden und Konsumenten diese Daten vielseitig zu nutzen. Unternehmen stehen heute vor der Heraus­forderung, in diesem Ökosystem einen klaren Mehrwert zu bieten und die eigene(n) Marke(n) wertstiftend in den digitalen Alltag der Kunden zu integrieren. Welche gravierenden Folgen dies hat, illustriert das Beispiel BMW. “Wir beobachten, dass sich im Leben unserer Kunden zusammenhängende, digitale Ökosysteme bilden. Um erfolgreich zu bleiben, muss es uns gelingen, unsere Produkte und Services an diese Ökosysteme anzupassen. Entscheidend dafür: Fähigkeiten, Daten aus Connected bzw. Smart Devices zusammenführen und nutzen zu können.” Dr. Christof Mascher, COO, Allianz SE 10 11 CUSTOMER CUSTOMER CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION Customer Der Kunde ist „always-on“ und wichtiger Treiber des digitalen Wandels Always-On Der neue Kunde ist always-on. Und er verändert alles. (persönliche) Daten Sensoren & Devices Bereits im vergangenen Jahr bezifferte die Vivaldi Partners Group den Anteil der sogenannten Always-On Consumers (AOC) auf 48 % der US-amerikanischen Bevölkerung. Demnach hat sich dieser Wert dort innerhalb von vier Jahren verdoppelt. Bei den AOCs handelt es sich um Personen, die mehrmals am Tag, über mehrere unterschiedliche Geräte an mehreren unterschiedlichen Orten online verbunden sind. Sie nutzen digitale Technologien und soziale Medien, um sich mit ihrem Umfeld aus Menschen und Marken zu verbinden und in einen gegenseitigen Austausch zu treten. Das digitale Ökosystem des Kunden Wechselseitiger Austausch Sie tun dabei aktiv ihre eigene Meinung kund und teilen ihre Erlebnisse verstärkt ihrem persönlichen sozialen Netzwerk aus Familie, Freunden und Arbeitskollegen über digitale Plattformen mit. Plattformen & Netzwerke In diesem Zusammenhang kristallisiert sich eine neue Erwartungshaltung der Kunden gegenüber Marken und Unter­ nehmen heraus, die den digitalen Wandel entscheidend vorantreibt. AOCs erwarten eine große Produkt­aus­­‑ wahl, Flexibilität, maßgeschneiderte Angebote, eine hohe Reaktionsge­schwin­ digkeit und eine klare Preistransparenz. Sie suchen nach Informationen, die in ihrem alltäglichen Leben einen praktischen Nutzen bieten und sind weniger empfänglich für ungerichtete Werbebotschaften. „Die Customer Journey und der Kunden­lebenszyklus verändern sich grundlegend. Die Anzahl der Berührungspunkte nimmt drastisch zu. Gleichzeitig steigt die Erwartung der Kunden an Konsistenz und Konnektivität über alle Geräte und Kanäle hinweg.“ „Der Veränderungsbedarf für uns entsteht vor allem aus den veränderten Kundenerwartungen“ Digitale Ökosysteme Josef Nelles, E.ON (M) Neue Customer Journey Dies hat unmittelbare Auswirkungen auf den Kaufentscheidungsprozess. Anstelle eines linearen Pfades von der Informa­tions­aufnahme zum Kaufabschluss durch­laufen Kunden eine zunehmend individuelle „Reise“mit unterschiedlichen Kontakt­ punkten, an denen sie Informationen zu den für sie relevanten Angeboten selektiv aufnehmen. Sie schaffen so die Grundlage zur Ent­ scheidung für oder gegen den Kauf, den Wiederkauf oder sogar die Entscheidung, eine Marke zu empfehlen oder nicht. Steven Althaus, BMW (M) Eine besonders wichtige Rolle nimmt dabei das digitale Ökosystem der Kunden ein. Neue „smarte“ Endgeräte mit einer Viel-­ zahl an Sensoren, wie bspw. GPS, Bewe­ gungssensoren und Kameras bis hin zu Messgeräten für Fitness und Gesundheit, generieren große Mengen persönlicher Daten. Neue digitale Plattformen und Netzwerke erlauben es Kunden und Konsumenten diese Daten vielseitig zu nutzen. Unternehmen stehen heute vor der Heraus­forderung, in diesem Ökosystem einen klaren Mehrwert zu bieten und die eigene(n) Marke(n) wertstiftend in den digitalen Alltag der Kunden zu integrieren. Welche gravierenden Folgen dies hat, illustriert das Beispiel BMW. “Wir beobachten, dass sich im Leben unserer Kunden zusammenhängende, digitale Ökosysteme bilden. Um erfolgreich zu bleiben, muss es uns gelingen, unsere Produkte und Services an diese Ökosysteme anzupassen. Entscheidend dafür: Fähigkeiten, Daten aus Connected bzw. Smart Devices zusammenführen und nutzen zu können.” Dr. Christof Mascher, COO, Allianz SE 10 11 CUSTOMER CUSTOMER Mit der Submarke BMW i integriert sich der Automobilkonzern nahtlos in die digitale Lebenswelt der Autofahrer. Kunden zu verstehen und diesen mit relevanten Angeboten zu begegnen. die für Marken bzw. Unternehmen einen zuneh­mend bedeutenden Wert darstellen. Neben den beiden Modellen i3 und i8 werden hier alle Dienstleistungen gebündelt, welche die neuen Mobi­li­täts‑ anforderungen der Always-On-Kunden adressieren. „Wir wollen wissen, wie unsere Kunden ticken, und ihre Bedürfnisse kennen. Dafür ist der Einsatz digitaler Tools und Aktivitäten ein Schlüsselelement. „Die Customer Relationship ist unser größtes Asset. Im Zuge der Digitalisierung haben wir nun die Möglichkeit, diese Beziehung weiter auszubauen.“ Der Carsharing Dienst DriveNow, der Parkplatz Dienst ParkNow und die App Life360 sind erfolgreiche Elemente dieses verknüpften Ansatzes, das dem Ökosystem des Kunden ein Ökosystem der Marke gegenüberstellt. Digitalisierung ist folglich für E.ON ein Trend, der nahezu alle Geschäftsbereiche durchdringt.“ CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION Anja Stolz, Commerzbank (M) Edgar Aschenbrenner, E.ON (I) Kundenbeziehung Um Anknüpfungspunkte für die Marke im digitalen Ökosystem der Kunden ermitteln zu können, ist es entscheidend, grundlegend zu verstehen, wie sie mit ihrem digitalen Umfeld interagieren. Ziel ist es dabei die zugrundeliegenden Bedürnisse, Hemmnisse, Ziele und Frustrationsmomente aus Sicht der 12 Um den Kunden in seinem zunehmend digitalisierten Alltag erfolgreich zu errei­chen, müssen Marketing und Informations­techenologie zwangsläufig näher zusammenrücken. Nur so lassen sich nachhaltige, individuelle Kundenbeziehungen aufbauen, „Kunden nutzen verstärkt digitale Plattformen als Kontaktpunkte zu unserer Marke und unseren Angeboten. Diese Digitalisierung der Customer Journey bedingt natürlich, dass Marketing und Technologie näher zusammenrücken.“ „Es gibt eine Wechselwirkung: Durch unsere digitalen Marketingsysteme können wir die Customer Journey für verschiedene Segmente im Detail analysieren. Das liefert wiederum Insights für neue digitale Entwicklungen.“ Andreas Heidl, Carine Andrey Marek, COO Austria, Zurich Insurance Group CMO Austria, Zurich Insurance Group 13 CUSTOMER CUSTOMER Mit der Submarke BMW i integriert sich der Automobilkonzern nahtlos in die digitale Lebenswelt der Autofahrer. Kunden zu verstehen und diesen mit relevanten Angeboten zu begegnen. die für Marken bzw. Unternehmen einen zuneh­mend bedeutenden Wert darstellen. Neben den beiden Modellen i3 und i8 werden hier alle Dienstleistungen gebündelt, welche die neuen Mobi­li­täts‑ anforderungen der Always-On-Kunden adressieren. „Wir wollen wissen, wie unsere Kunden ticken, und ihre Bedürfnisse kennen. Dafür ist der Einsatz digitaler Tools und Aktivitäten ein Schlüsselelement. „Die Customer Relationship ist unser größtes Asset. Im Zuge der Digitalisierung haben wir nun die Möglichkeit, diese Beziehung weiter auszubauen.“ Der Carsharing Dienst DriveNow, der Parkplatz Dienst ParkNow und die App Life360 sind erfolgreiche Elemente dieses verknüpften Ansatzes, das dem Ökosystem des Kunden ein Ökosystem der Marke gegenüberstellt. Digitalisierung ist folglich für E.ON ein Trend, der nahezu alle Geschäftsbereiche durchdringt.“ CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION Anja Stolz, Commerzbank (M) Edgar Aschenbrenner, E.ON (I) Kundenbeziehung Um Anknüpfungspunkte für die Marke im digitalen Ökosystem der Kunden ermitteln zu können, ist es entscheidend, grundlegend zu verstehen, wie sie mit ihrem digitalen Umfeld interagieren. Ziel ist es dabei die zugrundeliegenden Bedürnisse, Hemmnisse, Ziele und Frustrationsmomente aus Sicht der 12 Um den Kunden in seinem zunehmend digitalisierten Alltag erfolgreich zu errei­chen, müssen Marketing und Informations­techenologie zwangsläufig näher zusammenrücken. Nur so lassen sich nachhaltige, individuelle Kundenbeziehungen aufbauen, „Kunden nutzen verstärkt digitale Plattformen als Kontaktpunkte zu unserer Marke und unseren Angeboten. Diese Digitalisierung der Customer Journey bedingt natürlich, dass Marketing und Technologie näher zusammenrücken.“ „Es gibt eine Wechselwirkung: Durch unsere digitalen Marketingsysteme können wir die Customer Journey für verschiedene Segmente im Detail analysieren. Das liefert wiederum Insights für neue digitale Entwicklungen.“ Andreas Heidl, Carine Andrey Marek, COO Austria, Zurich Insurance Group CMO Austria, Zurich Insurance Group 13 CUSTOMER CMO CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION CMO Drei Wege, dem Always-On-Kunden zu begegnen Schnittstelle zum Kunden Chief Growth Officer Aufbau und Pflege der Kundenbeziehung sind traditionell Aufgaben des Marketings. Der Innovator •• Definiert die Rolle der Marke im digitalen Ökosystem der Kunden •• Arbeitet mit dem CIO daran, Kontext-Daten aus Smart Meters / Devices zu erheben und auszu werten und neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln Markenpositionierung „Im Marketing haben wir die Schnittstelle mit dem Kunden. Das Unternehmen auf die Digitalisierung einzu­stellen und das entsprechende Bewusstsein für die Kunden­bedürfnisse zu schaffen, ist in erster Linie eine Leadership-Aufgabe des CMO.“ Markenerlebnis Quo Vadis CMO? Chief Communications Officer Chief Revenue Officer Der Botschafter Der Weichensteller •• Verankert Markenpositionierung mittels Werbung und PR zielgerichtet in den Anspruchsgruppen •• Arbeitet mit dem CIO an der konsistenten Bewirtschaftung digitaler Kanäle (speziell Social Media) •• Kombiniert Marketing und Sales Perspektive •• Arbeitet mit dem CIO an der Entwicklung und Implementierung des CRM Systems und der Entwicklung der zugrundeliegenden Prozesse Kampagnenmanagement Speziell CRM-Lösungen werden von CMOs bevorzugt eingesetzt, um eine umfassen-­­ dere Erfolgskontrolle und Steuerbarkeit der Marketingaktivitäten über alle Inter­­akti­ons­punkte hinweg erzielen zu können. Durch den zunehmend auch nachweisbaren Beitrag zur Unternehmensleistung gewinnt der Fachbereich Marketing entsprechend an Bedeutung. „Der Einfluss des Marketings auf den Unternehmenserfolg war in der Vergangenheit fast ausschließlich mittelbar Julia Porath, Globus Warenhaus (M) nachzuweisen. Heute können wir präzise darstellen, wie ein Abschluss zustande gekommen ist, wie viel er gekostet hat, Es entspricht daher auch dem Selbst­ verständnis der CMOs, die Digitalisierung usw.