Die Business Model Canvas – Anwendung Und Analyse Am Beispiel

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Die Business Model Canvas – Anwendung und Analyse am Beispiel der Existenzgründungsidee eines Erlebnishofes Master-Thesis im XIII. postgradualen Fernstudiengang Master of Arts der Paritätischen Akademie Berlin gGmbH Wintersemester 2014/15 Sabrina Verena Daniel Matrikelnummer 08142008 Erstprüfer: Prof. Dr. Hans Dieter Bamberg Zweitprüfer: Matthias Nelle Bearbeitungszeitraum: 01.12.2014 bis 31.01.2014 Hamburg, 30.01.2015 Kurzfassung Der Gegenstand dieser hier vorgestellten Arbeit wird die Anwendung, Analyse und Vergleich des von Osterwalder und Pingeur entwickelten Business Model Canvas darstellen. Die Anwendung des Konzepts, bezieht sich auf eine Existenzgründungsidee im sozialen Bereich, die im Verlauf beschrieben wird. Analysiert wird, ob dieses Modell ein geeignetes Instrument für eine Existenzgründung darstellt. Die Geschäftsmodelle Business Model Generation und Business Model You der selbigen Autoren sind weiterführend aufgeführt. Anschließend erfolgt der Vergleich zu dem St. Galler Business Model Navigator™ (St. GBMN) und ergänzt möglicherweise damit Segmente, die durch das Business Model Canvas nicht abgedeckt werden. Ein Fazit sowie ein Ausblick werden zusammenfassend darstellen, in wie weit das Konzept für eine Gründung geeignet ist. Inhaltsverzeichnis: Kurzfassung....................................................................................... 2 Inhaltsverzeichnis: ............................................................................. I Abbildungsverzeichnis: ..................................................................... I Abkürzungsverzeichnis: ................................................................... II Tabellenverzeichnis: ........................................................................ III 1. Einleitung ....................................................................................... 6 1.1. Entwicklung der sozialen Arbeit ............................................................... 7 1.2. Stellenwert des Sozialmarktes .................................................................. 7 1.3. Informationen zu lebensverkürzend erkrankten Kindern und Jugendlichen ..................................................................................................... 9 1.4. Motivation zu dieser Arbeit ....................................................................... 9 1.5. Aufbau dieser Arbeit ................................................................................ 10 2. Die Business Model Canvas ....................................................... 12 2.1 Einführung ................................................................................................. 12 2.2. Beschreibung der neun Bausteine .......................................... 14 2.2.1. Kundensegmente ............................................................................... 14 2.2.2. Wertangebote ..................................................................................... 15 2.2.3. Kanäle ................................................................................................. 17 2.2.4. Kundenbeziehungen .......................................................................... 19 2.2.5. Einnahmequellen ............................................................................... 20 2.2.6. Schlüsselressourcen ......................................................................... 21 2.2.7. Schlüsselaktivitäten .......................................................................... 22 2.2.8. Schlüsselpartnerschaften ................................................................. 22 2.2.9. Kostenstruktur ................................................................................... 24 2.3. Zusammenhänge der Bausteine ............................................................. 25 3. Einführung in die Organisationsidee ......................................... 27 3.1. Weiterführung der Idee ............................................................................ 27 3.2.1. Kundensegmente ............................................................................... 28 3.2.2.Wertangebot ........................................................................................ 30 3.2.3 Kanäle .................................................................................................. 31 3.2.4 Kundenbeziehung ............................................................................... 32 3.2.5 Einnahmequellen ................................................................................ 33 3.2.6 Schlüsselressourcen .......................................................................... 34 3.2.7 Schlüsselpartner ................................................................................. 35 3.2.8 Schlüsselaktivitäten ........................................................................... 36 3.2.9 Kostenstruktur .................................................................................... 37 3.3 Weiterführung............................................................................................ 38 3.3.1 Business Model Generation/ You ...................................................... 38 3.3.2 St. Galler Business Model Navigator ™ ............................................ 40 4. Weiterführende Gedanken einer Existenzgründungsidee ........ 48 4.1 Finanzierung von Sozialunternehmen .................................................... 49 4.2 Gesellschaftsform ..................................................................................... 54 4.2.1 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) .............................. 55 4.2.2 Vereine ................................................................................................. 56 4.3 Personal ..................................................................................................... 57 4.4 Persönliche Lebenssituation und Kompetenzen ................................... 58 5. Fazit und Ausblick ....................................................................... 61 Literaturverzeichnis: ....................................................................... IV Eigenständigkeitserklärung ............................................................. V Abbildungsverzeichnis: Abbildung 1: Die fünf Kanalphasen ..................................................................................18 Abbildung 2: Die ‚Business Model Canvas‘ ......................................................................25 Abbildung 3: Bearbeitung der BMC zu den Kundensegmenten........................................28 Abbildung 4: Bearbeitung der BMC zu dem Wertangebot ...............................................30 Abbildung 5: Bearbeitung der BMC zu den Kanälen .......................................................31 Abbildung 6: Bearbeitung der BMC zu den Kundenbeziehungen .....................................32 Abbildung 7: Bearbeitung der BMC zu den Einnahmequellen ..........................................33 Abbildung 8: Bearbeitung der BMC zu den Schlüsselressourcen.....................................34 Abbildung 9: Bearbeitung der BMC zu den Schlüsselpartnern .........................................35 Abbildung 10: Bearbeitung der BMC zu den Schlüsselaktivitäten ....................................36 Abbildung 11: Bearbeitung der BMC zu der Kostenstruktur< ...........................................37 Abbildung 12: Das „magische Dreieck“ ............................................................................41 Abbildung 13: Existenzgründung......................................................................................48 Abbildung14: Eigene Darstellung nach ‚Paritätischer Wohlfahrtsverband e.V. ................50 Abbildung 15: Rechts- und Organisationsformen. ............................................................54 I Abkürzungsverzeichnis: BMC Business Model Canvas BMG Business Model Generation BMY Business Model You St. GBMN St. Galler Business Model Navigator GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung gGmbH gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung II Tabellenverzeichnis: Tabelle 1: Zusammenstellung von anfallenden Kosten……………………………………S.55 III 1. Einleitung Der Anlass dieser Arbeit stellt die theoretische Betrachtung und die praktische Anwendung der Business Model Canvas (BMC) dar. Eine empirische Studie zur BMC beschreibt, dass mittels qualitativer Inhaltsanalysen erkennbar wurde, dass in beinahe allen Bereichen des Anwendungskontextes der BMC, alle Einflussfaktoren erkennbar sind. Die Einflussfaktoren beziehen sich auf die Erstellung eines Geschäftsmodells (vgl. Simmert 2013)1. Dennoch werden dabei Kritikpunkte aufgezeigt. Einzelne Bausteine der BMC stehen in Zusammenhang miteinander, jedoch werden für die Befragten die Verbindungen nicht ausreichend berücksichtigt. Weiterhin fehlen ihnen Beispiele aus der Praxis aus den unterschiedlichen Branchen. Zudem ist die Einbindung in die Unternehmenswelt zu lapidar. Dies betrifft die rechtlichen Rahmenbedingungen und die Konkurrenzsituation (vgl. ebd. 2013). Die aufgeführten Punkte der Studie sollen im Rahmen dieser Arbeit zusätzlich untersucht werden und die Anwendung auf ein praktisches Beispiel soll darstellen, ob das Konzept in der sozialen Branche brauchbar ist. Die praktische Anwendung soll anhand einer Existenzgründungsidee verdeutlicht werden. Es bestehen vielfältige Methoden eine Existenz zu gründen. Um die Idee umsetzten zu können, wurde die BMC als Instrument gewählt, um zu beginnen. Der Business Plan ist eine allgemein bekannte Methode zur Erstellung eines Plans für die Gründung. In dieser Arbeit wurde jedoch die Methode der BMC gewählt, um ein Geschäftsmodell erstellen zu können, das aktionsorientiert sein soll. Es ist ein recht neues Modell, das von Osterwalder und Pingeur (2011) entwickelt wurde um eine Vereinfachung von Entwicklungsprozessen zu erzielen. Das erste Werk der Autoren “Business Model Generation” (BMG) bezieht sich auf schon vorhandene Unternehmen und Organisationen. Das zweite Werk “Business Model You” (BMY) bezieht sich speziell auf die Existenzgründung. Gerade in dem erst genannten Werk werden jedoch hauptsächlich schon bestehende Wirtschaftsunternehmen ins Auge gefasst, also Unternehmungen, die Profit erzielen wollen. Die Frage ist somit umso interessanter zu untersuchen, ob das Modell tatsächlich für eine Existenzgründung geeignet und im sozialen Bereich anwendbar und gut umsetzbar ist. Dies kann zur Folge haben, dass das Modell ein gutes Instrument ist, aber Optimierungen speziell für soziale Einrichtungen vorgenommen werden müssen. Weiterhin soll, durch den Vergleich zu einem anderen Konzept verglichen werden, welche Zusammenhänge zu den beiden Konzepten bestehen und wie sie sich unterscheiden. Die Einschätzung der Realisierbarkeit des Vorhabens wird im Schlussteil aufgegriffen. Bevor 1 Bei weiterem Interesse: Simmert: Empirische Erkenntnisse zur Nutzung der Business Model Canvas (siehe Literaturverzeichnis). 