“ der Kundenbeziehung im Unternehmen Anja Stolz, Commerzbank (M) greifbarer zu machen. Um dem digitalen Always-On-Kunden begegnen zu können, setzen auch CMOs in ihrem Fachbereich zunehmend digitale Technologien ein. So gelingt es, Kunden personalisiert und in Echtzeit anzusprechen, relevante Angebote zu unterbreiten und Produkte und Services bereitzustellen, die sich naht­los in ihr digitales Ökosystem einfügen. Die stereotype Vorstellung vom „kreativen Menschen für die bunten Werbeanzeigen“ oder vom allgemeinen „abstrakten Sprach-­ rohr“ ist folglich längst überholt. An dessen Stelle treten drei neue Rollen, die sich aus den Aussagen der Studien­teilnehmer ableiten lassen und von CMOs heute in unterschiedlichem Maße ausgefüllt werden. Diese drei Ausprägungsformen nutzen unterschiedliche Strategien, um sich auf den Kunden einzustellen. Entsprechend unterschiedlich gestalten sich auch ihr eigener Einsatz von Technologie und die spezifische Schnittstelle zum CIO. 1. Der Chief Communications Officer nutzt digitale Technologie vornehmlich als neuen Kanal, der es ihm ermöglicht, eine stärker zielgerichtete Kommunikation zu betreiben. Das Hauptaugenmerk liegt darauf, die Marke konsistent im dyna­mischen Umfeld der digitalen Kommu­ nikation mit einer erhöhten Anzahl relevanter Anspruchsgruppen zu führen, zu denen neben Kunden auch Mitarbeiter, Geschäftspartner sowie die breite Öffent­ lichkeit gehören. „Für mich ist das Thema „Digital“ vor allem ein Kanal-Thema. Neu an diesen Kanälen ist, dass hier ein Dialog mit und innerhalb der Zielgruppen stattfindet. Meine Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass die Botschaften der Marke konsistent und wirksam in diesen Dialog einfließen.“ Dr. Alain Bichsel, SIX (M) “Marketing ist nicht nur ein abstraktes Sprachrohr oder eine Forschungseinrichtung, um Insights zu generieren. Marketing ist der direkte Weg in die Kaufentscheidung. Dabei geht es um messbare Beeinflussung von Verhalten.” Roman Reichelt, Migros, Head of “Migros” Brand Marketing 14 15 CUSTOMER CMO CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION CMO Drei Wege, dem Always-On-Kunden zu begegnen Schnittstelle zum Kunden Chief Growth Officer Aufbau und Pflege der Kundenbeziehung sind traditionell Aufgaben des Marketings. Der Innovator •• Definiert die Rolle der Marke im digitalen Ökosystem der Kunden •• Arbeitet mit dem CIO daran, Kontext-Daten aus Smart Meters / Devices zu erheben und auszu werten und neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln Markenpositionierung „Im Marketing haben wir die Schnittstelle mit dem Kunden. Das Unternehmen auf die Digitalisierung einzu­stellen und das entsprechende Bewusstsein für die Kunden­bedürfnisse zu schaffen, ist in erster Linie eine Leadership-Aufgabe des CMO.“ Markenerlebnis Quo Vadis CMO? Chief Communications Officer Chief Revenue Officer Der Botschafter Der Weichensteller •• Verankert Markenpositionierung mittels Werbung und PR zielgerichtet in den Anspruchsgruppen •• Arbeitet mit dem CIO an der konsistenten Bewirtschaftung digitaler Kanäle (speziell Social Media) •• Kombiniert Marketing und Sales Perspektive •• Arbeitet mit dem CIO an der Entwicklung und Implementierung des CRM Systems und der Entwicklung der zugrundeliegenden Prozesse Kampagnenmanagement Speziell CRM-Lösungen werden von CMOs bevorzugt eingesetzt, um eine umfassen-­­ dere Erfolgskontrolle und Steuerbarkeit der Marketingaktivitäten über alle Inter­­akti­ons­punkte hinweg erzielen zu können. Durch den zunehmend auch nachweisbaren Beitrag zur Unternehmensleistung gewinnt der Fachbereich Marketing entsprechend an Bedeutung. „Der Einfluss des Marketings auf den Unternehmenserfolg war in der Vergangenheit fast ausschließlich mittelbar Julia Porath, Globus Warenhaus (M) nachzuweisen. Heute können wir präzise darstellen, wie ein Abschluss zustande gekommen ist, wie viel er gekostet hat, Es entspricht daher auch dem Selbst­ verständnis der CMOs, die Digitalisierung usw.“ der Kundenbeziehung im Unternehmen Anja Stolz, Commerzbank (M) greifbarer zu machen. Um dem digitalen Always-On-Kunden begegnen zu können, setzen auch CMOs in ihrem Fachbereich zunehmend digitale Technologien ein. So gelingt es, Kunden personalisiert und in Echtzeit anzusprechen, relevante Angebote zu unterbreiten und Produkte und Services bereitzustellen, die sich naht­los in ihr digitales Ökosystem einfügen. Die stereotype Vorstellung vom „kreativen Menschen für die bunten Werbeanzeigen“ oder vom allgemeinen „abstrakten Sprach-­ rohr“ ist folglich längst überholt. An dessen Stelle treten drei neue Rollen, die sich aus den Aussagen der Studien­teilnehmer ableiten lassen und von CMOs heute in unterschiedlichem Maße ausgefüllt werden. Diese drei Ausprägungsformen nutzen unterschiedliche Strategien, um sich auf den Kunden einzustellen. Entsprechend unterschiedlich gestalten sich auch ihr eigener Einsatz von Technologie und die spezifische Schnittstelle zum CIO. 1. Der Chief Communications Officer nutzt digitale Technologie vornehmlich als neuen Kanal, der es ihm ermöglicht, eine stärker zielgerichtete Kommunikation zu betreiben. Das Hauptaugenmerk liegt darauf, die Marke konsistent im dyna­mischen Umfeld der digitalen Kommu­ nikation mit einer erhöhten Anzahl relevanter Anspruchsgruppen zu führen, zu denen neben Kunden auch Mitarbeiter, Geschäftspartner sowie die breite Öffent­ lichkeit gehören. „Für mich ist das Thema „Digital“ vor allem ein Kanal-Thema. Neu an diesen Kanälen ist, dass hier ein Dialog mit und innerhalb der Zielgruppen stattfindet. Meine Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass die Botschaften der Marke konsistent und wirksam in diesen Dialog einfließen.“ Dr. Alain Bichsel, SIX (M) “Marketing ist nicht nur ein abstraktes Sprachrohr oder eine Forschungseinrichtung, um Insights zu generieren. Marketing ist der direkte Weg in die Kaufentscheidung. Dabei geht es um messbare Beeinflussung von Verhalten.” Roman Reichelt, Migros, Head of “Migros” Brand Marketing 14 15 CUSTOMER 2. Der Chief Revenue Officer kombiniert die Marketing- und SalesPerspektive, wobei CRM das verbindende Element darstellt. Der Fokus liegt darauf, unternehmensintern die entsprechenden Prozesse an dieser Schnittstelle zu optimieren und die interne Infrastruktur zu einem Wettbewerbsvorteil auszubauen. „Digitale Transformation umfasst die Ent­wicklung neuer Geschäftsmodelle und eine Neugestaltung der Wertschöpfungs-­ kette. Die Schnittstelle zwischen Marketing und IT bzw. Operations nimmt dabei eine zentrale Rolle ein. Das erfordert neues Fachwissen und Führungskompetenz im Umgang mit den vielfältigen Stake­ holdern.“ CIO CAPABILITIES COLLABORATION Er muss dabei auch einen internen Wandel vorantreiben, und sicherstellen, dass das Unternehmen mit der Verände­ rungsgeschwindigkeit Schritt hält, mit der sich das Verhalten und die Bedürfnisse der Always-On-Kunden verändern. Daher muss der CMO heute zusätzlich auch die zugrundeliegenden Prozesse und den erforderlichen Integrations­auf­ Joseph Kumar Gross, Allianz (M) „Das Thema CRM kann viel stärker durch wand von Technologielösungen kennen Marketing und Sales getrieben werden, und verstehen. Nur so kann es ihm wenn diese beiden Funktionen in der Orga­ Anforderungen gelingen, den Mehrwert strategischer nisation nicht getrennt werden. Eine Maßnahmen auch in Hinblick auf die bessere Bezeichnung für die leitende zunehmend komplexe Realisierbarkeit In allen drei Ausprägungsformen ist die Funktion darüber wäre eigentlich „Chief erfolgreich zu beurteilen und zu planen. Rolle des CMO damit wesentlich analyti­ Revenue Officer“ und nicht unbedingt scher und zunehmend datengestützt. Die CMO.“ verstärkte Nutzung digitaler Technologie „Wir sind es in der IT gewohnt, in erfordert in vielen Fällen eine enge  Dr. Sandro Principe, Verzahnung mit dem CIO. Der CMO steht klaren Geschäftsprozessen zu denken. Swiss Post Solutions (M) Marketing und Kommu­nikation sind vor zwei zentralen Anforderungen: allerdings wesentlich unschärfer. Hier 3. Der Chief Growth Office Einerseits gehört es in den Verantwor­tungs- sind beide Seiten gefordert, gemeinsam verfolgt die Ermittlung neuer Wachstums­ bereich des CMO, den Technologie­einsatz eindeutige und zweckmäßige Anforde­ potenziale im Digitalen Ökosystem der konsequent auf den Kunden auszurichten rungen und Messkriterien zu erarbeiten.“ Kunden. Die transformative Neuge­stal­tung und hierfür die kontextspezifischen Mike König, Otto Bock HealthCare (I) von Produkten und Services ist dabei nur Kundenbedürfnisse im Detail zu kennen durch eine enge Zusammenarbeit mit der und zu verstehen. Technologieseite möglich. 16 CMO CMO „Ich erwarte von meinen Mitarbeitern, dass sie sich unsere Kunden als digitale Personen vorstellen können, und wie diese sich in sozialen Netzen verhalten, welche Geräte sie verwenden, welche Apps sie nutzen etc.“ „Wichtig im Marketing sehe ich heute die Transferleistung: Welche Kunden können wir durch neue technische Lösungen gewinnen?“ Oliver Hopf, Gerhard Göttert, Head of Brand Management, Tank & Rast CIO, Tank & Rast 17 CUSTOMER 2. Der Chief Revenue Officer kombiniert die Marketing- und SalesPerspektive, wobei CRM das verbindende Element darstellt. Der Fokus liegt darauf, unternehmensintern die entsprechenden Prozesse an dieser Schnittstelle zu optimieren und die interne Infrastruktur zu einem Wettbewerbsvorteil auszubauen. „Digitale Transformation umfasst die Ent­wicklung neuer Geschäftsmodelle und eine Neugestaltung der Wertschöpfungs-­ kette. Die Schnittstelle zwischen Marketing und IT bzw. Operations nimmt dabei eine zentrale Rolle ein. Das erfordert neues Fachwissen und Führungskompetenz im Umgang mit den vielfältigen Stake­ holdern.“ CIO CAPABILITIES COLLABORATION Er muss dabei auch einen internen Wandel vorantreiben, und sicherstellen, dass das Unternehmen mit der Verände­ rungsgeschwindigkeit Schritt hält, mit der sich das Verhalten und die Bedürfnisse der Always-On-Kunden verändern. Daher muss der CMO heute zusätzlich auch die zugrundeliegenden Prozesse und den erforderlichen Integrations­auf­ Joseph Kumar Gross, Allianz (M) „Das Thema CRM kann viel stärker durch wand von Technologielösungen kennen Marketing und Sales getrieben werden, und verstehen. Nur so kann es ihm wenn diese beiden Funktionen in der Orga­ Anforderungen gelingen, den Mehrwert strategischer nisation nicht getrennt werden. Eine Maßnahmen auch in Hinblick auf die bessere Bezeichnung für die leitende zunehmend komplexe Realisierbarkeit In allen drei Ausprägungsformen ist die Funktion darüber wäre eigentlich „Chief erfolgreich zu beurteilen und zu planen. Rolle des CMO damit wesentlich analyti­ Revenue Officer“ und nicht unbedingt scher und zunehmend datengestützt. Die CMO.“ verstärkte Nutzung digitaler Technologie „Wir sind es in der IT gewohnt, in erfordert in vielen Fällen eine enge  Dr. Sandro Principe, Verzahnung mit dem CIO. Der CMO steht klaren Geschäftsprozessen zu denken. Swiss Post Solutions (M) Marketing und Kommu­nikation sind vor zwei zentralen Anforderungen: allerdings wesentlich unschärfer. Hier 3. Der Chief Growth Office Einerseits gehört es in den Verantwor­tungs- sind beide Seiten gefordert, gemeinsam verfolgt die Ermittlung neuer Wachstums­ bereich des CMO, den Technologie­einsatz eindeutige und zweckmäßige Anforde­ potenziale im Digitalen Ökosystem der konsequent auf den Kunden auszurichten rungen und Messkriterien zu erarbeiten.“ Kunden. Die transformative Neuge­stal­tung und hierfür die kontextspezifischen Mike König, Otto Bock HealthCare (I) von Produkten und Services ist dabei nur Kundenbedürfnisse im Detail zu kennen durch eine enge Zusammenarbeit mit der und zu verstehen. Technologieseite möglich. 16 CMO CMO „Ich erwarte von meinen Mitarbeitern, dass sie sich unsere Kunden als digitale Personen vorstellen können, und wie diese sich in sozialen Netzen verhalten, welche Geräte sie verwenden, welche Apps sie nutzen etc.“ „Wichtig im Marketing sehe ich heute die Transferleistung: Welche Kunden können wir durch neue technische Lösungen gewinnen?“ Oliver Hopf, Gerhard Göttert, Head of Brand Management, Tank & Rast CIO, Tank & Rast 17 CUSTOMER CMO CIO CIO CAPABILITIES COLLABORATION Cio Zwischen Infrastruktur-Entwickler und Architekten des Wandels Architekt des Wandels Digitalisierung •• Impulsgeber im Unternehmen •• Antizipiert Chancen aus der Digitalisierung für den Businessbzw. Kundennutzen •• Stellt Business Cases für Wachstumsprojekte auf Beschleuniger •• Weitestgehend agil, schnelle Reaktion auf Veränderungen •• Reflektiert Anforderungen aus dem Business bzw. Marketing und entwickelt Lösungen entsprechend der erforderlichen Integrationstiefe ! Klassische IT Gefahr durch „Stuck in the Middle” Infrastruktur-Entwickler •• Verantwortlich für Bereitstellung der IT-Infrastruktur und das Schwer­punktthema Kostenoptimierung •• Stellt tiefe und robuste Prozess­inte-­ gration sicher und verfolgt dabei sequenziell das Wasserfall-Prinzip Geschwindigkeit Das umfasst bspw. die Fähigkeit Micro­ services zu entwickeln, zunächst mit Durch die stärkere Verzahnung zwischen eingeschränkter Funktionalität und Marketing und IT erhöht sich der Business Integrationstiefe und diese sukzessive Fokus des CIO. Daraus ergeben sich neue auszubauen. Erwartungen an eine partnerschaftliche Zusammenarbeit. Bimodale IT „Gerade bei innovativen Themen, wie bspw. mobiler Kommunikation, benötigen wir die IT in der Rolle eines starken Partners, der darüber hinaus auch eigene Anstöße liefert.“ Dominik Werner, Lonza (M) Zum einen verändert sich der Anspruch an die Geschwindigkeit im Rahmen der Digitalisierung. Die sich kontinuierlichen wandelnden Bedürfnisse des AOC machen es erforderlich, kurzfristig und flexibel handeln zu können und Techno-­ logien im Marketing iterativ zu entwickeln und zu implementieren und dabei konti­nuierlich den Wert für die Kunden­bezie­ hung zu evaluieren. „Je mehr man sich mit den Kunden­ bedürfnissen beschäftigt, desto viel­­­fältiger und komplexer werden die Anforderungen. In diesem dynamischen Umfeld muss man auch bereit sein aus­zuprobieren und dann auch zu verwerfen, was nicht funktioniert.“ Joseph Kumar Gross, Allianz SE (M) Weiterhin behalten klassische IT-Aufgaben rund um die Themen Stabilität, Robust­ heit und Sicherheit eine hohe Bedeutung für den CIO. Auf diesem Gebiet sind aufgrund der umfassenden Integrationstiefe und -komplexität in der Regel nur lang­ same Veränderungen möglich. Die grundlegende Herausforderung besteht somit für den CIO darin, einen Spagat zu vollziehen, den Gartner als „bimodale IT“ definiert hat. „Das Verständnis, welchen Beitrag IT zum Unternehmens­erfolg leistet, muss sich ver­ändern. Ja, Teil unserer Aufgabe ist es zu gewähr­­leisten, dass die Basisinfra­struktur zuverlässig funktioniert – eine Commodity sozusagen. Aber gerade in der Zusammenarbeit mit dem Marketing schaffen wir auch wichtige strategische Grundagen für dauerhaften Unternehmens­erfolg.“ Mike König, Otto Bock HealthCare (I) Neben dem Anspruch an Agilität verändert sich auch der Anspruch an den CIO selbst, Impulse zu setzen und eine Füh­ rungsrolle an der Schnittstelle zwischen IT und Marketing einzunehmen. „Wir haben Freiheitsgrade auf der Demnach stehen CIOs vor der Herausfor-­­ Technologieseite. Im Gegenzug müssen derung, die beiden Modi „Stabilität“ wir den Nachweis erbringen, dass (Modus 1, klassische Enterprise IT) und unsere Projekte einen Mehrwert für das „Agilität“ (Modus 2, Digitalisierung) parGeschäft bieten. Dabei gehen wir immer allel zueinander in der Organisation zu mal wieder als IT in den Lead – auch, etablieren. wenn es sich oftmals gar nicht um klassische IT-Projekte zu Effizienz oder Gartner warnt in diesem Zusammenhang Kostenreduktion handelt, sondern um vor dem „Stuck in the Middle“- Phänomen, Wachstum und Umsatzsteigerung.“ bei dem die beiden Modi ungeschützt Gerhard Göttert, Tank & Rast (I) voneinander verschmelzen und somit den Nutzen des Konzeptes verlieren. Nach aktuellen Gartner-Prognosen werden 2017 75 % aller Organisatonen eine bi­modale IT eingeführt haben. “Wir entwickeln uns in Richtung bimodaler IT, d. h. wir differenzieren zwischen klassischer IT, die sich mit Themen wie ERP befasst, und Digitalisierung, die ein hohes Maß an Agilität benötigt.” Dr. Diane Bitzel, Head of IT, Lonza 18 19 CUSTOMER CMO CIO CIO CAPABILITIES COLLABORATION Cio Zwischen Infrastruktur-Entwickler und Architekten des Wandels Architekt des Wandels Digitalisierung •• Impulsgeber im Unternehmen •• Antizipiert Chancen aus der Digitalisierung für den Businessbzw. Kundennutzen •• Stellt Business Cases für Wachstumsprojekte auf Beschleuniger •• Weitestgehend agil, schnelle Reaktion auf Veränderungen •• Reflektiert Anforderungen aus dem Business bzw. Marketing und entwickelt Lösungen entsprechend der erforderlichen Integrationstiefe ! Klassische IT Gefahr durch „Stuck in the Middle” Infrastruktur-Entwickler •• Verantwortlich für Bereitstellung der IT-Infrastruktur und das Schwer­punktthema Kostenoptimierung •• Stellt tiefe und robuste Prozess­inte-­ gration sicher und verfolgt dabei sequenziell das Wasserfall-Prinzip Geschwindigkeit Das umfasst bspw. die Fähigkeit Micro­ services zu entwickeln, zunächst mit Durch die stärkere Verzahnung zwischen eingeschränkter Funktionalität und Marketing und IT erhöht sich der Business Integrationstiefe und diese sukzessive Fokus des CIO. Daraus ergeben sich neue auszubauen. Erwartungen an eine partnerschaftliche Zusammenarbeit. Bimodale IT „Gerade bei innovativen Themen, wie bspw. mobiler Kommunikation, benötigen wir die IT in der Rolle eines starken Partners, der darüber hinaus auch eigene Anstöße liefert.“ Dominik Werner, Lonza (M) Zum einen verändert sich der Anspruch an die Geschwindigkeit im Rahmen der Digitalisierung. Die sich kontinuierlichen wandelnden Bedürfnisse des AOC machen es erforderlich, kurzfristig und flexibel handeln zu können und Techno-­ logien im Marketing iterativ zu entwickeln und zu implementieren und dabei konti­nuierlich den Wert für die Kunden­bezie­ hung zu evaluieren. „Je mehr man sich mit den Kunden­ bedürfnissen beschäftigt, desto viel­­­fältiger und komplexer werden die Anforderungen. In diesem dynamischen Umfeld muss man auch bereit sein aus­zuprobieren und dann auch zu verwerfen, was nicht funktioniert.“ Joseph Kumar Gross, Allianz SE (M) Weiterhin behalten klassische IT-Aufgaben rund um die Themen Stabilität, Robust­ heit und Sicherheit eine hohe Bedeutung für den CIO. Auf diesem Gebiet sind aufgrund der umfassenden Integrationstiefe und -komplexität in der Regel nur lang­ same Veränderungen möglich. Die grundlegende Herausforderung besteht somit für den CIO darin, einen Spagat zu vollziehen, den Gartner als „bimodale IT“ definiert hat. „Das Verständnis, welchen Beitrag IT zum Unternehmens­erfolg leistet, muss sich ver­ändern. Ja, Teil unserer Aufgabe ist es zu gewähr­­leisten, dass die Basisinfra­struktur zuverlässig funktioniert – eine Commodity sozusagen. Aber gerade in der Zusammenarbeit mit dem Marketing schaffen wir auch wichtige strategische Grundagen für dauerhaften Unternehmens­erfolg.“ Mike König, Otto Bock HealthCare (I) Neben dem Anspruch an Agilität verändert sich auch der Anspruch an den CIO selbst, Impulse zu setzen und eine Füh­ rungsrolle an der Schnittstelle zwischen IT und Marketing einzunehmen. „Wir haben Freiheitsgrade auf der Demnach stehen CIOs vor der Herausfor-­­ Technologieseite. Im Gegenzug müssen derung, die beiden Modi „Stabilität“ wir den Nachweis erbringen, dass (Modus 1, klassische Enterprise IT) und unsere Projekte einen Mehrwert für das „Agilität“ (Modus 2, Digitalisierung) parGeschäft bieten. Dabei gehen wir immer allel zueinander in der Organisation zu mal wieder als IT in den Lead – auch, etablieren. wenn es sich oftmals gar nicht um klassische IT-Projekte zu Effizienz oder Gartner warnt in diesem Zusammenhang Kostenreduktion handelt, sondern um vor dem „Stuck in the Middle“- Phänomen, Wachstum und Umsatzsteigerung.“ bei dem die beiden Modi ungeschützt Gerhard Göttert, Tank & Rast (I) voneinander verschmelzen und somit den Nutzen des Konzeptes verlieren. Nach aktuellen Gartner-Prognosen werden 2017 75 % aller Organisatonen eine bi­modale IT eingeführt haben. “Wir entwickeln uns in Richtung bimodaler IT, d. h. wir differenzieren zwischen klassischer IT, die sich mit Themen wie ERP befasst, und Digitalisierung, die ein hohes Maß an Agilität benötigt.” Dr. Diane Bitzel, Head of IT, Lonza 18 19 CUSTOMER Entwicklungsstufen Vor diesem Hintergrund lässt sich ein Entwicklungs­pfad in drei Abstufungen beschreiben: Der Infrastruktur-Entwickler beschreibt die traditionelle Ausgangsrolle des CIO. In der Rolle eines internen Dienstleisters stellt er die grundlegende Technologie bereit, die von der Business-Seite benötigt wird. Sein Hauptaugenmerk liegt darauf, die Stabilität der IT-Systeme langfristig zu sichern und deren Effizienz kontinuierlich zu steigern. In der Rolle des Beschleunigers erhöht der CIO die Agilität der IT-Abteilung. Er vereinfacht die Legacy- Umgebung und entwickelt gleichzeitig Innovationen im Kontext von Digitalisierung und Big Data. In dieser Entwicklungsstufe besteht gleich­ zeitig auch die größte Gefahr durch das „Stuck in the Middle“-Phänomen. Als Architekt des Wandels können CIOs bezeichnet werden, welche die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle aktiv vorantreiben. An diesem Punkt ist eine klare Trennung zwischen träger Enterprise IT und Digitalisierungsthemen erforderlich, um auf beiden Ebenen den unterschiedlichen Entwicklungszyklen Rechnung zu tragen. 20 CMO CIO CIO CAPABILITIES COLLABORATION Darüber hinaus hat der CIO in dieser Rolle die Aufgabe, das Technologie­ver­ständnis in den Fachbereichen respektive im Marketing auszubauen und die IT-Roadmap gemeinsam zu entwickeln. „Wir wollen natürlich dabei helfen, die IT-Savviness in den Businessfunktionen zu erhöhen. Dies würde es dem CIO erlauben, den Fokus verstärkt auf Governance- und Security-Themen zu legen.“ Dr. Diane Bitzel, Lonza (I) Auf diesem Weg ermöglicht der CIO es den Fachbereichen respektive dem Marketing, zunehmend auch selbstständig IT-Anwen-­ dungen besonders basierend auf CloudLösungen zu betreiben. Der zunehmende Fokus auf Digitalisie­ rungs­themen erfordert zudem den Aufbau von neuen Fähigkeiten an der Schnittstelle zwischen Marketing und IT.  „Das Marketing kommt von der Vision, mehr Kundennutzen zu erzielen. Das ist teilweise noch sehr abstrakt und verlangt von der IT, auch Teil der Visionsentwicklung zu sein und über das „Warum“ Bescheid zu wissen.“ „Die CIO-Funktion ist immer weniger die eines IT-Spezialisten. Die fachliche Kompetenz ist nicht so sehr der Engpass. Entscheidend ist heute die Fähigkeit, den Mehrwert für das Business aufzeigen zu können und auf dieser Basis gemeinsam Lösungen zu entwickeln.