6 näher auf die zu bearbeitende Thematik eingegangen werden zuvor einige Informationen zur Entwicklung der sozialen Arbeit, zum Stellenwert des Sozialmarktes und zu den Zahlen lebensverkürzend erkrankten Kindern, in Deutschland, bereitgestellt. Die Zahlen der lebensverkürzend erkrankten Kinder werden deshalb aufgeführt, da der Erlebnishof hauptsächlich für schwer, lebensbedrohlich und lebensverkürzend erkrankte Kinder errichtet werden soll. In den Vordergrund rückt zunächst die Arbeit mit den lebensverkürzend erkrankten Kindern, da die erste Idee durch einen Kontakt zu einem Kinderhospiz entstanden ist. Weiteres wird dazu in 1.4. beschrieben. 1.1. Entwicklung der sozialen Arbeit Die Entwicklung der sozialen Arbeit hat sich über die Jahre verändert. Im Zentrum stand im Sozialsektor, nach Bellermann (2004), in den 1970ern und 1980ern Jahren die Politisierung, Psychologisierung und Pädagogisierung. Anfang der 90er Jahre prägen die Begriffe Pluralisierung, Differenzierung und Individualisierung die Soziale Arbeit. Mitte der 90er Jahre kommt die Ökonomisierung dazu (vgl. Bellermann 2004). Dieses Umdenken hat einiges im sozialen Sektor verändert. Es kann darüber debattiert werden, ob es in diesen Bereich passend erscheint oder nicht. Jedoch gewinnt dadurch die Sozialwirtschaft einen anderen Stellenwert. Wie es sich auf die sozialen Berufe auswirkt wird im anschließenden Punkt erläutert. Doch da die Ökonomie relevant ist, ist betriebswirtschaftliches Denken sowie Organisationsmanagement unabdingbar. Daher beschäftigt sich die Arbeit auch mit der Vorgehensweise ein Geschäftsmodell zu entwickeln, sowie mit den rechtlichen und wirtschaftlichen Faktoren. Besonderheiten gibt es im Sozialsektor jedoch trotzdem. Bellermann (2004) weist darauf hin, dass soziale Leistungen auf absehbare Zeit öffentlich sind. Zudem sind sie nicht, wie Waren, gewinnwirtschaftlich finanziert, auch dann nicht wenn ein abzweigender Trend zur Privatisierung erkennbar ist. Außerdem unterscheiden sich die Produktionsbedingungen von sozialen Diensten und von der gewerblichen Wirtschaft (vgl. Bellermann 2004). 1.2. Stellenwert des Sozialmarktes Die im Verlauf vorgestellte Organisationsidee, wird sich im Feld der Sozialen Arbeit befinden. Daher wird der Stellenwert des Sozialmarktes betrachtet. Der gesamte dritte Sektor wird allerdings nicht beleuchtet, wozu auch privatwirtschaftliche Dienstleistungsangebote gehören, da es den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Um 7 auf die Entwicklung einer Existenzgründung im sozialen Bereich einzugehen, müssen zunächst die Rahmenbedingungen und der Trend der Sozialwirtschaft betrachtet werden um ein Verständnis darüber zu erlangen, wie der sozialwirtschaftliche Markt annähernd funktioniert. Wie stellen sich die Rahmenbedingungen dar? Auf der einen Seite ist die soziale Arbeit zu einem stetig relevanter werdenden Teil geworden. Dies lässt sich an den, im weiteren Verlauf erwähnten Zahlen der Beschäftigten im sozialen Bereich ablesen. Zwischen den 1970ern und Anfang der 1990er, hat sich die Gesamtzahl der Beschäftigten verdoppelt und verzeichnet weiterhin höhere Beschäftigungszahlen sowie die steigenden Zahlen der Einrichtungen (vgl. Schilling 2010). Im Bereich der Wohlfahrtspflege sind ca. 1,5 Millionen Menschen in Deutschland beschäftigt (vgl. Winkler 2009). Insgesamt soll die Zahl der Erwerbstätigen seit dem Jahre 2000 von rund 3,6 auf 4,4 Millionen Beschäftigte angestiegen sein (vgl. Ehrentaut, Hackmann, Krämer, Plume 2014). Die hohen Beschäftigungszahlen zeigen die wirtschaftliche Bedeutung auf und es scheint, dass die Soziale Arbeit ein hohes Wachstumspotenzial inne hat (vgl. Holdenrieder 2013). Andererseits ist deutlich zu erkennen, dass die „Vermarktlichung“ der Sozialen Arbeit einen größeren Raum einnimmt und damit die sozialen Dienstleistungen nun eher als Produkt und nicht als co-produzierte Inklusionsleistung definiert werden (vgl. Dimmel 2008). Es werden die ([…] Modalitäten und (die) Erbringung sozialer Dienstleistungen auch aus Sicht der Profession Soziale Arbeit kritisiert, beispielweise hinsichtlich der ungenügenden Flexibilität und Transparenz in und von Organisationen, aber auch einer problematischen Selbstbezüglichkeit und zu geringen Nutzer- und Kundenorientierung von Strukturen und Angeboten sozialer Dienste und Einrichtungen sowie der ungenügenden Vernetzung derselben.“ (Grunwald 2014). Der schon beschriebene Wandel in der Sozialwirtschaft und die sich damit verändernden Arbeitsfelder, führen teilweise zu Einschränkungen bei der Arbeit oder gar zum Verlust des Arbeitsplatzes, trotz der steigenden Zahlen. Dieser Wandel ist wohl noch längst nicht abgeschlossen. Somit stellt eine Existenzgründung möglichweise eine Alternative dar (vgl. Paritätische Bundesakademie; AWO Bundesakademie 2012). Im Jahre 2013 umfassten 35% der Neugründungen den Dienstleistungssektor, wozu Erziehung und Bildung, das Gesundheits- und Sozialwesen, die öffentliche Verwaltung und weitere Dienstleistungszweige fallen (vgl. Statistisches Jahrbuch für die Bundesrepublik Deutschland 2014). 8 1.3. Informationen zu lebensverkürzend erkrankten Kindern und Jugendlichen In Deutschland leiden ca. 22.000 Kinder und Jugendliche an unheilbaren Krankheiten. Davon sterben pro Jahr, durchschnittlich 1500-5000 Kinder und Jugendliche an ihren lebensverkürzenden Erkrankungen. Davon wiederum sterben ca. 500 Kinder und Jugendliche an Krebs (eigenes leben e.V.). Krebs tritt bei den Kindern häufig als Hirntumor, Leukämie oder als bösartige Tumore aus entarteten unreifen Zellen auf (vgl. Hamberger 2014). 70% der an Krebs erkrankten Kinder werden aber durch eine lange Prozedur geheilt (vgl. www.gesundheitsforschung-bmbf.de). Viele Kinder leben davon im Eigenheim (vgl. eigenes leben e.V.). Doch auch die Einrichtung von Kinderhospizen ist erfolgt. Dabei wird unter stationären und ambulanten Kinderhospizen unterschieden. Dem Hospizführer Hamburg (2013) nach, gibt es ein stationäres und ein teilstationäres Kinderhospiz und drei ambulante Kinderhospize in Hamburg. Auch weitere Angebote zur Unterstützung und Krankenhäuser mit Palliativmedizin sind vorhanden (vgl. Behörde für Gesundheit und Verbraucherschutz 2013; Pflegewerk; Hospiz & Palliativarbeit; Deutscher Kinderhospizverein e.V.). Durch die Einrichtungen werden die Familien in ihrer Lebenssituation unterstützt. Oftmals muss ein Elternteil seinen Beruf aufgeben. Aber auch die psychische Belastung ist groß. Sie bekommen durch professionelle Begleitung eine Entlastung (vgl. Stiftung Kinderhospiz Sternbrücke). 1.4. Motivation zu dieser Arbeit Der zukünftiger Geschäftspartner und die Verfasserin dieser Arbeit haben den Gedanken verfolgt eine Existenz aufzubauen. Ihnen war bewusst, dass es einen sozialen Ansatz gegeben sein soll. Da beide eine Leidenschaft für die ländlichen Gebiete hegen, kam die Idee eines Erlebnishofes zustande. Der zukünftige Partner hat einen Kontakt zu einem Kinderhospiz. Durch den Kontakt und die aufgezeigten Zahlen kam er auf die Idee für Familien mit Kindern, die lebensverkürzend erkrankt sind, ein Angebot zu schaffen, damit sie und ihre Familien ein wenig Freude erfahren können. Die Idee sprach die Verfasserin an. Durch ein Hundeprojekt, das sie an einer Schule angeboten hat, wurde deutlich, wie sehr Kinder auf Tiere reagieren und diese eine beruhigende Wirkung auf sie ausüben. Somit war klar, dass für die Kinder ein Angebot mit Tieren geschaffen werden soll. Die Eltern sollen Angebote wahrnehmen können, in denen sie z.B. wieder Aktivitäten als Paar 9 ausüben können, oder auch einen schönen Tag für sich erleben können. Diese Gedanken trieben beide an die Idee weiter zu entwickeln. Diese Arbeit soll u.a. der Anlass sein, um die ersten Schritte schriftlich festhalten zu können und zu sammeln, damit es nicht nur eine Idee bleibt. Die Business Model Canvas hat die Verfasserin in dem Masterstudiengang kennengelernt und es erschien für jemanden der noch keine Berührung mit der Selbstständigkeit hat, ein gutes Instrument dafür zu sein, zunächst einmal die Ideen sammeln zu können. Aus dieser Sammlung könnten weitere Schritte erfolgen. Im Verlauf dieser Arbeit wird allerdings deutlich, dass kein ausgereiftes Konzept dahinter steht. Es mag für den Einen oder Anderen sehr naiv wirken. Doch der Meinung der Verfasserin nach, soll genau dies aufzeigen, dass Anfänge für eine Existenzgründung so aussehen können. Denn am Anfang steht die Idee. Ausgehend von dieser Idee wird weiter recherchiert und analysiert. Die vorgestellten Konzepte können als Leitfaden dienen, um weiter in die Idee einzusteigen. Die Autorin selbst hat sich noch nicht selbstständig gemacht und möchte damit aufzeigen, dass anfangs vermutlich kaum Professionalität zu erkennen ist. Es soll zudem dazu dienen, Menschen, die auch daran denken etwas zu gründen, die Furcht davor zu nehmen, dass es zunächst chaotisch erscheinen mag. Außerdem soll die Arbeit veranschaulichen, dass höchstwahrscheinlich nicht mit der Idee allein an den Markt gegangen werden kann, ohne damit zu scheitern. Die vorgestellten Konzepte zur Erstellung eines Geschäftsmodelles sollen Hilfe dazu bieten eine Ordnung in die Gedanken zu bringen, aber auch, dass recht schnell mit der Umsetzung angefangen werden kann. Dennoch ist hier deutlich zu sagen, dass diese Existenzgründungsidee in keinster Weise ausgereift ist. Es dient als praktische Hilfe und veranschaulicht die Anfänge. Da jedoch eine Umsetzung erfolgen soll, wird auch nach dieser Arbeit weiter daran gearbeitet. Die Arbeit soll zudem einen Anlass zur Diskussionen bieten. Beispielweise, ob die Konzepte geeignete Instrumente sind und ob die Existenzgründungsidee so umsetzbar ist. Darüber hinaus sollen auch Anregungen dafür geboten werden, wie mit der eigenen Idee umgegangen werden kann. Das heißt auch, dass eventuell eine andere Methode zur Bearbeitung des eigenen Geschäftsmodells gewählt wird. Lassen Sie sich überraschen. 1.5. Aufbau dieser Arbeit Um die Thematik und die damit verbundenen Fragestellungen bearbeiten zu können, ist die Arbeit folgendermaßen aufgebaut: 10 Einleitend erfolgt die Erfassung von Grundgedanken, die vor einer Gründung geklärt werden sollten, um dann weiterführen auf den ersten theoretischen Teil einzugehen. Der erste theoretische Teil umfasst das Konzept ‚Business Model Canvas‘, das zur Erstellung von Geschäftsmodellen dient. Dem schließt sich die ausführliche Beschreibung der Bausteine des Konzepts an. Daran anknüpfend erfolgt eine Einführung in die Existenzgründungsidee. Weiterführend die Eingruppierung der Segmente in die Bausteine. Durch die Hinzuziehung des St. Galler Business Model Navigator ™, das auch eine Herangehensweisen für die Entwicklung von Geschäftsmodellen bietet, bildet den zweiten theoretischen Teil. Dieses Konzept wird auch, in Kürze auf die Existenzgründungsidee angewendet. Dadurch ist ein Vergleich möglich. Weiterführend wird eingehender auf die Frage der Gesellschaftsform und der Finanzierung, sowie der Personalfrage und der persönlichen Lebenssituation und Kompetenzen eingegangen. Diese Faktoren sind, nach Erachten der Autorin, die ersten Punkte, über die sich eingehender Gedanken gemacht werden soll, wenn eine Gründung angedacht ist. Schlussendlich erfolgt ein Fazit, sowie ein Ausblick, die die Business Model Canvas und den St. Galler Business Modell Navigator ™, für eine Existenzgründung bewerten und eine Meinung über die Möglichkeiten abgibt. Dazu wird nochmals die empirische Studie hinzugezogen. 11 2. Die Business Model Canvas Bevor an dieser Stelle auf das Modell eingegangen wird, ist es sinnvoll sich darüber Gedanken zu machen wie ein Unternehmen zukünftig aufgebaut ist. Dazu sollen nach Wöhe Grundentscheidungen betrachtet werden, die vor einer Gründung getroffen werden sollten. Er nennt sie ‚konstitutive Entscheidungen‘. (vgl. Wöhe 2002, S.71). Dazu geht er nach folgenden Fragen vor: „(1) Soll der Produktionsprozess arbeits- oder maschinenintensiv gestaltet werden? (2) Welches ist die zweckmäßigste Rechtsform für das geplante Unternehmen? (3) Soll sich das Unternehmen in irgendeiner Form mit anderen Unternehmen zusammenschließen? (4) Wo soll das Unternehmen tätig werden?“ (Wöhe 2002, S. 17) Die Fragen führen zu erste Gedanken, doch diese Fragen scheinen zu allgemein zu sein, um ein Geschäftsmodell entwickeln zu können. Die in dieser Arbeit vorgestellten Konzepte haben diese Grundentscheidungen ausgebaut und eine innovative Vorgehensweise vorzuweisen. 2.1 Einführung Die BMC ist ein Konzept das Unterstützung dafür bieten soll sein zukünftiges oder schon bestehendes Geschäftsmodell zu durchdenken und zu entwickeln. An dieser Stelle soll der Begriff ‚Geschäftsmodell‘ geklärt werden. „Das Geschäftsmodell, auch Business Model genannt, ist eine modellhafte Beschreibung eines Geschäfts. Die Beschreibung von Geschäftsmodellen soll dabei helfen, die Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolges zu erläutern.“ (Straub 2012) Straub beschreibt weiterführend, dass ein Geschäftsmodell für gewöhnlich aus drei essentiellen Bestandteilen besteht. Er nennt das Nutzenversprechen, die Architektur der Wertschöpfung und das Ertragsmodell. Diese Faktoren sind, in den im Verlauf vorgestellten Modellen, wieder zu erkennen, auch wenn sie nicht unbedingt identisch betitelt sind. Das Nutzenversprechen beschreibt den Nutzen, der für den Kunden durch das Unternehmen entstehet. 12 Die Architektur der Wertschöpfung ist eine Beschreibung, auf welche Art und Weise der Nutzen gestaltet wird. Das Ertragsmodell behandelt wie und woher Erträge erwirtschaftet werden. Es stellt das Fundament für die Berechnung des Wertes des Unternehmens, sowie seiner Nachhaltigkeit dar (vgl. Straub 2012). Die BMC soll nun dazu dienen eine Grundlage zu schaffen, die für alle Personen eines Unternehmens oder eines Gründungsvorhaben verständlich ist. Dies insistiert die Herausforderung das Modell so zu gestalten, dass es „simpel, treffend und intuitiv ist, ohne die Komplexität und die Funktionsweisen eines Unternehmens zu stark zu vereinfachen“ (Osterwalder; Yves 2011, S. 19). Es bietet eine visuelle Schnellmethode zur Vereinfachung komplexer Organisationen (vgl. Clark, Osterwalder, Pingeur 2012). Die BMC gliedert sich in neun Komponenten, die miteinander zusammenhängen. Diese Komponenten decken die vier Bausteine einer Unternehmung ab. Dazu gehören die Kunden, das Angebot, die Infrastruktur, sowie die finanzielle Überlebensfähigkeit. „Das Geschäftsmodell ist wie eine Blaupause für eine Strategie, die durch organisationale Strukturen, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll“ (Osterwalder, Yves 2011, S. 19). Ursprünglich wurde dieses Werk auf Englisch verfasst. Dies wird deshalb erwähnt, weil im Folgenden die neun Bausteine des Modells aufgezählt werden und die englischen Begriffe mit aufgeführt werden. Zu den neun Bausteinen gehören: 1. Kundensegmente (Customer Segments) 2. Werteangebote (Value Propositions) 3. Kanäle (Channels) 4. Kundenbeziehungen (Customer Relastionship) 5. Einnahmequellen (Revenue Streams) 6. Schlüsselressourcen (Key Resources) 7. Schlüsselaktivitäten (Key Activties) 8. Schlüsselpartnerschaften (Key Partnerships) 9. Kostenstruktur (Cost Structure) 13 2.2. Beschreibung der neun Bausteine 2.2.1. Kundensegmente Zunächst eine Anmerkung. Da es sich im sozialen Bereich oftmals um Klienten handelt, schließt der Begriff ‚Kunde‘ jene mit ein. Dieser Baustein bezieht sich auf die unterschiedlichen Gruppen von Personen oder Organisationen, die durch das eigene Unternehmen erreicht werden und daher auch bedient werden sollen. Die Kunden sind der Ausgangspunkt für jegliche Geschäftsmodelle. Ohne Kunden besteht keine langfristige Überlebenschance für ein Unternehmen. Um Kundenbedürfnisse idealer erfüllen und damit größere Zufriedenheit zu schaffen, können die Kunden in verschiedene Segmente unterteilt werden. Hierzu nennen Osterwalder und Pingeur (2011) einige Beispiele. Der Massenmarkt kann ein Segment bilden. Hierbei wird nicht in unterschiedliche Kundensegmente untergliedert. Wie der Begriff deutlich macht, wird eine große Gruppe von Kunden angesprochen. Oftmals ist dieses Segment in der Unterhaltungselektronik zu finden. Ein weiteres Segment kann der Nischenmarkt bilden. Dabei wird auf spezielle und spezialisierte Kundensegmente gezielt. Anbieter-Käufer-Beziehungen sind dabei häufig zu finden. Ein Beispiel dafür stellen Hersteller von Autoteilen dar, die von den Käufen der Automobilbauer abhängig sind. Einen weiteren Punkt nennen Osterwalder und Pingeur (2011) ‚Segmentiert‘. Hierbei handelt es sich um Kunden, die ähnliche, aber trotzdem unterschiedliche Bedürfnisse und Anforderungen haben. Als Beispiel dafür werden Kunden einer Bank genannt, die aufgeteilt sind in eine größere Gruppe mit einem Vermögen bis zu 100.000 US-Dollar und einer kleineren Gruppe mit einem Vermögen das 500.000 US-Dollar übersteigt. Das Diversifizieren (=Ausweiten) oder das diversifizierte Kundengeschäftsmodell richtet sich an Kundensegmente, die nicht miteinander zusammenhängen und sehr unterschiedliche Bedürfnisse beinhalten. Ein Onlineverkäufer wird hier als Exempel genannt. Dieser verkauft verschiedenste Produkte an seine Kunden, bedient jedoch des Weiteren eine andere Nische durch Computerdienstleistungen, da sie über eine große ITInfrastruktur verfügen. Eine letzte Art von Kundensegmenten wird in dem Werk als Multi-sided Platforms oder auch Multi-sided Markets betitelt. Hierbei handelt es sich um zwei oder mehrere 14 voneinander abhängige Kundensegmente einer Organisation. Eine Gratiszeitung bedient mehrere Kundensegmente dadurch, dass sie einen großen Leserkreis benötigt, um Anzeigekunden zu gewinnen. Die Anzeigekunden decken wiederum durch die Bezahlung dieser Anzeigen die Kosten für die Produktion und den Vertrieb der Zeitung. Ein Unternehmen wird nicht alle Kundenwünsche erfüllen können, somit muss entschieden werden welche Segmente in Zukunft bedient werden und welche nicht. Folglich kann dadurch auf die speziellen Bedürfnisse der Kunden eingegangen werden (vgl. Osterwalder, Pingeur 2011, S. 24 f.). 2.2.2. Wertangebote „Der Baustein Wertangebote beschreibt das Paket von Produkten und Dienstleistungen, das für ein bestimmtes Kundensegment Wert schöpft“ (Osterwalder, Pingeur 2011, S. 26). Die Wertangebote erfüllen die Kundenbedürfnisse und lösen die Probleme der Kunden. Somit entscheidet sich der Kunde für das eine oder andere Unternehmen. Je nachdem welches Wertangebot das passende darstellt. Es bildet ein Paket aus Produkten und/ oder Dienstleitungen, die auf die Bedürfnisse der Kundensegmente abgestimmt werden. Daher ist es, wie im Punkt Kundensegmente erwähnt, ausschlaggebend für welche Kundengruppen eine Entscheidung, durch die Organisation, getroffen wurde. Unter Wertangebot ist somit zu verstehen, dass verschiedenste Angebote zusammengeschlossen werden und damit auch der Nutzen. Dieser kann den Kunden und anderen Unternehmen angeboten werden. Osterwalder und Pingeur beschreiben einige Wertangebote: Neuheit Diese bedienen Wertangebote, die innovativ sind und in ihrer Form völlig neu und in keinem anderen Unternehmen zu finden sind. Beispielweise die Branche der Handys, die anfing eine völlig neue Technologie auf den Markt zu bringen. Leistung Hierbei handelt es sich um Wertangebote die schon bestehen, aber optimiert wurden. Es ist eine traditionelle Art der Wertsteigerung und damit auch der Wertschöpfung. Sie müssen allerdings nicht dazu führen, dass die Nachfrage steigt. Computerhersteller versuchen durch die verbesserte Leistung der PC´s ihre Kunden zu erreichen. Doch ab 15 einem gewissen Punkt steigt die Nachfrage nicht an. Dies wurde über die Jahre in dieser Branche festgestellt. Anpassung an Kundenwünsche Die Wünsche der Kunden werden spezifisch an sie angepasst. Die Mitbeteiligung der Kunden, ebenso wie die Massenanpassung haben einen größeren Wert eingenommen. Der Vorteil hierbei ist, den Kunden gewünschte Produkte und/oder Dienstleitungen anzubieten und dabei parallel den Massenproduktionsvorteil zu nutzen. Die Arbeit erleichtern Ein Wertangebot kann auch darin bestehen dem Kunden Arbeit abzunehmen, indem man ihnen hilft. Dies ist im Pflegebereich deutlich zu erkennen. Den Menschen wird abgenommen ihre Familienmitglieder permanent zu pflegen. Sie bekommen professionelle Unterstützung bei der Versorgung ihrer Angehörigen. Design Es stellt für Osterwalder und Pingeur (2011) ein schwer messbares Instrument dar. Dennoch kann ein Produkt aufgrund seines Designs attraktiv für Kunden sein. In der Modebranche beispielsweise stellt es ein wichtiges Element dar. Durch spezielle Designs kann erkennbar gemacht werden um welches Produkt es sich handelt. Dadurch ist es möglich, seinen Lebensstatus nach außen zu tragen. Es ähnelt sich der Marken. Marke/Status Die Marke ist oftmals ein ausschlaggebender Anhaltspunkt für den Kauf eines Produktes. Sie werden häufig als Statussymbol verwendet. Wiederholt ist zu erkennen, dass Kunden durch Marken ausdrücken, in welchem Milieu sie sich bewegen. Ob im z.B. Sportbereich, oder in gehobenen Klassen. Preis Einen geringen Preis für einen vergleichbaren Wert anzubieten ist eine Methode, die häufig gewählt wird, „um die Bedürfnisse eines preisbewussten Kundensegments zu befriedigen“ (ebd. 2011, S. 28). Billigfluglinien sind ein geeignetes Exempel. Ihr gesamtes Geschäftsmodel zielt darauf ab, günstige Preise für Flüge anzubieten. 