“ Roman Reichelt, Dominic Bossard, Head of “Migros“ Brand Marketing, Migros Head of BI Solutions, Migros IT-Services, Migros 21 CUSTOMER Entwicklungsstufen Vor diesem Hintergrund lässt sich ein Entwicklungs­pfad in drei Abstufungen beschreiben: Der Infrastruktur-Entwickler beschreibt die traditionelle Ausgangsrolle des CIO. In der Rolle eines internen Dienstleisters stellt er die grundlegende Technologie bereit, die von der Business-Seite benötigt wird. Sein Hauptaugenmerk liegt darauf, die Stabilität der IT-Systeme langfristig zu sichern und deren Effizienz kontinuierlich zu steigern. In der Rolle des Beschleunigers erhöht der CIO die Agilität der IT-Abteilung. Er vereinfacht die Legacy- Umgebung und entwickelt gleichzeitig Innovationen im Kontext von Digitalisierung und Big Data. In dieser Entwicklungsstufe besteht gleich­ zeitig auch die größte Gefahr durch das „Stuck in the Middle“-Phänomen. Als Architekt des Wandels können CIOs bezeichnet werden, welche die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle aktiv vorantreiben. An diesem Punkt ist eine klare Trennung zwischen träger Enterprise IT und Digitalisierungsthemen erforderlich, um auf beiden Ebenen den unterschiedlichen Entwicklungszyklen Rechnung zu tragen. 20 CMO CIO CIO CAPABILITIES COLLABORATION Darüber hinaus hat der CIO in dieser Rolle die Aufgabe, das Technologie­ver­ständnis in den Fachbereichen respektive im Marketing auszubauen und die IT-Roadmap gemeinsam zu entwickeln. „Wir wollen natürlich dabei helfen, die IT-Savviness in den Businessfunktionen zu erhöhen. Dies würde es dem CIO erlauben, den Fokus verstärkt auf Governance- und Security-Themen zu legen.“ Dr. Diane Bitzel, Lonza (I) Auf diesem Weg ermöglicht der CIO es den Fachbereichen respektive dem Marketing, zunehmend auch selbstständig IT-Anwen-­ dungen besonders basierend auf CloudLösungen zu betreiben. Der zunehmende Fokus auf Digitalisie­ rungs­themen erfordert zudem den Aufbau von neuen Fähigkeiten an der Schnittstelle zwischen Marketing und IT.  „Das Marketing kommt von der Vision, mehr Kundennutzen zu erzielen. Das ist teilweise noch sehr abstrakt und verlangt von der IT, auch Teil der Visionsentwicklung zu sein und über das „Warum“ Bescheid zu wissen.“ „Die CIO-Funktion ist immer weniger die eines IT-Spezialisten. Die fachliche Kompetenz ist nicht so sehr der Engpass. Entscheidend ist heute die Fähigkeit, den Mehrwert für das Business aufzeigen zu können und auf dieser Basis gemeinsam Lösungen zu entwickeln.“ Roman Reichelt, Dominic Bossard, Head of “Migros“ Brand Marketing, Migros Head of BI Solutions, Migros IT-Services, Migros 21 CUSTOMER CMO CIO CAPABILITIES CAPABILITIES COLLABORATION CAPABILITIes Transformation der Fähigkeiten im Unternehmen Fokus Datenanalyse Maßnahmen Zukunftsgerichtete Strategien Interaktion in Echtzeit Personalisierung von Kommunikation (Kanäle + Inhalte), Angeboten, Preisen und Services Geschäftsmodelle, Wachstumsstrategien und Innovation (angereichert durch tiefes Verständnis über Technologietrends) Interne Systeme Prozesse und Strukturen Mitarbeiter Technologien Beim Aufbau neuer Fähigkeiten an der Marketing- und IT-Schnittstelle kristallisieren sich zunächst zwei übergreifende Zielsetzungen heraus: Auf der einen Seite steht die Interaktion mit Kunden in Echtzeit bspw. durch automatisierte und personalisierte Kampagnen. Auf der anderen Seite steht die Entwicklung zukunftsgerichteter Strategien bspw. mit dem Ziel, neue digitale Produkte und Services zu entwickeln. Beide Perspektiven erfordern umfassende Fähigkeiten in der Analyse großer oftmals unstrukturierter Datenmengen (Big Data) und der Übersetzung in zielgerichtete Marketingmaßnahmen. Logistik und Kundendaten bspw. aus Kundenforschung, Vertrieb oder aus der Verwendung von Smart Meters. Für das CMO-CIO-Tandem ergibt sich entsprechend die gemeinsame Heraus­ forderung, eine effektive Verzahnung aus Business- und Customer-Intelligence zu erzielen. Kundendaten „Data Analytics bzw. Big Data spielt für uns eine wichtige Rolle, um das Verhalten und die Bedürfnisse unsere Kunden besser zu verstehen und ihnen stärker personalisierte Angebote machen zu können.“ Auf Seiten der Mitarbeiter werden an der Schnittstelle zwischen Marketing und IT besonders Methodenkenntnisse bei der Erhebung, Strukturierung und Auswertung der Daten benötigt. Darüber hinaus bedarf es nach Ein­schätzung der Studienteilnehmer Erfolgsentscheidend dafür sind drei Hebel. aber ebenfalls einer hohen Kommu­ nikationsfähigkeit, um Technologien Prozesse und Strukturen effektiv kundenorientiert einzusetzen. Um sich an die Veränderungsgeschwin­ digkeit des digitalen Kunden anzupassen, müssen auch die internen Strukturen und Prozesse eine deutlich höhere Agilität aufweisen. Daten Unternehmensdaten Mitarbeiter Die klassische Wasserfallmethode wird hierbei von den Studienteilnehmern als nicht mehr ausreichend eingestuft. An ihre Stelle treten iterative Prozesse wie SCRUM, die eine schnelle und flexible Zusammen­ arbeit der Mitarbeiter ermöglichen. „Es gibt genügend Leute, die das Technologiethema beherrschen, aber nur wenige beherrschen das soziotechnische System, also das Zusammenwirken von (Applikations-)Technik und Menschen. In meinen Augen ist das viel wichtiger.“ Dr. Andreas Feil, MAN Truck und Bus (I) Dies gilt vor allem für Mitarbeiter, die Projektmanagementrollen einnehmen Lars Hanf, Ricardo (M) und sich sicher genug auf beiden „Die Umstellung auf SCRUM und Gebieten bewegen müssen, um zuneh­Continuous Development ist aus mend interdisziplinäre Teams führen zu Grundlage dafür ist zunächst einmal die meiner Erfahrung ein wichtiger Schritt, können und dabei auch als Übersetzer Verfügbarkeit und Erhebung der Daten. um Silostrukturen aufzubrechen und fungieren. Dazu gehört vor allem die Release-Zyklen zu beschleunigen.“ Die Datenquellen lassen sich dabei­grund-­ Fähigkeit, Anfragen an die IT hinreichend  Andreas Assum, sätzlich nach zwei Herkunftsbereichen präzise formulieren und umgekehrt die ImmobilienScout24 (M) unterteilen: Unternehmensdaten bspw. Konsequenzen für das Business aufzeigen aus Warenwirtschaft, Finance oder zu können. Wir benötigen vor allem Fähigkeiten im Bereich Analysen, Data Mining aber auch Content Development. Dr. Sandro Principe, Head of Strategic Marketing und Sales, Member of the Executive Board, Swiss Post Solutions 22 23 CUSTOMER CMO CIO CAPABILITIES CAPABILITIES COLLABORATION CAPABILITIes Transformation der Fähigkeiten im Unternehmen Fokus Datenanalyse Maßnahmen Zukunftsgerichtete Strategien Interaktion in Echtzeit Personalisierung von Kommunikation (Kanäle + Inhalte), Angeboten, Preisen und Services Geschäftsmodelle, Wachstumsstrategien und Innovation (angereichert durch tiefes Verständnis über Technologietrends) Interne Systeme Prozesse und Strukturen Mitarbeiter Technologien Beim Aufbau neuer Fähigkeiten an der Marketing- und IT-Schnittstelle kristallisieren sich zunächst zwei übergreifende Zielsetzungen heraus: Auf der einen Seite steht die Interaktion mit Kunden in Echtzeit bspw. durch automatisierte und personalisierte Kampagnen. Auf der anderen Seite steht die Entwicklung zukunftsgerichteter Strategien bspw. mit dem Ziel, neue digitale Produkte und Services zu entwickeln. Beide Perspektiven erfordern umfassende Fähigkeiten in der Analyse großer oftmals unstrukturierter Datenmengen (Big Data) und der Übersetzung in zielgerichtete Marketingmaßnahmen. Logistik und Kundendaten bspw. aus Kundenforschung, Vertrieb oder aus der Verwendung von Smart Meters. Für das CMO-CIO-Tandem ergibt sich entsprechend die gemeinsame Heraus­ forderung, eine effektive Verzahnung aus Business- und Customer-Intelligence zu erzielen. Kundendaten „Data Analytics bzw. Big Data spielt für uns eine wichtige Rolle, um das Verhalten und die Bedürfnisse unsere Kunden besser zu verstehen und ihnen stärker personalisierte Angebote machen zu können.“ Auf Seiten der Mitarbeiter werden an der Schnittstelle zwischen Marketing und IT besonders Methodenkenntnisse bei der Erhebung, Strukturierung und Auswertung der Daten benötigt. Darüber hinaus bedarf es nach Ein­schätzung der Studienteilnehmer Erfolgsentscheidend dafür sind drei Hebel. aber ebenfalls einer hohen Kommu­ nikationsfähigkeit, um Technologien Prozesse und Strukturen effektiv kundenorientiert einzusetzen. Um sich an die Veränderungsgeschwin­ digkeit des digitalen Kunden anzupassen, müssen auch die internen Strukturen und Prozesse eine deutlich höhere Agilität aufweisen. Daten Unternehmensdaten Mitarbeiter Die klassische Wasserfallmethode wird hierbei von den Studienteilnehmern als nicht mehr ausreichend eingestuft. An ihre Stelle treten iterative Prozesse wie SCRUM, die eine schnelle und flexible Zusammen­ arbeit der Mitarbeiter ermöglichen. „Es gibt genügend Leute, die das Technologiethema beherrschen, aber nur wenige beherrschen das soziotechnische System, also das Zusammenwirken von (Applikations-)Technik und Menschen. In meinen Augen ist das viel wichtiger.“ Dr. Andreas Feil, MAN Truck und Bus (I) Dies gilt vor allem für Mitarbeiter, die Projektmanagementrollen einnehmen Lars Hanf, Ricardo (M) und sich sicher genug auf beiden „Die Umstellung auf SCRUM und Gebieten bewegen müssen, um zuneh­Continuous Development ist aus mend interdisziplinäre Teams führen zu Grundlage dafür ist zunächst einmal die meiner Erfahrung ein wichtiger Schritt, können und dabei auch als Übersetzer Verfügbarkeit und Erhebung der Daten. um Silostrukturen aufzubrechen und fungieren. Dazu gehört vor allem die Release-Zyklen zu beschleunigen.“ Die Datenquellen lassen sich dabei­grund-­ Fähigkeit, Anfragen an die IT hinreichend  Andreas Assum, sätzlich nach zwei Herkunftsbereichen präzise formulieren und umgekehrt die ImmobilienScout24 (M) unterteilen: Unternehmensdaten bspw. Konsequenzen für das Business aufzeigen aus Warenwirtschaft, Finance oder zu können. Wir benötigen vor allem Fähigkeiten im Bereich Analysen, Data Mining aber auch Content Development. Dr. Sandro Principe, Head of Strategic Marketing und Sales, Member of the Executive Board, Swiss Post Solutions 22 23 CUSTOMER „Zwischen Marketing und IT werden zunehmend Mit­arbeiter gebraucht, die eine Schnittstellenfunktion einnehmen. Gerade Projekt­manager müssen hier Verantwortung auf beiden Seiten einnehmen können.“ Thibaud Gigandet, Swarovski (M) Technologien Der Einsatz von Technologielösungen im Marketing versetzt die Mitarbeiter in die Lage, mit Hilfe agiler Prozesse und Strukturen über Kanalgrenzen hinweg mit den digitalen Kunden zu interagieren und sie in ihrem spezifischen digitalen Ökosystem zu erreichen. Egal, ob Lösungen aus den Bereichen CRM, E- und M-Commerce, Marketing Automation oder Social Analytics zum Einsatz kommen – die zentrale Heraus­ forderung besteht darin, unstrukturierte Datenmengen in hoher Geschwindigkeit zu verarbeiten. Die Auswahl der richtigen Technologieplattformen erfordert eine 24 enge Abstimmung des Tandems. Diese kann in drei wesentliche Phasen unterteilt werden: 1. Technologie-Scouting bspw. mittels eines gemeinsamen Innovationsradars, das Technologietrends den veränderten Kundenbedürfnissen gegenüberstellt und relevante Technologielösungen ermittelt 2. Technologieanpassung an die Be­dürfnisse der internen Mitarbeiter und anforderunggerechte Angleichung des Funktionalitätsumfangs 3. Technologie-Diffusion im Sinne eines internen Roll-out, der die erfolgreiche Anwendung durch die Mitarbeiter sicherstellt Das Tandem hat daher nicht nur die Auf­ gabe, den Nutzen neuer Technologien durch Business Cases zu belegen, sondern auch durch Prototypen oder Piloten greifbar zu machen, um die interne Unterstützung zu gewinnen. CMO CIO CAPABILITIES CAPABILITIES COLLABORATION „Wir greifen auf Prototyping zurück und bauen eine „Trial und Error“ Kultur auf. Beides ist oftmals zielführender, um Innovationen frühzeitig zu bewerten und sinnvoll einzuführen als nur top-down einen Business Case zu erstellen. Wir verfügen deshalb über ein Forschungslabor, das Trends auch für das Marketing greifbar macht.