16 Kostenreduktion Dies sind Wertangebote den Kunden dabei zu unterstützen seine eigenen Kosten zu verringern. Beispielhaft ist das Angebot von Schuldnerberatern, aber auch von Dienstleistern, die ihr Angebot anbieten ohne extra Kosten zu verlangen. Risikominderung Wie der Begriff schon aussagt, sollen Risiken bei dem Kauf von Produkten und/oder Dienstleistungen gemindert werden. Daher bekommen Kunden zu meist Garantien auf ihre erworbenen Güter oder Dienstleistungen. Verfügbarkeit Hierbei geht es darum dem Kunden Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die ihnen vorher nicht zu Verfügung standen. NetJets haben so ein Wertangebot geschaffen, indem sie Privatpersonen und Firmen die Dienstleistung angeboten haben Privatjets durch Eigentumsanteile zugänglich zu machen. Bequemlichkeit/ Anwenderfreundlichkeit Als letzten Punkt für ein Wertangebot nennen Osterwalder und Pingeur de Bequemlichkeit und Anwenderfreundlichkeit. Dies ist für die meisten Kunden ein wichtiger Bestandteil. Apple hat dies durch seine Geräte umgesetzt und damit den Markt dominiert. Hier nochmals eine Zusammenfassung der Bedeutung eines Wertangebots: „Ein Wertangebot schöpft Wert für ein Kundensegment durch eine bestimmte Kombination von Elementen, die sich der Bedürfnisse dieses Segments annehmen. Werte können quantitativ sein (z.B. Preis, Leistungsgeschwindigkeit) oder qualitativ (z.B. Gestaltung, Kundenerfahrung).“ (ebd. 2011, S. 27) 2.2.3. Kanäle Um die Kundensegmente zu erreichen und anzusprechen, sind Kanäle erforderlich. Sie bilden die Anschlusspunkte zwischen Unternehmen und den Kunden. Durch die Kanäle werden Berührungspunkte zu den Kunden geschaffen. Somit erfahren sie von einem Produkt oder einer Dienstleitung. Unter anderem kann dieser Begriff mit der ‚Werbung‘ oder der ‚Festigung von Kundenbeziehungen‘ übersetzt werden. Osterwalder und Pingeur (2011) nennen verschiedene Funktionen die die Kanäle erfüllen: 17 - Lenkung der Aufmerksamkeit des Kunden auf Produkte oder Dienstleistungen - Hilfe für den Kunden bei der Bewertung eines Wertangebotes eines Unternehmens - Ermöglichung für den Kunden, ein Produkt oder eine Dienstleitung zu erwerben oder in Anspruch zu nehmen - Unterbreitung eines Werteangebots - Betreuung des Kunden auch nach dem Kauf oder der Inanspruchnahme (vgl. Osterwalder, Pingeur. 2011, S. 30) Um den Kunden zu erreichen wird hierbei in Kanaltypen und Kanalphasen aufgeteilt. Die Kanäle haben fünf verschiedene Phasen. Hierbei muss sich eine Organisation entscheiden, welche Kanäle zum Einsatz gebracht werden. Also durch eigene Kanäle oder durch Partner. Wählt man eigene Kanäle, können diese direkt sein. Als Beispiel dafür wird der Vertrieb von Produkten über Websites genannt. Partnerkanäle sind indirekt, da über die Partner das Angebot vertrieben wird. Das hieße im Fall von einer Website, dass diese nicht die eigne ist sondern die des Partners. Der Partner unterbreitet dem Kunden somit das Produkt oder die Dienstleistung und nicht der „Hersteller“. Für die Wahl von eignen oder Partnerkanälen sollte eventuell eine Mischform gewählt werden. Durch Partner ist die Gewinnspanne häufig kleiner, jedoch kann dadurch ein größeres Netzwerk geschaffen und von den Stärken der Partner profitiert werden. Die eigenen Kanäle können viel größere Gewinne erzielen. In erster Linie die direkten Kanäle. Diese können jedoch hohe Summen erfordern, um sie einzurichten und aufrecht zu erhalten. Die folgende Abbildung verdeutlicht die Kanalphasen. Abbildung 1: Die fünf Kanalphasen (Quelle: http://www.offensivgeist.de/wp- content/uploads/2012/11/Kanaltypen-Kanalphasen1.png [05.01.2014] ) 18 2.2.4. Kundenbeziehungen Dieser Baustein bezieht sich auf die Arten von Verhältnissen, die ein Unternehmen mit bestimmten Kundensegmenten eingeht. Zunächst sollte eine Organisation, wie bereits erwähnt, klären mit welchen Kundensegmenten sie eine Beziehung eingehen möchten. Diese Beziehungen können einen persönlichen, aber genauso einen automatisierten Charakter einnehmen. Hierbei werden sie durch Motivationen angetrieben. Der Antrieb stellt sich durch die Kundenakquise, Kundenpflege und Verkaufssteigerung dar. Osterwalder und Pingeur (2011) unterscheiden zwischen sechs Sparten von Kundenbeziehungen. Mehrere Beziehungen können in einem Kundensegment enthalten sein. 1. Persönliche Unterstützung „Diese Beziehung basiert auf menschlicher Interaktion.“ (Osterwalder, Pingeur 2011, S. 33) Es bezeichnet den persönlichen Kontakt mit einem Berater, der für die Belange des Kunden zuständig ist und seine Anlässe bearbeitet. Dies tut er vor, während und nach einem Kaufvorgang oder auch bei der Beratung einer Dienstleistung. Mittel dafür sind Berater vor Ort, wie in einer Verkaufsfiliale, sowie Büros. Aber auch durch den Kontakt mit den Beratern in Form von Callcentern, E-Mail Kontakt usw. 2. Individuelle persönliche Unterstützung Diese Art der Unterstützung bezieht sich weitreichender auf die Belange der Kunden, als die ‚persönliche Unterstützung‘, da ein Kundenbetreuer, speziell auf die Person bezogen, zu Verfügung gestellt wird. Diese Art ist die vertrauteste Beziehung zu einem Kunden, da sie in der Regel über einen langen Zeitraum angeboten wird. Auszumachen sind diese Arten oftmals bei Privat-Banking-Dienstleistungen, aber auch im Pflegebereich, sowie in der Sozialen Arbeit. 3. Selbstbedienung Persönliche Beratung ist in dieser Kategorie nicht zu finden. Es werden für den Kunden wesentliche Mittel bereitgestellt. Somit können sich die Kunden selbst bedienen. 4. Automatisierte Dienstleistungen Diese Form der Kundenbeziehung baut auf der Selbstbedienung auf. Hierbei laufen automatisierte Prozesse ab. Die automatisierten Dienstleistungen erkennen die 19 Interessen der Kunden, die Online-Profile angelegt haben. Durch Bestellungen oder Transaktionen können individuelle Wünsche nachvollzogen werden und eine persönliche Beziehung zum Kunden kann simuliert werden. Das kann durch z.B. Empfehlungen zu Produkten und Dienstleitungen, die von Interesse sein könnten, geschehen. 5. Communitys Nutzercommunitys, also Plattformen auf denen sich Kunden über Wissen und Problemlösungen austauschen, werden häufig von Unternehmen genutzt, um die Kunden zu verstehen. Kundenerwartungen, die sich durch den Austausch auf solchen Plattformen ergeben, nehmen Unternehmen als Anlass, Produkte oder Dienstleitungen optimaler für den Kunden bereitzustellen. 6. Mitbeteiligung Meinungsbefragungen und Rezessionen nehmen einen immer höheren Stellenwert für Unternehmen ein. Durch diese werden Kunden dazu angeregt sich daran zu beteiligen, die Wertschöpfung vorzunehmen. Auch bei der Mitarbeit von neuen Produkten oder Dienstleistungen werden Kunden immer öfter hinzugezogen. 2.2.5. Einnahmequellen Unter den Einnahmequellen sind die Einkünfte zu verstehen, die durch die unterschiedlichen Kundensegmente erwirtschaftet werden. Dabei handelt es sich noch nicht um den Gewinn. Dieser berechnet sich aus den Kosten die vom Umsatz abgezogen werden. Die restliche Summe ergibt damit den Gewinn. Um Einnahmen zu erzielen muss sich eine Organisation darüber Gedanken machen wofür die Kunden tatsächlich bereit sind zu zahlen. Osterwalder und Pingeur beschreiben den Baustein der Einnahmequellen folgendermaßen: „Wenn die Kunden das Herz eines Geschäftsmodells bilden, dann sind die Einnahmequellen die Arterien.“ (Osterwalder, Pingeur 2011, S. 34) Aus jedem Kundensegment können eine oder mehrere Einnahmequellen generiert werden. Es gibt zwei verschiedene Arten von Einnahmequellen, die ein Geschäftsmodell erfassen kann: 20 „1. Transaktionseinnahmen aus einmaligen Kundenzahlungen. 2. Wiederkehrende Einnahmen aus fortlaufenden Zahlungen. Entweder um den Kunden ein Wertangebot zu vermitteln oder um einen Kundendienst nach dem Kauf zu gewährleisten.“ (ebd. 2011, S. 34) Zur Erschließung von Einnahmequellen gibt es verschiedene Möglichkeiten. Unter anderem der Verkauf von Wirtschaftsgütern, Nutzungsgebühren, Mitgliedsgebühren, Verleih, Vermietung, Leasing, Lizenzen, Maklergebühren oder durch Werbung. Dabei ist die Preisgestaltung zu beachten. Es gibt feste und variable Preise. Sie können ausschlaggebend für den Gewinn sein. 2.2.6. Schlüsselressourcen Schlüsselressourcen eröffnen es einem Unternehmen Werteangebote zu schaffen und den Kunden zu unterbreiten. Dabei gibt es vier verschiedene Arten.  Physisch Physische Ressourcen sind u.a. Lagerplätze für Produkte, sowie Transportmittel, Maschinen, Gebäude oder auch Grundstücke etc.  Intellektuell Intellektuelle oder auch geistige Ressourcen (vgl. Osterwalder, Pingeur. 2011, S. 40) sind Marken, Firmenwissen, Patente und Copyright. Sie sind damit immateriell, haben aber, je nachdem wie bekannt, einen großen Einfluss auf den Verkauf. Diese Ressourcen sind diffizil zu entwickeln. Wenn sie jedoch erfolgreich werden, haben sie einen entscheidenden Wert.  Menschlich Der Mensch als Ressource ist für jede Organisation unerlässlich! Einige benötigen mehr Personal, andere weniger. Ohne Personal jedoch funktioniert kein Unternehmen. In sozialen Bereichen sind oftmals viele Menschen tätig. ● Finanziell Bargeld, Kreditlinien, Aktien, als auch andere finanzielle Bürgschaften bilden finanzielle Ressourcen. Diese gewährleisten die Liquidität eines Unternehmens. Das heißt, dass 21 eine Einrichtung dazu fähig ist, seine Zahlungsverpflichtungen zu übernehmen (vgl. Duden 2013). Es ist die Ausstattung an Zahlungsmitteln (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 2014). 2.2.7. Schlüsselaktivitäten „Der Baustein Schlüsselaktivitäten beschreibt die wichtigsten Dinge, die ein Unternehmen tun muss, damit sein Geschäftsmodell funktioniert.“ (Osterwalder, Pingeur. 2011, S. 40) Daher sollte überlegt werden, welche Handlungen ausgeführt werden müssen, um ein Angebot weiträumig zu unterbereiten. Womit es aber noch nicht getan ist. Märkte müssen erreicht werden, in diesem Fall der sozialwirtschaftliche Markt. Zudem müssen Kundenbeziehungen aufrechterhalten und Gewinne erzielt werden. Dabei unterscheiden sich die Aktivitäten je nach Geschäftsmodell. Osterwalder und Pingeur beschreiben, dass Schlüsselaktivitäten in drei Kategorien zusammengefasst werden können (vgl. ebd. 2011, S. 41). Produktion Gestalten, Herstellen und Ausliefern eines Produkts als Schlüsselaktivitäten. Die Aktivität des Produzierens, herrscht als Geschäftsmodell von Produktionsfirmen, vor. Problemlösung Hierbei geht es um die Aktivität, Lösungen für die individuellen Probleme der Kunden zu finden. Dienstleistungsorganisationen sind meistens von Problemlösungsaktivitäten geprägt. Somit erfordern ihre Aktivitäten stetige Schulungen sowie Wissensmanagement. Plattform/ Netzwerk Netzwerk- oder plattformbezogene Schlüsselaktivitäten werden bei Geschäftsmodellen mit einer Plattform als Schlüsselressource determiniert. Als Plattformen können dienen: Marken, Software und Netzwerke, sowie Verbindungsplattformen. „Schlüsselaktivitäten in dieser Kategorie beziehen sich auf das Plattformmanagement, das Anbieten von Dienstleistungen und das Bewerben der Plattform.