“ Dr. Ralf Jung, Globus Warenhaus (I) Organisation Übergreifend lässt sich festhalten, dass die Fähigkeiten im Bereich Datenanalyse das entscheidende Schnittstellenthema zwischen CMO und CIO darstellen. Hier­aus ergeben sich allerdings auch neue Herausforderungen für die Gestaltung der Zusammenarbeit. „Unsere aktuelle Transformation zielt auf die Fähigkeit ab, zielgerichteteres Marketing betreiben zu können.“ „Die Transformation, die wir derzeit durch­wandern, kann man nicht als IT-Projekt bezeichnen. Wir beschäftigen uns tatsächlich viel mehr mit der Organisation und mit Prozessen.“ Christin Gunkel, Mike König, CMO, Otto Bock HealthCare GmbH Head of IT, Otto Bock HealthCare GmbH 25 CUSTOMER „Zwischen Marketing und IT werden zunehmend Mit­arbeiter gebraucht, die eine Schnittstellenfunktion einnehmen. Gerade Projekt­manager müssen hier Verantwortung auf beiden Seiten einnehmen können.“ Thibaud Gigandet, Swarovski (M) Technologien Der Einsatz von Technologielösungen im Marketing versetzt die Mitarbeiter in die Lage, mit Hilfe agiler Prozesse und Strukturen über Kanalgrenzen hinweg mit den digitalen Kunden zu interagieren und sie in ihrem spezifischen digitalen Ökosystem zu erreichen. Egal, ob Lösungen aus den Bereichen CRM, E- und M-Commerce, Marketing Automation oder Social Analytics zum Einsatz kommen – die zentrale Heraus­ forderung besteht darin, unstrukturierte Datenmengen in hoher Geschwindigkeit zu verarbeiten. Die Auswahl der richtigen Technologieplattformen erfordert eine 24 enge Abstimmung des Tandems. Diese kann in drei wesentliche Phasen unterteilt werden: 1. Technologie-Scouting bspw. mittels eines gemeinsamen Innovationsradars, das Technologietrends den veränderten Kundenbedürfnissen gegenüberstellt und relevante Technologielösungen ermittelt 2. Technologieanpassung an die Be­dürfnisse der internen Mitarbeiter und anforderunggerechte Angleichung des Funktionalitätsumfangs 3. Technologie-Diffusion im Sinne eines internen Roll-out, der die erfolgreiche Anwendung durch die Mitarbeiter sicherstellt Das Tandem hat daher nicht nur die Auf­ gabe, den Nutzen neuer Technologien durch Business Cases zu belegen, sondern auch durch Prototypen oder Piloten greifbar zu machen, um die interne Unterstützung zu gewinnen. CMO CIO CAPABILITIES CAPABILITIES COLLABORATION „Wir greifen auf Prototyping zurück und bauen eine „Trial und Error“ Kultur auf. Beides ist oftmals zielführender, um Innovationen frühzeitig zu bewerten und sinnvoll einzuführen als nur top-down einen Business Case zu erstellen. Wir verfügen deshalb über ein Forschungslabor, das Trends auch für das Marketing greifbar macht.“ Dr. Ralf Jung, Globus Warenhaus (I) Organisation Übergreifend lässt sich festhalten, dass die Fähigkeiten im Bereich Datenanalyse das entscheidende Schnittstellenthema zwischen CMO und CIO darstellen. Hier­aus ergeben sich allerdings auch neue Herausforderungen für die Gestaltung der Zusammenarbeit. „Unsere aktuelle Transformation zielt auf die Fähigkeit ab, zielgerichteteres Marketing betreiben zu können.“ „Die Transformation, die wir derzeit durch­wandern, kann man nicht als IT-Projekt bezeichnen. Wir beschäftigen uns tatsächlich viel mehr mit der Organisation und mit Prozessen.“ Christin Gunkel, Mike König, CMO, Otto Bock HealthCare GmbH Head of IT, Otto Bock HealthCare GmbH 25 CUSTOMER CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION COLLABORATION Collaboration Prinzipien der Zusammenarbeit Grundlagen Gestaltungskonzepte Die engere Verzahnung zwischen CMO und CIO und der Aufbau neuer Fähig­ keiten an der Schnittstelle zwischen Marketing und IT machen es erforderlich, die Zusammenarbeit grundlegend neu zu gestalten. Im Rahmen der umfassenden Interviews stellten die Teilnehmer verschiedene Modelle der Zusammenarbeit vor. Hieraus lassen sich drei übergreifende Prinzipien herausfiltern, um die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen CMO und CIO erfolgreich zu gestalten. Drei Erfolgsmodelle der Zusammenarbeit Prinzip der Durchlässigkeit Prinzip des Mediators Prinzip der Repräsentation . CIO CMO CDO CMO Abteilung CIO CMO CIO Abteilung Abteilung Abteilung Erhöhte Durchlässigkeit zwischen Marketing und IT und Bildung gemeinsamer Projektteams Einrichtung einer eigenständigen Schnittstellenfunktion zwischen Marketing und IT Dedizierte Repräsentation der Marketing- und IT-Perspektive in den einzelnen Abteilungen „Wir haben bereits IT-Entwickler bei uns im Marketing-Team. Das hilft dabei, selbstständig marketingspezifische Lösungen zu implementieren oder Anpassungen vorzunehmen. Gleichzeitig haben wir so aber auch eine weitere Brücke zur IT-Abteilung.“ „Wir haben einen Chief Data Scientist eingestellt. Sein Team befasst sich ganz gezielt mit dem Schnittstellenthema Data Intelligence bzw. Big Data, um die Bedürfnisse unserer Kunden besser zu verstehen.“ „Wir haben unsere Organisation nach Marktsegmenten strukturiert. Dabei ist es wichtig, beide Perspektiven in den Teams zu haben. Carine Andrey Marek, CMO Austria, Zurich Insurance Group Lars Hanf, Head of Marketing, Ricardo Group Andreas Assum, Executive Board Member, VP Marketing, Immobilienscout Der Impuls muss dabei nach Ansicht der Studienteilnehmer von der obersten Führungsebene (Geschäftsleitung, CEO) ausgehen, die eine klare Vision für die Zusammenarbeit formuliert. Zukünftig sollten gemeinsame Zielset­ zun­gen sicherstellen, dass Marketing und IT an einem Strang ziehen und eine gemeinsame Agenda verfolgen. Die Überwindung von Partialinteressen und die gemeinsame Ausrichtung auf den Kundennutzen stehen dabei im Vordergrund. und -Prozesse von Grund auf stärker auf den Kundennutzen auszurichten. Die überwiegende Einschätzung der Studienteilnehmer lautet zudem, dass aktuell eine Durchlässigkeit von IT zu Marketing aufgrund der spezifischen Anforderungen üblicher ist, als umgekehrt. Prinzip des Mediators Prinzip der Durchlässigkeit Eine Vielzahl der Teilnehmer fördert und fordert die aktive Zusammenarbeit auf Mitarbeiterebene in gemischten Projekt­­teams. So wird bspw. bei der Commerz­ bank die operative Projektleitung bei Schnitt­­stellenthemen mit einer Doppel­spitze aus Marketing und IT besetzt und gemeinsame Verantwortlichkeiten festgelegt. In diesem Zuge ergibt sich auch eine erhöhte Durchlässigkeit zwischen den Abteilungen – Mitarbeiter „wechseln die Seiten“. Das Marketing erhält auf diesem „Die Grundlage muss die Schaffung Wege die Möglichkeit, agil erste eigene gemeinsamer Ziele und einer Lösungskonzepte technisch auszuarbeiten, gemeinsamen Verantwortung sein.“ bevor ein umfassender Integra­tionsaufwand erforderlich wird. Die IT-Seite erhält um­Dr. Steven Althaus, BMW (M) gekehrt die Möglichkeit, IT-An­wen­dungen Die Vor- und Nachteile einer dedizierten Schnittstellenfunktion bspw. eines Chief Digital Officer wird in der Fachwelt bereits seit geraumer Zeit diskutiert. Die Einrichtung einer zusätzlichen Vor­standsfunktion in Form eines Chief Digital Officer wurde auch von den Studien­teil­nehmern weitestgehend kritisch betrachtet. Dennoch haben viele der befragten Unter­ nehmen eine spezifische Funktion oder Einheit eingerichtet, sei es in Form eines Chief Data Scientist wie im Beispiel von Ricardo, in Form einer Business- bzw. Customer-Intelligence-Abteilung wie im Beispiel Migros oder in Form einer Digital Transformation Unit wie im Beispiel von E.ON. Wir benötigen vielmehr eine völlig neue Zusammenarbeit zwischen Marketing und IT. Künftig arbeiten Marketiers und ITler eng zusammen, mit klarem Ziel, Datenmengen zu sammeln, auszuwerten und für das Business zu nutzen. Das stellt beide Bereiche vor neue Herausforderungen. Björn Loose, Head of Marketing, MAN Truck und Bus 26 27 CUSTOMER CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION COLLABORATION Collaboration Prinzipien der Zusammenarbeit Grundlagen Gestaltungskonzepte Die engere Verzahnung zwischen CMO und CIO und der Aufbau neuer Fähig­ keiten an der Schnittstelle zwischen Marketing und IT machen es erforderlich, die Zusammenarbeit grundlegend neu zu gestalten. Im Rahmen der umfassenden Interviews stellten die Teilnehmer verschiedene Modelle der Zusammenarbeit vor. Hieraus lassen sich drei übergreifende Prinzipien herausfiltern, um die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen CMO und CIO erfolgreich zu gestalten. Drei Erfolgsmodelle der Zusammenarbeit Prinzip der Durchlässigkeit Prinzip des Mediators Prinzip der Repräsentation . CIO CMO CDO CMO Abteilung CIO CMO CIO Abteilung Abteilung Abteilung Erhöhte Durchlässigkeit zwischen Marketing und IT und Bildung gemeinsamer Projektteams Einrichtung einer eigenständigen Schnittstellenfunktion zwischen Marketing und IT Dedizierte Repräsentation der Marketing- und IT-Perspektive in den einzelnen Abteilungen „Wir haben bereits IT-Entwickler bei uns im Marketing-Team. Das hilft dabei, selbstständig marketingspezifische Lösungen zu implementieren oder Anpassungen vorzunehmen. Gleichzeitig haben wir so aber auch eine weitere Brücke zur IT-Abteilung.“ „Wir haben einen Chief Data Scientist eingestellt. Sein Team befasst sich ganz gezielt mit dem Schnittstellenthema Data Intelligence bzw. Big Data, um die Bedürfnisse unserer Kunden besser zu verstehen.“ „Wir haben unsere Organisation nach Marktsegmenten strukturiert. Dabei ist es wichtig, beide Perspektiven in den Teams zu haben. Carine Andrey Marek, CMO Austria, Zurich Insurance Group Lars Hanf, Head of Marketing, Ricardo Group Andreas Assum, Executive Board Member, VP Marketing, Immobilienscout Der Impuls muss dabei nach Ansicht der Studienteilnehmer von der obersten Führungsebene (Geschäftsleitung, CEO) ausgehen, die eine klare Vision für die Zusammenarbeit formuliert. Zukünftig sollten gemeinsame Zielset­ zun­gen sicherstellen, dass Marketing und IT an einem Strang ziehen und eine gemeinsame Agenda verfolgen. Die Überwindung von Partialinteressen und die gemeinsame Ausrichtung auf den Kundennutzen stehen dabei im Vordergrund. und -Prozesse von Grund auf stärker auf den Kundennutzen auszurichten. Die überwiegende Einschätzung der Studienteilnehmer lautet zudem, dass aktuell eine Durchlässigkeit von IT zu Marketing aufgrund der spezifischen Anforderungen üblicher ist, als umgekehrt. Prinzip des Mediators Prinzip der Durchlässigkeit Eine Vielzahl der Teilnehmer fördert und fordert die aktive Zusammenarbeit auf Mitarbeiterebene in gemischten Projekt­­teams. So wird bspw. bei der Commerz­ bank die operative Projektleitung bei Schnitt­­stellenthemen mit einer Doppel­spitze aus Marketing und IT besetzt und gemeinsame Verantwortlichkeiten festgelegt. In diesem Zuge ergibt sich auch eine erhöhte Durchlässigkeit zwischen den Abteilungen – Mitarbeiter „wechseln die Seiten“. Das Marketing erhält auf diesem „Die Grundlage muss die Schaffung Wege die Möglichkeit, agil erste eigene gemeinsamer Ziele und einer Lösungskonzepte technisch auszuarbeiten, gemeinsamen Verantwortung sein.“ bevor ein umfassender Integra­tionsaufwand erforderlich wird. Die IT-Seite erhält um­Dr. Steven Althaus, BMW (M) gekehrt die Möglichkeit, IT-An­wen­dungen Die Vor- und Nachteile einer dedizierten Schnittstellenfunktion bspw. eines Chief Digital Officer wird in der Fachwelt bereits seit geraumer Zeit diskutiert. Die Einrichtung einer zusätzlichen Vor­standsfunktion in Form eines Chief Digital Officer wurde auch von den Studien­teil­nehmern weitestgehend kritisch betrachtet. Dennoch haben viele der befragten Unter­ nehmen eine spezifische Funktion oder Einheit eingerichtet, sei es in Form eines Chief Data Scientist wie im Beispiel von Ricardo, in Form einer Business- bzw. Customer-Intelligence-Abteilung wie im Beispiel Migros oder in Form einer Digital Transformation Unit wie im Beispiel von E.ON. Wir benötigen vielmehr eine völlig neue Zusammenarbeit zwischen Marketing und IT. Künftig arbeiten Marketiers und ITler eng zusammen, mit klarem Ziel, Datenmengen zu sammeln, auszuwerten und für das Business zu nutzen. Das stellt beide Bereiche vor neue Herausforderungen. Björn Loose, Head of Marketing, MAN Truck und Bus 26 27 CUSTOMER Hierbei handelt es sich in der Regel um Stabsstellen, die eine interne Beratungsoder Vermittlerrolle einnehmen. Dieser Ansatz trägt besonders dazu bei, einen bimodalen IT-Ansatz zu entwickeln. Als deutlich agileres Schnittstellenteam kann sich eine solche Einheit weitestgehend losgelöst von der klassischen Enterprise IT auf Digitalisierungsthemen fokussieren. „Wir haben einen Chief Data Scientist eingestellt. Sein Team befasst sich ganz gezielt mit dem Schnittstellenthema Data Intelligence bzw. Big Data, um die Bedürfnisse unserer Kunden besser zu verstehen.“ Das Unternehmen wählte eine Organi­ sationsstruktur, die sich um einzelne Marktsegmente konzentriert. In diesen segment-spezifischen Abteilungen werden CMO und CIO durch Mitarbeiter mit entsprechendem Marketing- und IT-Hintergrund repräsentiert. Dieser Ansatz ermöglicht es, die Zu­sammenarbeit unmittelbarer an den Bedürfnissen des Marktes auszurichten. Eine ähnliche Funktion nimmt die Ein-­ richtung sog. Councils bspw. bei Lonza ein, in denen Experten aus dem Business und der IT den Abteilungen zur Verfügung stehen und eng zusammenarbeiten, um die erforderlichen Fähigkeiten zielgerichtet aufzubauen. Lars Hanf, Ricardo (M) Prinzip der Repräsentation Je nach Organisationsstruktur kann die Marketing- und IT-Perspektive sehr spezifisch auch in einzelnen Abteilungen des Unternehmens abgebildet werden. Ein Beispiel hierfür ist ImmobilienScout24. 28 „Wir verankern die Zusammenarbeit in unserer Governance-Struktur. Dafür haben wir verschiedene Councils um Schwerpunktthemen gebildet, die paritätisch aus Business und IT besetzt sind.“ Dr. Diane Bitzel, Lonza (I) CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION COLLABORATION Kulturwandel Konsens herrscht darüber, dass die Zu­sammenarbeit auch mit einem Kultur­ wandel einhergeht. Dazu gehört essenziell auch der Anspruch, Stereotypen zu über­­winden und zunehmend Einsatz­möglichkeiten für Mitarbeiter mit Fähigkeiten aus beiden Bereichen zu finden. Diesen veränderten Anspruch im Unter­ nehmen zu verankern, wird damit zur zentralen Führungsverantwortung in der Zusammenarbeit zwischen CMO und CIO. „CMO und CIO müssen gemeinsam ein Wertesystem für die Zusammenarbeit etablieren, basierend auf Offenheit, Transparenz und Vertrauen. Nur so lassen sich die Silos effektiv abbauen.“  Andreas Hankel, ImmobilienScout24 (I) „Aus meiner Sicht kann es sehr zielführend sein, die Organisation nach Marktsegmenten zu strukturieren. In dem Fall ist es wichtig, beide Perspektiven – Marketing und IT – in den Teams abgebildet zu haben.“ „Gegen viel Widerstand haben wir entschieden, Mitarbeiter aus beiden Bereichen zusammen­ zusetzen. Erst jetzt, wo sie sich tagtäglich in die Augen schauen und miteinander reden, haben sie gelernt, die Sprache des anderen zu verstehen.“ Andreas Assum, Executive Board Member,  Andreas Hankel, VP Technology, Executive Board Former VP Marketing, ImmobilienScout24 Member, ImmobilienScout24 29 CUSTOMER Hierbei handelt es sich in der Regel um Stabsstellen, die eine interne Beratungsoder Vermittlerrolle einnehmen. Dieser Ansatz trägt besonders dazu bei, einen bimodalen IT-Ansatz zu entwickeln. Als deutlich agileres Schnittstellenteam kann sich eine solche Einheit weitestgehend losgelöst von der klassischen Enterprise IT auf Digitalisierungsthemen fokussieren. „Wir haben einen Chief Data Scientist eingestellt. Sein Team befasst sich ganz gezielt mit dem Schnittstellenthema Data Intelligence bzw. Big Data, um die Bedürfnisse unserer Kunden besser zu verstehen.“ Das Unternehmen wählte eine Organi­ sationsstruktur, die sich um einzelne Marktsegmente konzentriert. In diesen segment-spezifischen Abteilungen werden CMO und CIO durch Mitarbeiter mit entsprechendem Marketing- und IT-Hintergrund repräsentiert. Dieser Ansatz ermöglicht es, die Zu­sammenarbeit unmittelbarer an den Bedürfnissen des Marktes auszurichten. Eine ähnliche Funktion nimmt die Ein-­ richtung sog. Councils bspw. bei Lonza ein, in denen Experten aus dem Business und der IT den Abteilungen zur Verfügung stehen und eng zusammenarbeiten, um die erforderlichen Fähigkeiten zielgerichtet aufzubauen. Lars Hanf, Ricardo (M) Prinzip der Repräsentation Je nach Organisationsstruktur kann die Marketing- und IT-Perspektive sehr spezifisch auch in einzelnen Abteilungen des Unternehmens abgebildet werden. Ein Beispiel hierfür ist ImmobilienScout24. 28 „Wir verankern die Zusammenarbeit in unserer Governance-Struktur. Dafür haben wir verschiedene Councils um Schwerpunktthemen gebildet, die paritätisch aus Business und IT besetzt sind.“ Dr. Diane Bitzel, Lonza (I) CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION COLLABORATION Kulturwandel Konsens herrscht darüber, dass die Zu­sammenarbeit auch mit einem Kultur­ wandel einhergeht. Dazu gehört essenziell auch der Anspruch, Stereotypen zu über­­winden und zunehmend Einsatz­möglichkeiten für Mitarbeiter mit Fähigkeiten aus beiden Bereichen zu finden. Diesen veränderten Anspruch im Unter­ nehmen zu verankern, wird damit zur zentralen Führungsverantwortung in der Zusammenarbeit zwischen CMO und CIO. „CMO und CIO müssen gemeinsam ein Wertesystem für die Zusammenarbeit etablieren, basierend auf Offenheit, Transparenz und Vertrauen. Nur so lassen sich die Silos effektiv abbauen.“  Andreas Hankel, ImmobilienScout24 (I) „Aus meiner Sicht kann es sehr zielführend sein, die Organisation nach Marktsegmenten zu strukturieren. In dem Fall ist es wichtig, beide Perspektiven – Marketing und IT – in den Teams abgebildet zu haben.“ „Gegen viel Widerstand haben wir entschieden, Mitarbeiter aus beiden Bereichen zusammen­ zusetzen. Erst jetzt, wo sie sich tagtäglich in die Augen schauen und miteinander reden, haben sie gelernt, die Sprache des anderen zu verstehen.“ Andreas Assum, Executive Board Member,  Andreas Hankel, VP Technology, Executive Board Former VP Marketing, ImmobilienScout24 Member, ImmobilienScout24 29 FallbeISPIEL: Digitale Transformation des FC Bayern München CMO Customers COLLABORATION CAPABILITIES CIO Benjamin Steen ist seit 10 Jahren bei dem FC Bayern München in Marketingfunktionen tätig. Insgesamt zählt der FC Bayern München mehr als 255.000 eingetragene Mitglieder und 400 Mio. Fans. Über 44 Mio. Follower weltweit verteilen sich auf 16 Social-MediaKanäle. 36 % aller Nutzer von FCB Plattformen sind bereits mobile User. Die FCB App wurde durch Fans Bereits 3,7 Mio. mal heruntergeladen. Gemeinsame CMO/CIO Agenda 30 digitale Plattformen produzieren 1 Mio. digitale Touchpoints im Monat. Michael Fichtner ist seit Beginn 2014 CIO bei dem FC Bayern München. Zur Verwaltung der unstrukturierten Massendaten aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen betreibt der FC Bayern 52 Systeme angeschlossen an die zentrale SAP Infrastruktur. Marketing ist aus IT Sicht der intern dominierende „Kunde“. 80 % aller IT-Kapazitäten sind an den Bereich Marketing gebunden. Die starke Einbindung reflektiert die BusinessRelevanz, die vom IT-Bereich ausgeht. Heute ist er zuständig für digitale Plattformen und CRM und vereint dabei die Marketing Perspektive aus 12 verschiedenen Bereichen, wie Merchandising, Ticketing, Sponsoring, FanClub, etc. 12 Bereiche 400 #1 Eine zentrale Sicht auf den Kunden gewährleisten – über alle Bereiche hinweg #2 Daten nutzen, um Kunden bestmöglich zu bedienen – auf allen Plattformen, Kanälen oder Geräten #3 Nachhaltige Customer Relationship etablieren 1 Sicht auf den Kunden Mio Kunden 1 Benjamin Steen, Abteilungsleiter digitale Projekte und CRM Kapazität für Mktg Michel Fichtner, Leiter IT Marketing Perspektive 30 80 % Mrd. Touchpoints IT Perspektive „Die Gesamtmenge an Followern auf unseren Sozialen Netzwerken ist eine beachtliche Zahl. Entscheidend „Wir haben eine Vielzahl von Unternehmensbereichen, die mit Kundendaten arbeiten, seien es Callcenter, ist aber aus CRM Sicht betrachtet die Währung Conversion und wie man die Interessen und Bedürfnisse Ticketing, Newsletter oder viele weitere. Es ist für uns entscheidend, hierzu eine zentrale Sicht auf unsere der Fans plattformübergreifend bestmöglich und flexibel bedienen kann, um am Ende auch Erlöse in allen Daten zu haben. Geschäftsbereichen zu generieren. Uns geht es dabei nicht um eine blinde Datensammelwut, sondern darum, unsere Kunden bestmöglich mit Nur in enger Abstimmung mit der IT können wir die digitalen Plattformen optimal nutzen, um eine nach- relevanten Angeboten bedienen zu können. Umgekehrt möchten wir unseren Kunden auch eine zentrale haltige Customer Relationship aufzubauen Die Kontrolle darüber kann nicht bei Drittanbietern liegen. “ Anlaufstelle bieten und eine zusammenhängende Kundenbeziehung etablieren.“ 31 FallbeISPIEL: Digitale Transformation des FC Bayern München CMO Customers COLLABORATION CAPABILITIES CIO Benjamin Steen ist seit 10 Jahren bei dem FC Bayern München in Marketingfunktionen tätig. Insgesamt zählt der FC Bayern München mehr als 255.000 eingetragene Mitglieder und 400 Mio. Fans. Über 44 Mio. Follower weltweit verteilen sich auf 16 Social-MediaKanäle. 36 % aller Nutzer von FCB Plattformen sind bereits mobile User. Die FCB App wurde durch Fans Bereits 3,7 Mio. mal heruntergeladen. Gemeinsame CMO/CIO Agenda 30 digitale Plattformen produzieren 1 Mio. digitale Touchpoints im Monat. Michael Fichtner ist seit Beginn 2014 CIO bei dem FC Bayern München. Zur Verwaltung der unstrukturierten Massendaten aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen betreibt der FC Bayern 52 Systeme angeschlossen an die zentrale SAP Infrastruktur. Marketing ist aus IT Sicht der intern dominierende „Kunde“. 