“ (ebd. 2011, S. 41) 2.2.8. Schlüsselpartnerschaften Der Begriff ‚Partnerschaften‘ drückt aus, dass eine Zusammenarbeit mit anderen Organisationen zu großen Teilen ein Muss ist. Sie schaffen Sicherheiten und sorgen 22 dafür, dass ein Unternehmen aufrecht bleibt. Es sind Netzwerke, die sich ein Unternehmen aufbaut. Dazu gehören z.B. Lieferanten oder Geldgeber. Es können ganz unterschiedliche Gründe sein, warum Partnerschaften eingegangen werden. Bevor diese beschrieben werden, werden zunächst die unterschiedlichen Formen von Partnerschaften genannt. Osterwalder und Pingeur( 2011) unterscheiden sie in vier Typen: „1. Strategische Allianzen zwischen Nicht-Wettbewerbern 2. Coopetition; strategische Partnerschaften zwischen Wettbewerbern 3. Joint Ventures zur Entwicklung neuer Geschäfte 4. Käufer-Anbieter-Beziehungen zur Sicherung zuverlässiger Versorgung“ (Osterwalder; Pingeur 2011, S. 42) Hilfreich kann dabei sein, zwischen drei Motivations-Gründen für eine Partnerschaftsbildung zu unterscheiden. Zum einen könnte eine Motivation für eine Partnerschaft die Optimierung und Mengenvorteil sein. Dies ist die grundlegendste Form einer Partnerschaft oder aber auch die Käufer-Anbieter-Beziehung. Diese Beziehung dient dazu, dass Ressourcen und Aktivitäten optimal verteilt werden, denn nicht immer lohnt es sich für ein Unternehmen alle Ressourcen selbst zu besitzen oder jede Aktivität zu verrichten. Somit dienen die Partnerschaften dazu, Mengenvorteile zu optimieren und auszunutzen. Dies geschieht im Allgemeinen um Kosten zu mindern. Der Mengenvorteil beinhaltet zudem oftmals das Teilen oder Ausgliedern der Infrastruktur. Zum anderen ist eine Motivation für Partnerschaften die Minderung von Risiken und Unsicherheiten. In Feldern, in denen ein großer Wettbewerbsdruck herrscht, können Partnerschaften Risiken mindern, dem Wettbewerb nicht stand zu halten. Es ist keine Seltenheit, dass auch konkurrierende Unternehmen „strategische Allianzen“ (ebd. 2011, S. 43) in einem Gebiet bilden und auf einem anderen Wettstreiter sind. Eine dritte Motivation bildet die Akquise bestimmter Ressourcen und Aktivitäten. Wie schon erwähnt, besitzen viele Unternehmen nicht alle Ressourcen und führen nicht alle benötigten Aktivitäten aus. Von daher erweitern sie ihr Feld durch Partnerschaften mit anderen Unternehmen, die diese Ressourcen und Aktivitäten anbieten. „Derartige Partnerschaften können dadurch entstehen, dass Wissen, Lizenzen oder Zugang zu Kunden erworben werden.“ (ebd. 2011, S. 43) 23 2.2.9. Kostenstruktur Dieser Baustein beschreibt die wichtigsten Kosten die ein Unternehmen tragen muss. Sie sind je nach Geschäftsmodell unterschiedlich. „Das Schaffen und Vermitteln von Wert, das Pflegen von Kundenbeziehungen und das Generieren von Umsatz sind alle mit Kosten verbunden.“ (ebd. 2011, S. 44). Jedes Geschäftsmodell pocht auf die Reduzierung von Kosten. Doch bei einigen Organisationen hat dies eine größere Bedeutung (häufig soziale Unternehmen) als bei anderen (bspw. große Produktionsfirmen). Daher kann es Sinn machen zwischen zwei Kostenstrukturen zu unterscheiden. Zum einen der kostenorientierten Struktur und zum anderen der werteorientierten Struktur. Geschäftsmodelle mit einer kostenorientierten Struktur legen Wert auf die Minimierung aller Kosten, in jedem Bereich. Dabei wird auf eine möglichst schlanke Kostenstruktur geachtet. Um diese zu erreichen, werden niedrigpreisige Wertangebote, breitgefächertes Outsourcing und maximale Automatisierung genutzt. Geschäftsmodelle mit einer werteorientierten Struktur konzentrieren sich auf die Wertschöpfung. Dabei geht es um ein exzellentes Wertangebot, sowie die persönliche Betreuung von Kunden (vgl. ebd. 2011, S. 44 f.). Osterwalder und Pingeur 2011 zeigen Merkmale, die eine Kostenstruktur aufweisen kann. Diese Merkmale sind Fixkosten, variable Kosten, Mengenvorteile und Verbundvorteile. Fixkosten Hierbei handelt es sich um Kosten, die sich nicht verändern. Es sind Kosten, die regelmäßig zu tilgen sind. Dazu gehören u.a. Löhne, Miete usw. Gerade Produktionsfirmen haben häufig einen großen Anteil an Fixkosten. Variable Kosten Diese Kosten verändern sich je nach Nachfrage. Also geht es dabei um den Umfang, der Dienstleistungen oder der Waren, deren Kosten mit dem Umfang variieren. Mengenvorteile Je mehr von einem Produkt eingekauft wird oder von einer Dienstleistung wahrgenommen wird, desto mehr sinken die Durchschnittskosten pro Einheit. Dies ist ein Kundenvorteil, bei dem von Mengeneinkaufspreisen profitiert werden kann. Größere Unternehmen nehmen diesen Vorteil häufig wahr. 24 Verbundvorteile Hierbei handelt es sich um Kostenvorteile von Unternehmen, die eine betriebliche Vielfalt genießen. Denn es können beispielweise, gleiche Marketingaktivitäten für die verschiedenen Produkte verwendet werden. Zum Thema Finanzierung wird im Verlauf näher eingegangen. 2.3. Zusammenhänge der Bausteine Abbildung 2: Die ‚Business Model Canvas‘ (Quelle: http://www.google.de/imgres?imgurl=http%3A%2F%2Ffa.ltings.de%2Ffiles%2F2011%2F02%2FBusiness -Model-Canvas-auf-Deutsch.jpg&imgrefurl=http%3A%2F%2Ffa.ltings.de%2Fgeschaeftsmodellcanvas%2F&h=257&w=670&tbnid=pU4pG8nBWLAcJM%3A&zoom=1&docid=wk8AKZOwudTpAM&hl=d e&ei=zubEVITXD8fMO4OEgLgN&tbm=isch&iact=rc&uact=3&dur=801&page=1&start=0&ndsp=8&ved=0 CCUQrQMwAA [07.10.2015]) Die Abbildung veranschaulicht die Canvas. Diese ist visuell in die beschriebenen Felder untergliedert. Die Felder bestehen jedoch abhängig voneinander. Der Verlauf stellt sich folgendermaßen dar. Für die gewählten Kundensegmente werden Wertangebote geschaffen. Die Wertangebote finden durch die Kanäle den Weg zum Kunden. Somit erfährt dieser von 25 dem Angebot. Weiterführend müssen Kundenbeziehungen aufgebaut werden, um die Interessenten an sich zu binden. Ist der Kunde an dem Angebot interessiert und möchte das Angebot wahrnehmen, zahlt dieser dafür und sorgt damit für eine Einnahmequelle. Damit dieser Kreislauf aufrecht bleibt, sind u.a. die Schlüsselressourcen ausschlaggebend. Sie sorgen dafür, dass ein Wertangebot geschaffen werden kann. Es stellt sich zudem die Frage, welche Schlüsselressourcen für die Distributionskanäle, die Kundenbeziehungen und den Einnahmequellen benötigt werden. Darauf aufbauend werden die Schlüsselaktivitäten erforderlich um das Wertangebot zu schaffen, die Kundenbeziehung zu halten und damit Einnahmen zu erzielen. Weiterführend stellt sich die Frage, wer die Schlüsselpartner sind. Sie sind Lieferanten von Schlüsselressourcen und –aktivitäten und stellen diese zur Verfügung. Abschließend wird die Kostenstruktur betrachtet. Hierbei wird betrachtet, welche Schlüsselressourcen und –aktivitäten am kostenintensivsten sind. Die Canvas wird durch diese Betrachtungsweise als praxisorientiertes Tool verwendet, „das Verständnis, Diskussion, Kreativität und Analyse fördert (vgl. Osterwalder, Pingeur 2011, S. 46). Wie es letztendlich aussehen kann, wird beispielhaft im folgenden Teil dargestellt. 26 3. Einführung in die Organisationsidee Dieser Teil beschreibt die Idee des Gründungsvorhabens. Zunächst stellt es eine grobe Übersicht dar. Weitere Gedanken zu der Idee werden im Verlauf erläutert. Darauf folgt die Eingruppierung der Segmente in die Bausteine der Business Model Canvas. Erlebnishöfe bestehen schon im Raum Hamburg. Diese Konzepte beziehen sich jedoch auf Ferienreisen, Schulausflügen u.ä. Die Grundidee diesen Vorhabens umfasst das Angebot eines Erlebnishofes für schwer, lebensbedrohlich und lebensverkürzend erkrankte Kinder, sowie deren Familienangehörige. Der erste Gedanke befasst sich mit einer Kooperation eines Kinderhospizes in Hamburg. Es soll den Kindern und deren Eltern und/ oder Geschwistern ermöglicht werden den Erlebnishof zu besuchen und damit dem Alltag für einen kurzen Moment entfliehen zu können. Ein wesentliches Merkmal dieses Hofes soll der Kontakt zwischen Kind und Tier darstellen. Die Eltern bekommen die Möglichkeit weitere verschiedenartige Angebote wahr zu nehmen. 3.1. Weiterführung der Idee Die Grundidee sich ausschließlich auf diese Interessengruppe zu beziehen, ist jedoch nicht möglich. Nach einem Gespräch mit der Leitung eines Kinderhospizes, ist deutlich geworden, dass die Idee so nicht realisierbar ist. Die Kinder in einem Hospiz haben sehr spezielle Bedürfnisse und es bedarf eines hohen Maßes an medizinischer Versorgung. Nur vereinzelt kann es Kindern ermöglicht werden, das Hospiz stunden- oder tageweise zu verlassen. Diese Gruppe wäre zu klein, um den Hof damit finanzieren zu können. Es bedarf weitere Partner und Kunden, die das Angebot wahrnehmen können. Somit muss in diesem Rahmen konzeptionell weitergedacht werden. Es braucht weitere Alternativen. Diese sind in 3.2.1 aufgeführt. 3.2. Eingruppierung der Segmente in die Bausteine Um mit der Business Model Canvas arbeiten zu können, schlagen Clark, Osterwalder und Pingeur (2012) vor, die Canvas zu zeichnen oder auszudrucken. Dies möglichst groß. 27 Anschließend sollen z.B. Haftnotizen mit den Stickpunkten beschriftet und auf die Canvas geklebt werden. Natürlich können die Stichpunkte auch direkt aufgeschrieben werden, oder das Modell kann, wie hier am PC bearbeitet werden. Anschließend sollen die Bausteine der Organisation beschrieben werden (vgl. Clark, Osterwalder, Pingeur 2012). Im Folgenden wird das Vorgehen am Beispiel der Existenzgründungsidee verdeutlicht. 3.2.1. Kundensegmente -schwer bis lebensbedrohlich erkrankte Kinder + Eltern u. Geschwister -Sternbrücke -Kinderkrankenhäuser -Geldgeber, Subventioniere Alternativen: -Wohngruppen -Erziehungsberatung -Familienhilfe -Jugendzentren Abbildung 3: Bearbeitung der BMC zu den Kundensegmenten (Quelle: siehe Abb. 2) Es können mehrere Personengruppen als Kunden einsortiert werden. Hierbei stehen die schwer bis lebensbedrohlich erkrankten Kinder im Vordergrund, sowie deren Familienangehörige. Das heißt eines oder beide Elternteile und Geschwister, oder auch Pflegefamilien, Adoptiveltern usw. Als Kunde und gleichzeitig als Partner können die Kinderhospize angesehen werden. Dieses verhält sich mit Kinderkrankenhäusern identisch, sowie jedwede Einrichtungen. Weitere Interessenten könnten beispielweise Wohngruppen oder Erziehungsberatungsstellen darstellen. Für diese Art der Einrichtungen müssten jedoch andere Konzepte entwickelt werden, da andere Interessenlagen bestehen. Bei der einen Gruppe, geht es vielleicht darum, ein Stück Freude zu schenken, neben dem Gedanken, dass das Kind eventuell nicht mehr viel Lebenszeit besitzt. Bei der anderen Gruppe könnte ein Thema der Umgang mit Aggressionen sein. Dabei kann durch die Tiere gelernt werden, Geduld zu bekommen 28 und zu lernen andere Individuen zu respektieren, sowie deren Grenzen kennenzulernen. Für Erziehungsberatungsstellen wäre es auch interessant ein Angebot zu schaffen, bei dem sich Eltern und Kinder einander nähern und auch an Problemlagen gearbeitet wird. Dabei stellt sich jedoch schon hier die Frage, ob es finanzierbar ist, dafür qualifiziertes Personal zu bezahlen oder ausschließlich mit einer Gruppe gearbeitet werden soll. Ein Gedanke dazu ist, dass zunächst nur eine Gruppe ins Auge gefasst werden soll und je nach finanzieller Lage und Interessen das Angebot erweitert wird. Durch ein Gespräch mit der Leitung eines offenen Kinder- und Jugendzentrums wurde deutlich, dass dies ein geeignetes Angebot für die Einrichtung sein könnte, gerade für die Ferienzeiten. Bis hierhin wurde nur von einer Art von Kunden gesprochen. Die andere Art von Kunden stellen Spender, sowie andere Unterstützer und Geldgeber dar, denn: „Jede Organisation, die für eine Kundengruppe eine kostenlose Dienstleistung anbietet, muss auch eine andere Kundengruppe haben, welche die Nichtzahler subventioniert.