80 % aller IT-Kapazitäten sind an den Bereich Marketing gebunden. Die starke Einbindung reflektiert die BusinessRelevanz, die vom IT-Bereich ausgeht. Heute ist er zuständig für digitale Plattformen und CRM und vereint dabei die Marketing Perspektive aus 12 verschiedenen Bereichen, wie Merchandising, Ticketing, Sponsoring, FanClub, etc. 12 Bereiche 400 #1 Eine zentrale Sicht auf den Kunden gewährleisten – über alle Bereiche hinweg #2 Daten nutzen, um Kunden bestmöglich zu bedienen – auf allen Plattformen, Kanälen oder Geräten #3 Nachhaltige Customer Relationship etablieren 1 Sicht auf den Kunden Mio Kunden 1 Benjamin Steen, Abteilungsleiter digitale Projekte und CRM Kapazität für Mktg Michel Fichtner, Leiter IT Marketing Perspektive 30 80 % Mrd. Touchpoints IT Perspektive „Die Gesamtmenge an Followern auf unseren Sozialen Netzwerken ist eine beachtliche Zahl. Entscheidend „Wir haben eine Vielzahl von Unternehmensbereichen, die mit Kundendaten arbeiten, seien es Callcenter, ist aber aus CRM Sicht betrachtet die Währung Conversion und wie man die Interessen und Bedürfnisse Ticketing, Newsletter oder viele weitere. Es ist für uns entscheidend, hierzu eine zentrale Sicht auf unsere der Fans plattformübergreifend bestmöglich und flexibel bedienen kann, um am Ende auch Erlöse in allen Daten zu haben. Geschäftsbereichen zu generieren. Uns geht es dabei nicht um eine blinde Datensammelwut, sondern darum, unsere Kunden bestmöglich mit Nur in enger Abstimmung mit der IT können wir die digitalen Plattformen optimal nutzen, um eine nach- relevanten Angeboten bedienen zu können. Umgekehrt möchten wir unseren Kunden auch eine zentrale haltige Customer Relationship aufzubauen Die Kontrolle darüber kann nicht bei Drittanbietern liegen. “ Anlaufstelle bieten und eine zusammenhängende Kundenbeziehung etablieren.“ 31 IMPLIKATIONEN UND AUSBLICK CMO CIO Stellt die direkte Schnittstelle zum Always-On-Kunden dar und ist verantwortlich für die Kundenbeziehung, basierend auf einem umfassenden Verständnis von dessen digitalem Ökosystem. Nimmt als Architekt des digitalen Wandels zunehmend auch die BusinessPerspektive ein und treibt so Innovation und Wachstum über den gezielten Einsatz digitaler Technologie, die sich klar am Kundennutzen orientieren. Bilden gemeinsam den Motor der digitalen Transformation im Unternehmen Als Gegenstück zum CMO, der die „Voice of the Customer“ vertritt, kommt dem CIO die Aufgabe zu, die Perspektive für tech­ nische Möglichkeiten und Chancen im Unternehmen aufzuzeigen. Er wird sich somit in seinem eigenen Bereich im Spannungsfeld zwischen Legacy-Umge-­ bungen und neuen digitalen Lösungen als Gestalter kundenorientierter IT-Strate-­ gien etablieren können. Gemeinsam mit dem Marketing gilt es, bei digitalen Initiativen die Balance von Entwicklungsgeschwindigkeit gegenüber der erfor­der-­ lichen Integrationstiefe aus­­zu­loten, um mit der Veränderungsgeschwindigkeit auf Kundenseite mitzuhalten und gleichzeitig die grundlegenden Strukturen der IT-Landschaft vorausschauend zu gestalten. Capabilities Schlussbetrachtung Auf Basis der umfassenden Interviews mit den Studienteilnehmern kann ein klares Bild für die aktuellen Heraus­forderungen an der Schnittstelle zwischen CMO und CIO gezeichnet werden. Customer Dabei wird zunächst deutlich, dass der Always-On Kunde als zentraler Katalysator im Zeitalter der Digitalisierung eine deutlich engere Abstimmung zwischen Marketing und IT erforderlich macht. rascher Einzug halten. Der Wandel gewinnt damit an Tempo und wird komplexer. direkt messbar, was zu einer besseren Mittelallokation und Erfolgskontrolle führt. CMO Der CMO sowie die Mitarbeiter im Marke­ ting werden dementsprechend einen Rollenwandel hin zu mehr Analysen und Prozessorientierung betreiben. Entsprechend wird sich auch das Profil der Marketingchefs weiter verändern: Die Rolle als kreativer Kopf, der Werbe­ botschaften ungerichtet in den Markt streut, ist überholt. Digitale Technologie ermöglicht es CMOs stattdessen, Aktivitäten, Botschaften und Angebote genau auf ihre individuellen Kunden auszurichten und im richtigen Moment im entsprechenden Kontext mit Der CMO benötigt ein klares Verständnis ihnen zu interagieren. Zudem ist der ROI über Kunden und deren digitalen Öko­sys­- der spezifischen Maßnahmen nicht mehr teme, in denen neue Technologien immer nur mittelbar, sondern zunehmend 32 CIO Im Zuge der Digitalisierung steht der CIO ebenfalls vor neuen Herausforderungen. Um einen maximalen Wertbeitrag zu leisten, muss es ihm gelingen, über die Rolle als Infrastrukturdienstleister hinaus als Impulsgeber, den digitalen Wandel von der Technologieseite aus zu gestalten. Die zentrale Schnittstelle zwischen CMO und CIO ergibt sich vornehmlich im Bereich Datenanalyse, um einerseits in Echtzeit mit dem Always-On-Kunden interagieren, und andererseits Vorher­ sagen als treffen zu können. Es wird dabei zur grundlegenden Auf­gabe des Tandems, die erforderlichen Fähig­ keiten im Unternehmen aufzubauen. Dazu gehören Prozesse und Strukturen, die sich heute immer stärker an agilen Prinzipien wie SCRUM orientieren. Dazu gehören ebenfalls die Mitarbeiter, die neben fachlicher Expertise im Bereich Daten­ analyse auch in der Lage sein müssen, über eine gemeinsame Fachsprache zu kommunizieren. Und nicht zuletzt müssen CMO und CIO auch gemeinsam die geeigneten Technologieplattformen auswählen und implementieren, die in der Lage sind, große Mengen an unstrukturierten Kundendaten auszuwerten. Die Identifikation und Bewertung relevanter Anwendungen geschieht dabei über eine Mischung aus Scouting- Methoden im Sinne eines Technologie-Radars und PrototypingTechniken zur unmittelbaren Evaluation und Weiterentwicklung. Collaboration Auch die Modalitäten der Zusammen­ arbeit verändern sich. Beide Bereiche müssen durch die Schaffung gemeinsamer Ziele und Verantwort­ lichkeiten näher zueinander geführt werden. Die Vivaldi Partners Group und SAP hoffen, mit diesem Report einen Beitrag dazu leisten zu können, eine Brücke zwischen beiden Bereichen zu schlagen. Fazit Die Zusammenarbeit zwischen CMO und CIO bildet den Motor für den digitalen Wandel innerhalb des Unternehmens, um mit dem Veränderungstempo des digitalen Ökosystems der Kunden Schritt zu halten. Nur wenn beide Bereiche – Marketing und IT – eng miteinander verzahnt werden, gelingt es, die Technologie am maximalen Kundennutzen auszurichten und einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Darüber hinaus ergeben sich drei grund-­ legende Prinzipien, um die Zusammenarbeit im Unternehmen zu verankern: die Erhöhung der Durchlässigkeit zwischen beiden Bereichen, die Schaffung einer digitalen Zwischeninstanz und die gezielte Repräsentation von Marketing- und IT-Perspektiven in den einzelnen Abtei­ lungen des Unternehmens. In erster Linie aber hat das CMO/CIOTandem die Aufgabe, den Kulturwandel intern voranzutreiben, die Stereotypen zwischen beiden Bereichen zu überwinden und ein gemeinsames Wertesystem zu etablieren. 33 IMPLIKATIONEN UND AUSBLICK CMO CIO Stellt die direkte Schnittstelle zum Always-On-Kunden dar und ist verantwortlich für die Kundenbeziehung, basierend auf einem umfassenden Verständnis von dessen digitalem Ökosystem. Nimmt als Architekt des digitalen Wandels zunehmend auch die BusinessPerspektive ein und treibt so Innovation und Wachstum über den gezielten Einsatz digitaler Technologie, die sich klar am Kundennutzen orientieren. Bilden gemeinsam den Motor der digitalen Transformation im Unternehmen Als Gegenstück zum CMO, der die „Voice of the Customer“ vertritt, kommt dem CIO die Aufgabe zu, die Perspektive für tech­ nische Möglichkeiten und Chancen im Unternehmen aufzuzeigen. Er wird sich somit in seinem eigenen Bereich im Spannungsfeld zwischen Legacy-Umge-­ bungen und neuen digitalen Lösungen als Gestalter kundenorientierter IT-Strate-­ gien etablieren können. Gemeinsam mit dem Marketing gilt es, bei digitalen Initiativen die Balance von Entwicklungsgeschwindigkeit gegenüber der erfor­der-­ lichen Integrationstiefe aus­­zu­loten, um mit der Veränderungsgeschwindigkeit auf Kundenseite mitzuhalten und gleichzeitig die grundlegenden Strukturen der IT-Landschaft vorausschauend zu gestalten. Capabilities Schlussbetrachtung Auf Basis der umfassenden Interviews mit den Studienteilnehmern kann ein klares Bild für die aktuellen Heraus­forderungen an der Schnittstelle zwischen CMO und CIO gezeichnet werden. Customer Dabei wird zunächst deutlich, dass der Always-On Kunde als zentraler Katalysator im Zeitalter der Digitalisierung eine deutlich engere Abstimmung zwischen Marketing und IT erforderlich macht. rascher Einzug halten. Der Wandel gewinnt damit an Tempo und wird komplexer. direkt messbar, was zu einer besseren Mittelallokation und Erfolgskontrolle führt. CMO Der CMO sowie die Mitarbeiter im Marke­ ting werden dementsprechend einen Rollenwandel hin zu mehr Analysen und Prozessorientierung betreiben. Entsprechend wird sich auch das Profil der Marketingchefs weiter verändern: Die Rolle als kreativer Kopf, der Werbe­ botschaften ungerichtet in den Markt streut, ist überholt. Digitale Technologie ermöglicht es CMOs stattdessen, Aktivitäten, Botschaften und Angebote genau auf ihre individuellen Kunden auszurichten und im richtigen Moment im entsprechenden Kontext mit Der CMO benötigt ein klares Verständnis ihnen zu interagieren. Zudem ist der ROI über Kunden und deren digitalen Öko­sys­- der spezifischen Maßnahmen nicht mehr teme, in denen neue Technologien immer nur mittelbar, sondern zunehmend 32 CIO Im Zuge der Digitalisierung steht der CIO ebenfalls vor neuen Herausforderungen. Um einen maximalen Wertbeitrag zu leisten, muss es ihm gelingen, über die Rolle als Infrastrukturdienstleister hinaus als Impulsgeber, den digitalen Wandel von der Technologieseite aus zu gestalten. Die zentrale Schnittstelle zwischen CMO und CIO ergibt sich vornehmlich im Bereich Datenanalyse, um einerseits in Echtzeit mit dem Always-On-Kunden interagieren, und andererseits Vorher­ sagen als treffen zu können. Es wird dabei zur grundlegenden Auf­gabe des Tandems, die erforderlichen Fähig­ keiten im Unternehmen aufzubauen. Dazu gehören Prozesse und Strukturen, die sich heute immer stärker an agilen Prinzipien wie SCRUM orientieren. Dazu gehören ebenfalls die Mitarbeiter, die neben fachlicher Expertise im Bereich Daten­ analyse auch in der Lage sein müssen, über eine gemeinsame Fachsprache zu kommunizieren. Und nicht zuletzt müssen CMO und CIO auch gemeinsam die geeigneten Technologieplattformen auswählen und implementieren, die in der Lage sind, große Mengen an unstrukturierten Kundendaten auszuwerten. Die Identifikation und Bewertung relevanter Anwendungen geschieht dabei über eine Mischung aus Scouting- Methoden im Sinne eines Technologie-Radars und PrototypingTechniken zur unmittelbaren Evaluation und Weiterentwicklung. Collaboration Auch die Modalitäten der Zusammen­ arbeit verändern sich. Beide Bereiche müssen durch die Schaffung gemeinsamer Ziele und Verantwort­ lichkeiten näher zueinander geführt werden. Die Vivaldi Partners Group und SAP hoffen, mit diesem Report einen Beitrag dazu leisten zu können, eine Brücke zwischen beiden Bereichen zu schlagen. Fazit Die Zusammenarbeit zwischen CMO und CIO bildet den Motor für den digitalen Wandel innerhalb des Unternehmens, um mit dem Veränderungstempo des digitalen Ökosystems der Kunden Schritt zu halten. Nur wenn beide Bereiche – Marketing und IT – eng miteinander verzahnt werden, gelingt es, die Technologie am maximalen Kundennutzen auszurichten und einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Darüber hinaus ergeben sich drei grund-­ legende Prinzipien, um die Zusammenarbeit im Unternehmen zu verankern: die Erhöhung der Durchlässigkeit zwischen beiden Bereichen, die Schaffung einer digitalen Zwischeninstanz und die gezielte Repräsentation von Marketing- und IT-Perspektiven in den einzelnen Abtei­ lungen des Unternehmens. In erster Linie aber hat das CMO/CIOTandem die Aufgabe, den Kulturwandel intern voranzutreiben, die Stereotypen zwischen beiden Bereichen zu überwinden und ein gemeinsames Wertesystem zu etablieren. 