“ (Clark, Osterwalder, Pingeur 2010, S. 26). Das Gespräch mit der Leitung des Jugendzentrums tat auf, dass Verhandlungen darüber geführt werde können Finanzierungen durch deren Träger zu erhalten. Denn so schlimm es auch klingen mag, so einfach ist es: Kein Geld, keine Organisation! Doch auf die Finanzierung wird im weiteren Verlauf tiefer eingegangen. Die Kunden, die hier genannt sind, könnten in den Nischenmarkt einsortiert werden, da es um spezielle Bedürfnisse der Kunden geht. 29 3.2.2.Wertangebot - Ausbrechen aus dem Alltag wird ermöglicht -Austausch der Betroffenen und Angehörigen untereinander -Angebote für Kinder und Erwachsene Abbildung 4: Bearbeitung der BMC zu dem Wertangebot (Quelle: siehe Abb. 2) Das Wertangebot, das durch den Erlebnishof vermittelt werden soll, bezieht sich auf das Ausbrechen aus dem tristen Alltag und dem Fassen anderer Gedanken. Hierbei können die beschriebene Leistung, sowie die Anpassung auf die Kundenwünsche angewendet werden. Erlebnishöfe existieren schon, aber hierbei wird ein anderes Konzept verfolgt. Es passt sich an die Lebenssituation der Kunden an. Es sollen einige Stunden geboten werden, in denen die erkrankten Kinder, sowie deren Eltern und andere Angehörigen, die sich mit dem Tod des Kindes auseinandersetzten müssen, diesen Umstand ablegen können. Das passende Angebot soll für sie geschaffen werden, um eine Auszeit zu bekommen. Wie gesagt sollen sie ein Programm erhalten, bei dem sie in Kontakt mit Tieren, wie Hunde, Schafe, Ponys und Esel, treten. Dies ist eine pädagogisch wertvolle Arbeit, da die Kinder nicht bewertet werden, sondern von den Tieren so genommen werden wie sie sind. Von dem Tier wird keine Rücksicht darauf genommen, ob das Kind krank ist oder nicht. Es verhält sich ganz natürlich. Auch wenn es nicht ausgeschlossen ist, dass Tiere merken, ob ein Kind krank ist. Auch Geschwister in dem Alter, also bis 18 Jahre, können an diesem Angebot teilnehmen. Den Eltern und erwachsenen Geschwistern, oder andere Angehörige soll ermöglicht werden zu töpfern, einen Kochkurs zu machen o.ä. Auch ein Rückzugsort soll gegeben sein, an dem es möglich ist nur „Luft zu holen“, ein Buch zu lesen oder die Augen zu schließen und sich 30 um nichts zu kümmern. Die Überlegung eines Angebots, um über Erlebnisse zu sprechen, muss diskutiert werden. Es ist davon auszugehen, dass die Eltern schon Therapien, Gesprächsrunden und weitere Unterstützung bekommen. Ob dies ein mehrtägiger Aufenthalt sein soll, oder eher nur ein Tagesausflug, wird im Verlauf beleuchtet, da es unterschiedliche, finanzielle Betrachtungsweisen nach sich zieht. Das Angebot soll jeweils für maximal fünf Familien pro Durchgang zu Verfügung gestellt werden. Zum einen, da individueller auf Bedürfnisse eingegangen werden kann, zum anderen könnten logistische Probleme auftreten. Des Weiteren muss gewährleistet sein, dass genügend Personal zur Betreuung der Kinder, sowie deren Angehörigen vorhanden ist. 3.2.3 Kanäle -persönliche Kontakte - lokale Presse - Internet/ soziale Netzwerke -Soziale Einrichtungen/ Krankenhäuser -Kinderhospize - Flyer/ Werbeschilder/ mediale Werbung Abbildung 5: Bearbeitung der BMC zu den Kanälen (Quelle: siehe Abb. 2) Die Überlegung welche Kanäle geeignet sind, um seinen Bekanntheitsgrad zu steigern, spielt eine wesentliche Rolle. Denn ein Angebot kann hervorragend sein, doch ohne seine Verbreitung und Vorstellung werden keine Kunden angesprochen. Daraus resultiert, dass das Angebot nicht wahrgenommen wird. Wie also tritt man in den Kontakt? Zum einen ist der persönliche Kontakt zu den verschiedenen Einrichtungen essentiell. Diese wiederrum können es durch Flyer und Werbeposter verbreiten, sowie der Mundpropaganda. Doch reicht ein persönlicher Kontakt nicht aus. Eine weitere Möglichkeit stellt die lokale Presse dar. Über diese kann das Angebot verbreitet werden, welches in Form von Werbung als Anzeige, oder aber auch durch Artikel über den 31 Erlebnishof populär gemacht werden kann. Werbeschilder und mediale Werbung, wie z.B. Kinowerbespots machen ebenfalls auf das Angebot aufmerksam. Dabei wird zudem eine breitere Masse angesprochen. Dadurch wird es an Personen heran getragen, für die das Angebot von Interesse sein könnte. Z.B. kennt der/ die eine Familie, dessen Kind schwer krank ist und erzählt der Familie von dem Hof. Dieser ist der Meinung, dass sie eine Auszeit benötigen und es ein geeignetes Angebot dafür ist. Oder Familien die sich in einer Erziehungsberatung befinden, etc. Die Internetpräsenz ist ebenso von großer Bedeutung, da heutzutage das Internet nicht mehr weg zu denken ist. Soziale Netzwerke werden häufig genutzt und dienen als Plattform, um die Bekanntheit zu steigern. Ein gutes Marketing ist somit von wichtiger Bedeutung. Eine Mischform der Kanäle erscheint die optimalste Form zu sein, da die eigene Initiative, aber auch die der Partner genutzt werden kann. Im Punkt 3.2.7 wird näher auf die Partner eingegangen. 3.2.4 Kundenbeziehung - persönliche Kundenbeziehung bis hin zur individuellen Unterstützung - Mitbeteiligung der Kunden Abbildung 6: Bearbeitung der BMC zu den Kundenbeziehungen (Quelle: siehe Abb. 2) Die Beziehung zum Kunden wird eine persönliche Unterstützung sein. Es wird in Interaktion mit den Kunden getreten. Das Angebot wird aufgezeigt und es kann entschieden werden, welches gewählt wird. Denn auch wenn die Arbeit mit den Tieren im Vordergrund steht, muss auch für die Eltern oder andere Erwachsene ein geeignetes Angebot geschaffen werden. Die Einen mögen es vielleicht lieber zu töpfern, oder wollen es ausprobieren, die anderen möchten kochen. Die Wünsche können vor der Anreise 32 geklärt werden um dann die Angebote speziell vorbereitet zu haben. Die Kinder treten in Interaktion mit den Tieren. Dabei werden sie von Mitarbeitern betreut. Eine individuelle Unterstützung wird hierbei etwas abgewandelt, passt aber dennoch zu dem Grundgedanken der Canvas. Die Kunden werden zwar nicht über einige Jahre betreut, wie in der Canvas beschrieben, dennoch bekommen sie eine individuelle Betreuung. Für die Eltern die einzelnen Angebote. Für die Kinder passende Angebote mit den Tieren, je nach Krankheitsbild, Verhaltensweisen oder auch Allergien. Sollte ein Kind nicht mehr laufen können, kann es aber eventuell ein Tier streicheln. Eine Mitbeteiligung der Kunden wird angestrebt. Dies ist sehr sinnvoll, denn sie wissen meist sehr gut, was möglich ist und was nicht. Sie kennen die Krankheiten und Verhaltensweisen der Kinder und können mitgestalten wie die Angebote aufgebaut sein sollen. Auch deren eigenen Wünsche können eingebracht werden. 3.2.5 Einnahmequellen - Landestöpfe - Bundestöpfe/ Förderprogramme - direkte Spenden (Banken, Firmen, Versicherungen usw.) -Stiftungen -Eltern Abbildung 7: Bearbeitung der BMC zu den Einnahmequellen (Quelle: siehe Abb. 2) Für die Realisierung und Erhaltung des Erlebnishofes stellt sich die Frage, wie finanzielle Mittel eingenommen werden können. Da es sich hierbei um eine Non-Profit-Organisation handelt, werden keine Gewinne aus eigener Produktion erlangt. Einerseits können Landes- und Bundestöpfe als Geldquelle dienen. Durch den Bund werden Förderprogramme finanziert (vgl. Bachert; Schmidt 2010). Doch da keine ausschließliche Abhängigkeit durch Staatsgelder bestehen soll, braucht es weitere Geldgeber: Direkte 33 Spenden durch z.B. Banken, Versicherungen und Produktionsfirmen bieten eine geeignete Variante. Doch auch Privatspender sollten in Erwägung gezogen werden. Einige Stiftungen schütten Gelder aus, die dem Hof zu Gute kommen würden. Und wie schon erwähnt, könnten Einrichtungen, die das Angebot wahrnehmen, als Einnahmequelle dienen. Des Weiteren kann auch immer wieder an Ausschreibungen für, unter anderem, dem sozialen Engagement teilgenommen werden, womit Boni eingenommen werden. Als stetige Einnahmequelle dienen sie jedoch nicht. Sponsoring sollte zudem ins Auge gefasst werden. Eltern, die den Hof besuchen, können um Spenden gebeten werden. Krankenhäuser, die größtenteils privatwirtschaftlich arbeiten, sind auch als Spender zu gewinnen. Nicht nur finanzielle Spenden, sollten betrachtet werden, sondern auch Sachspenden sowie zuvor erwähnte personelle Ressourcen. 3.2.6 Schlüsselressourcen - Tiere - (ehrenamtliche) Mitarbeiter - Kenntnisse der Mitarbeiter - finanzielle Mittel Abbildung 8: Bearbeitung der BMC zu den Schlüsselressourcen (Quelle: siehe Abb. 2) Die Tiere, durch die die gemeinsame Arbeit mit den Kindern erfolgen soll, bilden eine Schlüsselressource. Durch die Tiere sollen die Kinder ihre Sorgen vergessen können und so genommen werden, wie sie sind. Hunde und Pferde, die zu der Arbeit eingesetzt werden, müssen daher speziell ausgebildet werden, um in den verschiedensten Situationen ruhig und gelassen zu bleiben und damit Gefahrensituationen zu minimieren. 34 Doch auch die Mitarbeiter und ehrenamtlichen Mitarbeiter bilden Schlüsselressourcen. Sie verfügen beispielweise über Kenntnisse der Tiere und der Sozialen Arbeit. Diese Kenntnisse sind wiederrum nutzbare Ressourcen. Um festangestellt Mitarbeiter, Material und weitere Mittel bezahlen zu können sind auch finanzielle Mittel als Schlüsselressource relevant. 3.2.7 Schlüsselpartner - Kinderhospize - Pferdehöfe -Hundetrainer Abbildung 9: Bearbeitung der BMC zu den Schlüsselpartnern (Quelle: siehe Abb. 2) Auch wenn die Business Model Canvas eine andere Reihenfolge aufzeigt, werden die Schlüsselpartner an dieser Stelle vorgezogen, da einige für die Ausbildung der Tiere verantwortlich sind. Der logische Aufbau soll dadurch unterstützt werden. Denn als Schlüsselpartner, sollen Pferdehöfe mit Therapiepferden und Hundetrainer, die Hunde ausbilden, gewonnen werden. Die Motivation dazu ist Akquise bestimmter Ressourcen und Aktivitäten. Sie können das Wissen über die Tiere vermitteln und Therapien anbieten. Nun wird hier nochmals aufgegriffen, dass die unterschiedlichen Einrichtungen nicht nur als Kunden, sondern auch als Partner fungieren sollen. Gemeinsam mit ihnen werden Überlegungen darüber angestellt, welche Angebote realisierbar sind. Als Partner sind sie auch zudem Kanäle, die das Angebot verbreiten. Außerdem sollen Kooperationen eingegangen werden, die zum Erhalt des Hofes beitragen, da sie auch Ressourcen bieten 35 können, die der Hof nicht selbst besitzt. Einige Hospize und Krankenhäuser verfügen beispielweise über Kleinbusse. Dadurch wäre ein Transport zu dem Hof gewährt. Zudem könnten sie personelle Ressourcen zu Verfügung stellen, die Experten für die Familien und Kinder darstellen und einen Teil der Betreuung übernehmen. Als Gegenleistung bekommen sie für die Familien ein unentgeltliches oder günstiges, pädagogisches Angebot. Es können also strategische Allianzen gegründet werden, die Risiken und Unsicherheiten mindern, indem eine Austauchbeziehung stattfindet. 3.2.8 Schlüsselaktivitäten - akquirieren von Kunden und anderen sozialen Einrichtung - Finanzierung - Konzepte - Wohlbefinden von Mensch und Tier Abbildung 10: Bearbeitung der BMC zu den Schlüsselaktivitäten (Quelle: siehe Abb. 2) Was getan werden muss, um den Erlebnishof erfolgreich zu gründen und zu erhalten sind zum einen das Akquirieren von Kunden über andere soziale Einrichtungen. Des Weiteren muss dafür gesorgt werden, dass die finanziellen Mittel gewährleistet sind, um die Liquidität zu erhalten, also um „flüssig“ zu sein und die Zahlungsverpflichtungen fristgerecht zu erfüllen (vgl. Duden 2013; Gabler Wirtschaftslexikon 2013). Auf die Finanzierung wird im weiteren Verlauf speziell eingegangen. Ein durchdachtes Konzept, nach dem auch gehandelt wird, ist ausschlaggebend. Außerdem gehört zu den Schlüsselaktivitäten, dass Tag für Tag auf das Wohlbefinden der Menschen und Tiere geachtet wird. Die Stichpunkte der ‚Problemlösung‘ sowie der ‚Problemlösung/Netzwerk‘ 36 der BMC weisen Ähnlichkeiten auf. Problemlösung dahingehend, dass die Kunden sich entspannen können und Plattformen zum Austausch von Erfahrungen. 3.2.9 Kostenstruktur - Investitionskosten - Marketing - Personalkosten - Verpflegung - Materialkosten - Büro - Reisekosten - Strom & Wasser - Müllabfuhr - Steuern - Miete/ Pacht - Kredite - Versicherungen Abbildung 11: Bearbeitung der BMC zu der Kostenstruktur(Quelle: siehe Abb. 2) Da schon über die Einnahmen gesprochen wurde, muss sich auch über die Ausgaben unterhalten werden. Diese sind maßgeblich. Zu Anfang fallen eine Menge Investitionskosten oder auch Anschaffungskosten an. Das heißt also der Kauf oder die Courtage eines Grundstücks. Die Anschaffung der Tiere ist ein weiterer Kostenfaktor, sowie Geräte für deren Verpflegung. Außerdem bedarf es an Mobiliar zur Einrichtung der Innen-und Außenräume. Fahrzeuge, wie ein Traktor müssen gegeben sein. Wenn nicht ausreichend vorhanden, müssen weitere Stallungen aufgebaut werden. Zudem werden Materialien für die Angebote (Töpfertische, Kochutensilien usw.) benötigt. Die Materialien für die Angebote bilden laufende Kosten, können variabel sein, da es sich danach richtet wie viele Teilnehmer ein Angebot wahrnehmen. Weitere laufende Kosten bilden die Verpflegung für die Gäste, sowie für die Verpflegung der Tiere. Dazu gehören Futter und Stroh als auch die Reinigung und das dafür benötigte Personal und Tierarztkosten. Außerdem kommen Kosten für das Marketing und Reisen auf. Durch Büromaterial, Energiekosten, wie Strom und Wasser, die Müllabfuhr und Steuern, sowie Versicherungen, entstehen weitere Kosten, die fix die fix sind. Sollte das Grundstück gemietet oder gepachtet werden, fallen damit weitere Fixkosten an. Dabei bildet aber der 37 größte Kostenfaktor das Fachpersonal. Weitere Fix- oder vriable Kosten können an dieser stelle schwer abzusehen sein. 3.3 Weiterführung Da der Titel der vorliegenden Arbeit die BMC benennt, die Bausteine erläutert und die Segmente darin eingruppiert wurden, könnte vermutet werden, dass die Arbeit damit beendet ist. Doch dies ist keinesfalls so, denn an diesem Punkt ist es unrealistisch eine Organisation gründen zu können. Es verhält sich hiermit ähnlich wie mit einer Mindmap, in der Ideen gesammelt wurden, nur strukturierter. Was braucht es also, um tiefer in die Gründung einzusteigen? Ein Geschäftsmodell erscheint wohl sehr sinnvoll, da die Canvas ein Konzept ist, das Hilfe dazu bieten soll, um ein Geschäftsmodell erstellen zu können. Es existieren eine Vielzahl an Existenzgründungsratgebern. Häufig wird für die Entwicklung eines Geschäftsmodells für eine Existenzgründung ein ‚Business Plan‘ geschrieben. Dieser erläutert ausführlich, wie die Organisation zukünftig arbeitet, welches Konzept sie verfolgt, wie die Finanzierung aussehen soll usw. Ein Instrument das von vielen Banken gern gesehen ist, bei einem Antrag für einen Kredit. Wir könnten nun auch die BMC nutzen, um einen Business Plan zu schreiben. Jedoch gibt es erneuerte und dynamischere Vorgehensweisen, um das Geschäftsmodell zu fertigen. Zunächst wird dazu auf das BMG und BMY eingegangen. Es handelt sich hierbei um ähnliche Geschäftsmodelle, die von Osterwalder und Pingeur entwickelt wurden. Clark ist des weiteren ein Autor der BMY. Das BMY geht dabei auf die Realisierung der eigenen Idee ein und auf die persönliche Lebenssituation. BMG geht hauptsächlich auf schon bestehende Geschäftsmodelle ein, die optimiert werden können. Als Gegenmodell soll der St. Galler Business Model Navigator ™, von Grassmann, Frankenberger und Csik, mit dem ‚magischen Dreieck‘, das ein Pendant zur Canvas vorgestellt werden. 3.3.1 Business Model Generation/ You Um das Geschäftsmodell weiter zu entwickeln, müssen weitere Tools als nur die BMC bestimmt werden. Es handelt sich um das Muster, das Design, die Strategie und den Prozess (vgl. Osterwalder; Pingeur 2011). Unter Mustern sind zu verstehen: „[…] Geschäftsmodelle mit ähnlichen Merkmalen, ähnlichen Anordnungen von Geschäftsmodellbausteinen oder ähnlichen Verhaltensweisen.“ (ebd. 2011) 38 Die Muster sollen, als Anregungen für das eigene Modell dienen und damit die Arbeit erleichtern. Osterwalder und Pingeur (2011) skizieren fünf Muster (vgl. ebd. 2011, S.59). Diese werden jedoch an dieser Stelle nicht näher erläutert, da in dem Abschnitt des St. Galler Business Navigator ™, Beispiele aufgezeigt werden. Unter dem Design ist das Gestalten von Organisationen, Strategien, Geschäftsmodellen, Abläufen, Projekten etc. zu verstehen. Um diese Gestaltungen zu bewerkstelligen, müssen komplexe Zusammenhänge verstanden werden. Die Zusammenhänge der innerbetrieblichen Faktoren, aber auch der äußeren Einflussfaktoren (vgl. ebd. 2011, S.129). Das BMG zeigt Design-Tools auf, die für die Bearbeitung hilfreich sind. Es handelt sich dabei um sechs Gestaltungstechniken. Sie nennen sich ‚Customer Insights‘, ‚Ideenbildung‘, ‚Visuelles Denken‘, ‚Prototypen‘, ‚Geschichten erzählen‘, ‚Szenarios’ (vgl. Osterwalder, Pingeur 2011, S.129). Die Namen lassen möglicherweise erahnen, wie bei dem Design vorgegangen Geschäftsmodellumgebung, wird2. der Die Strategie Einschätzung von beschäftigt sich mit Geschäftsmodellen, der einer Geschäftsmodellperspektive auf Blue-Ocean Strategien3 und dem Umgang mit mehreren Geschäftsmodellen eines Unternehmens (vgl. ebd. 2011, S. 203). Der Prozess beschreibt letztendlich die Vorgehensweise zur Geschäftsmodellentwicklung nach dem BMG. Geschäftsmodelle enthalten zunächst eine Menge unbestätigter Hypothesen binnen der einzelnen Bausteine. „Es ist ein unüberprüfter Plan, anderen zu helfen und sich selbst gleichzeitig einen guten Dienst zu erweisen.“ Um diese Hypothesen zu überprüfen, müssen diese getestet werden. Dies kann idealerweise durch das Gespräch mit den potenziellen Kunden erfolgen. Clark, Osterwalder und Pingeur (2012) empfehlen dazu den von Steven Blank entwickelten Prozess. Dieser beschreibt, wie herausgefunden werden kann, was die Kunden brauchen und was sie zu kaufen bereit sind (Clark, Osterwalder, Pingeur 2012, S. 223). Das entwickelte von ihm entwickelte ‚Customer-Development Model‘ zeigt in vier Schritten auf, wie Kunden gefunden werden, testet die Kundenvalidierung, ermittelt die Bedürfnisse der Kunden und beschäftigt sich mit dem Aufbau des Unternehmens (Blank; Dorf 2014).4 Der Vorgang der Gesprächsführung mit potenziellen Kunden ist beliebig wiederholbar und objektiv. Dies ist eine wichtige und unterschätze Aktivität, denn viele Unternehmen konzentrieren sich auf den Vertrieb ihrer angebotenen Dienstleistungen oder Produkte und nicht auf die Bedürfnisse des Kunden. Sie müssen den Kunden tatsächlich verstehen. 2 Zu weiteren Vertiefung von Mustern und Designs: Osterwalder; Pingeur: Business Model Genration. (siehe Literaturverzeichnis). 3 Von Kim und Mauborgen entwickelte Strategie, die sich mit der Erzeugung ganz neuer Branchen beschäftigt (vgl. Osterwalder, Pingeur 2011, S.230). 4 Bei weiterem Interesse zu dieser Thematik: Blank; Dorf: Handbuch für Startups. (siehe Literaturverzeichnis). 39 Tun sie dies nicht, sind die Organisationen oft zum Scheitern verurteilt. Also bedeutet es, dass das Geschäftsmodell erst getestet, dann bewertet und gegebenenfalls verbessert werden muss, bevor die Umsetzung erfolgt. Zur Vorgehensweise der Testung empfehlen die Autoren, ein Treffen mit dem potenziellen Kunden, bei denen die Hypothesen in den einzelnen Bausteinen getestet werden sollen. Wenn die Rückmeldung darauf hindeutet, dass Änderungen erforderlich sind, wird zum Ausgangspunkt dieser Hypothese gegangen und es werden dann Korrekturen an einzelnen oder mehreren Stellen vorgenommen. Anschließend soll wieder in das Gespräch mit potenziellen Kunden gegangen werden. Dies macht den Prozess dynamisch, da in Aktion getreten wird als auch an den richtigen Stellen Änderungen unternommen werden können. Wenn dann das Geschäftsmodell bereit zu sein scheint, um in den „Verkauf“ zu gelangen, kann dies an dem Kunden überprüft werden. Sollte er es nicht „kaufen“, muss wieder korrigiert werden. Das Modell sollte auf der Grundlage der Gründe angepasst werden, die für die Entscheidung des „Nicht-Kaufs“ genannt wurden. Ist der Kunde bereit zu „kaufen“, scheint die Organisation dafür bereit zu sein, neue Kunden zu schaffen/ zu gewinnen (vgl. ebd. 2012, S.225). Die Kontaktaufnahme mit dem Kunden, auch Networking genannt ist somit der Schritt, um die Hypothesen zu testen. Es müssen alle Hypothesen, aller Bausteine getestet werden. Die Tauglichkeit kann also an potenziellen Kunden und Experten getestet werden. Diese können einen wiederrum mit weiteren potenziellen Kunden und Experten bekannt machen (vgl. ebd. 2012, S. 226). 