33 Quellenverzeichnis Vivaldi Partners Group – “The Changing Role of the CMO” http://vivaldipartners.com/blog/changing-role-of-the-cmo Vivaldi Partners Group – “The Always-On Consumer” http://vivaldipartners.com/blog/introducing-the-vivaldi-always-on-consumer-2014-study Forrester – Why you shouldn’t rush out and hire a CDO http://blogs.forrester.com/martin_gill/13-04-30-why_you_shouldnt_rush_out_and_hire_a_cdo Gartner – Bimodal IT: How to Be Digitally Agile Without Making a Mess www.gartner.com/doc/2817218/research-presentation-bimodal-it-digitally Gartner – Chief Digital Officer, What type does your organization need? http://blogs.gartner.com/mark_mcdonald/2013/03/12/chief-digital-officer-what-type-does-the-organization-need/ Mary Meeker/KCBP – Internet Trends 2015 http://www.kpcb.com/blog/2015-internet-trends “If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.” Jack Welch, ehemaliger CEO, General Electric 34 35 Quellenverzeichnis Vivaldi Partners Group – “The Changing Role of the CMO” http://vivaldipartners.com/blog/changing-role-of-the-cmo Vivaldi Partners Group – “The Always-On Consumer” http://vivaldipartners.com/blog/introducing-the-vivaldi-always-on-consumer-2014-study Forrester – Why you shouldn’t rush out and hire a CDO http://blogs.forrester.com/martin_gill/13-04-30-why_you_shouldnt_rush_out_and_hire_a_cdo Gartner – Bimodal IT: How to Be Digitally Agile Without Making a Mess www.gartner.com/doc/2817218/research-presentation-bimodal-it-digitally Gartner – Chief Digital Officer, What type does your organization need? http://blogs.gartner.com/mark_mcdonald/2013/03/12/chief-digital-officer-what-type-does-the-organization-need/ Mary Meeker/KCBP – Internet Trends 2015 http://www.kpcb.com/blog/2015-internet-trends “If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.” Jack Welch, ehemaliger CEO, General Electric 34 35 Über die Vivaldi Partners Group ÜBER SAP Driving Strategy from outside-in Informationen zum Unternehmen 500 + Mandate im Bereich Marken- und Digitalstrategie EINFACH kann alles erreichen 250 + Jahre aufaddierte Erfahrung unserer Partner im Bereich B2B und B2C Marketing • 293.500 Kunden in 190 Ländern 50 + Klienten und Marken in den weltweiten Top 100 Unternehmen • 98 % der 100 wertvollsten Marken sind SAP-Kunden 25 + Jahre in der Vordenkerrolöle über Marketing Unternehmensführung und Marken • 74.500 Mitarbeiter und Standorte in über 130 Ländern • 2014: 17,6 Milliarden Jahresumsatz (Non-IFRS) 15 Jahre seit der Gründung von • 12.800 Partnerunternehmen weltweit • 43 Jahre Innovation und Wachstum als Branchenführer Wir helfen Kunden, Wachstumschancen zu erkennen und Innovationspotenziale in einer digital vernetzten Welt freizusetzen. Unsere Expertise beruht auf dem tiefgehenden Verständnis von Kunden, Verbrauchern und Marken, die wir nutzen, um Wachstumschan­cen zu ermitteln, starke Marken und positive Kundenerlebnisse zu entwickeln und Veränderungsprozesse in Unternehmen voranzutreiben. • Inhabergeführtes Unternehmen mit Hauptsitz in New York • D  er Gründer und CEO, Dr. Erich Joachimsthaler, ist international renommierter Marketingexperte, Havard-Dozent und Autor der Bücher „Brand Leadership“ und „Hidden in Plain Sight“ • W  eltweite Präsenz mit Hauptquartier in New York und Büros in München, Hamburg, Zürich, Chicago, Toronto, London, Buenos Aires, Singapur und Kapstadt • Vielschichtige Kompetenz durch praxiserfahrene Berater aus Industrie, Strategieberatung, Medien und Kommunikation SAP arbeitet daran, Dinge zu vereinfachen. Dafür haben wir unsere In-Memory-Platt­form SAP HANA weiterentwickelt, die nicht nur riesige Informationsmengen produktiver verarbeitet, sondern als offene Plattform neue Anwendungen reibungslos integriert. Eine Lösung, die ganze IT-Landschaften radikal vereinfachen kann und die vorausschauende Entscheidungen sowie zielgerichtetes Echtzeit-Handeln ermöglicht. Erfahren Sie mehr darüber, wie wir über 40 Jahre Erfahrung gezielt für mehr Einfachheit einsetzen. Keine leichte Aufgabe. Aber eine lohnenswerte. Wenn EINFACH die Welt ein bisschen einfacher macht, können wir einfach alles erreichen. Die SAP-Lösungen für Kundenbeziehungsmanagement und Handel ermöglichen einen innovativen und vereinfachten Ansatz für die Interaktion mit Kunden. Mit diesen Lösungen unterstützen wir weltweit agierende Unternehmen dabei, die Interaktionen mit ihren Kunden zu verbessern – über alle Kanäle hinweg. Mit unseren Studien und Publikationen wollen wir dazu beitragen, den Diskurs und die Diskussion rund um die digitale Transformation aus der Sichtweise der Kunden voranzutreiben. Erfahren Sie mehr unter www.vivaldipartners.com Lesen Sie mehr unter www.sap.de/cmo Über die Autoren Roland Bernhard, Senior Partner Christian Wank, Senior Engagement Manager Christian Wank ist Senior Engagement Manager im Hamburger Büro von Vivaldi Partners. Marian Sander ist Consultant am Standort Zürich und hilft internationalen Klienten bei der Entwick­ lung von Marketingstrategien und Innovationen im Kontext der Digitalisierung. Marian Sander, Consultant Roland Bernhard leitet die Büros der Vivaldi Partners Group in London und Zürich. Er verfügt über eine 20-jährige, internationale Erfahrung als Management-Berater und Senior Marketing Executive für einige der weltweit führenden Marken, wie The Coca-Cola Company und Red Bull. Er verfügt über eine langjährige Erfahrung im Bereich der Strategie- und Marketingberatung sowie bei der Leitung digitaler Transformationsprojekte. Wir bedanken uns zudem herzlich für die Unterstützung durch unsere Research Analysts Sarah Bleiker und Mona Kanj. 36 37 Studio SAP | 39211deDE (15/08) © 2015 SAP SE oder ein SAP-Konzernunternehmen. Alle Rechte vorbehalten. Vivaldi Partners ist eine global tätige, strategische Unternehmensberatung. Über die Vivaldi Partners Group ÜBER SAP Driving Strategy from outside-in Informationen zum Unternehmen 500 + Mandate im Bereich Marken- und Digitalstrategie EINFACH kann alles erreichen 250 + Jahre aufaddierte Erfahrung unserer Partner im Bereich B2B und B2C Marketing • 293.500 Kunden in 190 Ländern 50 + Klienten und Marken in den weltweiten Top 100 Unternehmen • 98 % der 100 wertvollsten Marken sind SAP-Kunden 25 + Jahre in der Vordenkerrolöle über Marketing Unternehmensführung und Marken • 74.500 Mitarbeiter und Standorte in über 130 Ländern • 2014: 17,6 Milliarden Jahresumsatz (Non-IFRS) 15 Jahre seit der Gründung von • 12.800 Partnerunternehmen weltweit • 43 Jahre Innovation und Wachstum als Branchenführer Wir helfen Kunden, Wachstumschancen zu erkennen und Innovationspotenziale in einer digital vernetzten Welt freizusetzen. Unsere Expertise beruht auf dem tiefgehenden Verständnis von Kunden, Verbrauchern und Marken, die wir nutzen, um Wachstumschan­cen zu ermitteln, starke Marken und positive Kundenerlebnisse zu entwickeln und Veränderungsprozesse in Unternehmen voranzutreiben. • Inhabergeführtes Unternehmen mit Hauptsitz in New York • D  er Gründer und CEO, Dr. Erich Joachimsthaler, ist international renommierter Marketingexperte, Havard-Dozent und Autor der Bücher „Brand Leadership“ und „Hidden in Plain Sight“ • W  eltweite Präsenz mit Hauptquartier in New York und Büros in München, Hamburg, Zürich, Chicago, Toronto, London, Buenos Aires, Singapur und Kapstadt • Vielschichtige Kompetenz durch praxiserfahrene Berater aus Industrie, Strategieberatung, Medien und Kommunikation SAP arbeitet daran, Dinge zu vereinfachen. Dafür haben wir unsere In-Memory-Platt­form SAP HANA weiterentwickelt, die nicht nur riesige Informationsmengen produktiver verarbeitet, sondern als offene Plattform neue Anwendungen reibungslos integriert. Eine Lösung, die ganze IT-Landschaften radikal vereinfachen kann und die vorausschauende Entscheidungen sowie zielgerichtetes Echtzeit-Handeln ermöglicht. Erfahren Sie mehr darüber, wie wir über 40 Jahre Erfahrung gezielt für mehr Einfachheit einsetzen. Keine leichte Aufgabe. Aber eine lohnenswerte. Wenn EINFACH die Welt ein bisschen einfacher macht, können wir einfach alles erreichen. Die SAP-Lösungen für Kundenbeziehungsmanagement und Handel ermöglichen einen innovativen und vereinfachten Ansatz für die Interaktion mit Kunden. Mit diesen Lösungen unterstützen wir weltweit agierende Unternehmen dabei, die Interaktionen mit ihren Kunden zu verbessern – über alle Kanäle hinweg. Mit unseren Studien und Publikationen wollen wir dazu beitragen, den Diskurs und die Diskussion rund um die digitale Transformation aus der Sichtweise der Kunden voranzutreiben. Erfahren Sie mehr unter www.vivaldipartners.com Lesen Sie mehr unter www.sap.de/cmo Über die Autoren Roland Bernhard, Senior Partner Christian Wank, Senior Engagement Manager Christian Wank ist Senior Engagement Manager im Hamburger Büro von Vivaldi Partners. Marian Sander ist Consultant am Standort Zürich und hilft internationalen Klienten bei der Entwick­ lung von Marketingstrategien und Innovationen im Kontext der Digitalisierung. Marian Sander, Consultant Roland Bernhard leitet die Büros der Vivaldi Partners Group in London und Zürich. Er verfügt über eine 20-jährige, internationale Erfahrung als Management-Berater und Senior Marketing Executive für einige der weltweit führenden Marken, wie The Coca-Cola Company und Red Bull. Er verfügt über eine langjährige Erfahrung im Bereich der Strategie- und Marketingberatung sowie bei der Leitung digitaler Transformationsprojekte. Wir bedanken uns zudem herzlich für die Unterstützung durch unsere Research Analysts Sarah Bleiker und Mona Kanj. 36 37 Studio SAP | 39211deDE (15/08) © 2015 SAP SE oder ein SAP-Konzernunternehmen. Alle Rechte vorbehalten. Vivaldi Partners ist eine global tätige, strategische Unternehmensberatung. © 2015 Vivaldi Partners Inc. All rights reserved. © 2015 SAP SE oder ein SAP-Konzernunternehmen. Alle Rechte vorbehalten. 13 Crosby Street, 3rd Floor New York, NY 10013, USA t +1 212 965 0900 [email protected] Weitergabe und Vervielfältigung dieser Publikation oder von Teilen daraus sind, zu welchem Zweck und in welcher Form auch immer, ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung durch SAP SE oder ein SAP-Konzernunternehmen nicht gestattet. 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