3.3.2 St. Galler Business Model Navigator ™ Viele Organisationen, die jahrelang erfolgreich waren, verlieren plötzlich ihren Erfolg. Grassmann, Frankenberger und Csik (2013) gehen davon, aus, dass diese Unternehmen versäumt haben, sich an die veränderten Umweltbedingungen anzupassen. Zudem sagen sie, wie auch Clark, Osterwalder und Pingeur (2012), dass die Entwicklung eines innovativen Geschäftsmodells heutzutage unerlässlich sei und eine Grundvoraussetzung bilde (vgl. Grassmann, Frankenberger, Csik 2013, S. 3). Nur dadurch bleiben sie anhaltend wettbewerbsfähig. Geschäftsmodelle zu innovieren sei in Europa noch nicht so etabliert wie in den USA. Es zeichne sich jedoch ein deutlicher Trend dahingehend ab (vgl. ebd, S. 3 f.). Die Autoren halten eine Canvas für zu komplex. Daher wird hier deren Modell vorgestellt. Dieses Modell beschreibt, dass ein Geschäftsmodell aus vier Dimensionen besteht und zeichnet daraus ein „magisches Dreieck“. 40 Abbildung 12: Das „magische Dreieck“ (Quelle: http://www.leaders- circle.at/geschaeftsmodell-innovationen.html [03.01.2015]) Dieses Besteht aus: 1. Der Kunde – wer sind unsere Zielkunden? 2. Das Nutzenversprechen – was bieten wir dem Kunden an? 3. Die Wertschöpfungskette – wie stellen wir die Leistung her? 4. Die Ertragsmechanik – wie wird Wert erzielt? Die Beantwortung der Fragen und das Präzisieren der vier Dimensionen soll das Geschäftsmodell fassbar und konkret machen und zielt damit auf eine Innovation (vgl. Grassmann, Frankenberger 2014, S.6). Es ermöglicht damit ein Fundament für die Innovation des Geschäftsmodells. Die Grafik des Dreiecks wurde gewählt, da die Eckpunkte die Ebenen des Nutzenversprechens, der Wertschöpfungskette und der Ertragsmechanik darstellen und das Zentrum die Zielkunden bilden. Jeder dieser Punkte erfordert automatische Antworten der anderen beiden Eckpunkte. Das heißt zum Beispiel, dass die Optimierung des Nutzenversprechens im selben Zug Antworten für die Wertschöpfungskette, sowie der Ertragsmechanik braucht. „Wer-Was-Wie-Wert?“ heißt, dass ein Geschäftsmodell darüber definiert ist, wer die Kunden sind, was verkauft wird, wie es hergestellt wird und wie man den Ertrag realisiert. Die ersten beiden „W“ wenden sich an die externe Dimension und die letzten beiden „W“ an die interne Dimension eines Geschäftsmodells. 41 Um nun eine Innovation des Geschäftsmodells zu erreichen, bedeutet dies, dass mindestens zwei der vier genannten Elemente geändert werden (vgl. ebd. 2013, S. 7). Bei einer Existenzgründung scheint es zunächst nicht möglich eine Geschäftsinnovation durchzuführen. Doch durch die Überprüfung können sich Sachverhalte auftun, die schon vor der Gründung verändert werden können oder müssen. Das von den Autoren genannte Ziel einer Geschäftsmodellinnovation, ist das Schaffen und Abschöpfen von Wert. Unter Schaffen von Wert im monetären Sinne, sind für eine Existenzgründung, im sozialen Bereich, eventuell Kredite oder das Startkapital, sowie Spenden, für den Aufbau zu verstehen. Das Abschöpfen von Wert sollte als weiteres Ziel angesehen werden. Weiter merken die Autoren an, dass es vielen Geschäftsmodellen gut gelinge Wert zu schaffen, aber diesen nicht nutzbar gemacht (vgl. ebd. 2013, S. 9). Die Kernbotschaft der Autoren lautet: „Wenn Firmen ihr Geschäftsmodell erfolgreich innovieren möchten, müssen sie den hochkompetitiven roten Ozean verlassen und neue unberührte Märkte schaffen, in welchen sie wachsen und gedeihen können.“ (ebd. 2013, S. 10). Dieses Zitat sagt aus, dass neue Geschäftsmodelle nur geschaffen werden können, wenn sie sich nicht nur an den klassischen Wettbewerbern orientieren, sondern auch breiter gefächert ihre Konkurrenten wahrnehmen (vgl. ebd. 2013, S. 10). Ausschlaggebend ist auch, dass die Branchenlogik durchbrochen wird. Das heißt, dass nicht nur die typischen Handlungsweisen einer Sparte betrachtet werden. Beispielweise siedelt sich der Erlebnishof in der sozialen Branche an, aber es könnte auch ausgebaut werden und ein Teil des Grundstücks für Privatveranstaltungen vermietet werden. Wobei dann ein anderer wirtschaftlicher Zweig, sprich der der Privatwirtschaft, angesprochen wird. Denkschemata müssen durchbrochen werden, um Neues entstehen zu lassen (vgl. ebd. 2013, S. 12). Nachdem nun die Grundsätze von Grassman, Frankenberger und Csik erläutert wurden, wird an dieser Stelle darauf eingegangen, wie mit dem St. Galler Business Model Navigator™ verfahren werden soll. Es ist eine Konstruktionsmethodik für Geschäftsmodellinnovationen. Wie zuvor erwähnt, soll die eigene Branchenlogik durchbrochen werden. Dies soll das Model ermöglichen. Es basiert auf einer zentralen Erkenntnis. Diese Erkenntnis beinhaltet, dass sich durch kreative Imitation und Rekombination, neue Geschäftsmodelle konstruktiv entwickeln lassen. Das Modell sei, den Autoren zu Folge, aktionsorientiert. Dies ist vergleichbar mit der Dynamik der Business Model Generation. 42 Der St.GBMN™ unterscheidet zwischen zwei Phasen der Geschäftsmodellinnovation. Zunächst erfolgt die Designphase, in der die Ideen gesammelt werden, anschließend erfolgt die Realisierung. Der St. GBMN™ besteht aus vier Schritten. Der Initiierung, der Ideenfindung, der Integration und der Implementierung (vgl. ebd. 2013, S. 15 f.) Bei der Initiierung handelt es sich um die Analyse des Umfeldes. Vor der Anfertigung eines Geschäftsmodells sollte ein Ausgangspunkt bestimmt werden an dem angesetzt werden kann. Eine Organisation steht unter dem ständigen Wandel der äußeren Faktoren. Somit ist es von großer Bedeutung eine Gesamtsicht auf die Einflussfaktoren zu bekommen. Das bedeutet den Autoren zufolge, dass die relevanten Akteure, als auch die Einflussfaktoren gekannt werden. Erst dann ist es überhaupt möglich ein erfolgreiches Geschäftsmodell zu schaffen (vgl. ebd. 2013, S. 22). Die Ideenfindung beinhaltet das adaptieren von Mustern. Durch die Umfeldanalyse werden häufig zahlreiche Vorstellungen und Ideen entdeckt. Jedoch ist es oftmals nicht ganz einfach, diese in das Geschäftsmodell einzufügen. Es bestehen dann mehrere Möglichkeiten das Geschäftsmodell zweckdienlich zu gestalten. Der Beginn eines Geschäftsmodells kann, „[…] von einem vage vermuteten Nutzenpotenzial bis hin zu einer konkreten Problemstellung reichen.“ (ebd. 2013, S. 33) Dabei ist zu beachten, dass für gewöhnlich das Ergebnis des Prozesses mit der Ausgangssituation zusammenhängend ist. Zudem beschreiben die Autoren, dass das Denken in den Kategorien der Geschäftsmodelle häufig eine große Herausforderung für Organisationen darstellt, da abstrakter gedacht werden muss, denn es besteht kein reales Produkt (vgl. ebd. 2013, S. 33). Um an dieser Schwierigkeit anzusetzen, wurde von den Autoren eine Systematik entwickelt die Ideenfindung zu vereinfachen. Es bestehen, ihnen zu Folge, 55 identifizierte Muster von Geschäftsmodellen. Diese Muster können dem zufolge auf das eigene Geschäftsmodell übertragen werden, wodurch wieder neue Ideen entstehen. Um die Muster anzuwenden gebe es zwei verschiedene Arten. Die erste Art ist das Ähnlichkeitsprinzip. Dabei werden zunächst die Muster betrachtet, die der eigenen Branche am ähnlichsten sind und arbeiten sich zu den Mustern vor, die wenig bis gar nicht analog sind. Die zweite Art ist das Konfrontationsprinzip. Hierbei stellt sich die Vorgehensweise entgegengesetzt dar. Das Geschäftsmodell wird mit Mustern konfrontiert, die möglichst branchenfremd sind. Dadurch soll bewirkt werden, dass aus den Denkschemata ausgebrochen wird, um neue, innovative Ideen zu entwickeln. Dieses Prinzip sollte gewählt werden, wenn eine offene oder nur teilweise bekannte Problemstellung besteht. Zusammenfassend fungiert das Ähnlichkeitsprinzip von innen nach außen und das Konfrontationsprinzip von außen nach innen. Weiterhin sollen die Ideen selektiert werden 43 (vgl. ebd. 35 f.). Das führt allerdings an dieser Stelle zu weit in die Tiefe und würde den Rahmen der Arbeit übersteigen5. Was es mit den Mustern auf sich hat wird nach den beiden letzten Schritten erläutert. Zu den Prinzipien ist zu erwähnen, dass diese mit Hilfe von Karten, auf denen die Muster erläutert sind, oftmals in Workshops bearbeitet werden. Aber nach Erachten der Verfasserin dieser Arbeit, können diese auch für sich, oder der Organisation bearbeitet werden. Der Schritt der Integration beschäftigt sich mit der Ausgestaltung des Geschäftsmodells. Die neuen Ideen müssen in das ganzheitliche Geschäftsmodell eingefügt werden. Hierbei wird sich wieder auf die Fragen „Wer-Was-Wie-Wert?“ bezogen. Wer sind die Kunden, Anspruchsgruppen, Vertriebskanäle und Kundensegmente. Was ist das Nutzenversprechen? Unter „Wie“ werden die internen Ressourcen, Aktivitäten, Fähigkeiten und Partner betrachtet. Unter dem Wert die Kostentreiber und die Ertragsströme. (vgl. ebd. 2013, S. 46 f.). Der letzte Schritt ist die Implementierung. An dieser Stelle wird der Plan umgesetzt. Das Design ist damit zunächst vollendet. Es geht an dieser Stelle, wie beim BMG und BMY um das „In-Kontakt-treten“ mit den potenziellen Kunden. Weiterhin sollen an dieser Stelle neue Absatzkanäle installiert werden, welche die Idee nach außen tragen usw. (vgl. ebd. 2013, S.49). Dies bedeutet zugleich: „Ein Unternehmen muss seine Glaubensgrundsätze hinterfragen und sich gegen enorme Widerstände am Markt, bei den Partnern und den eigenen Mitarbeitern durchsetzen. Dies erfordert eine gewaltige Energie.“ (ebd. 2013, S. 50). Die 55 Muster Zum näheren Verständnis soll an dieser Stelle darauf eingegangen werden, was es mit den Mustern auf sich hat. Schon bei dem BMG und BMY werden die Muster angesprochen. Hierbei handelt sich es aber um 55 Muster, die, für die Erstellung eines Geschäftsmodells, identifiziert wurden. Jedes einzelne Muster zu beschreiben würde den Umfang der Arbeit bei weitem überschreiten6. Es ist jedoch so, dass 90% aller Geschäftsmodellinnovationen auf der Basis von Rekombinationen der 55 Muster bestehen (vgl. Grassmann, Frankenberger 2014). Somit soll die Existenzgründungsidee 5 Nachzulesen in dem Werk von Grassmann, Frankenberger und Csik: Geschäftsmodelle entwickeln. 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator (siehe Literaturverzeichnis) 6 In Kurzform nachzulesen in Grassmann, Frankenberger: 55. Branchen-Revolution durch neue Geschäftsmodelle. Forschungsreihe 02/2014. Ausführlich in: Grassmann, Frankenberger, csik: Geschäftsmodelle entwickeln. 2013. (siehe Literaturverzeichnis. Auch unter der Internetadresse: www.bmilab.ch 44 beispielhaft auf passende angewendet werden, um das Ähnlichkeits- und Konfrontationsprinzip, sowie die Muster zu verdeutlichen. Anwendung auf die Existenzgründungsidee Bevor die Anwendung auf die Muster erfolgt, wird das „magische Dreieck“ mit dem Vorhaben erläutert, das zur Sammlung der Ideen dient, ähnlich wie der der Canvas. Die Zielkunden sind, wie schon in der Canvas dargestellt, das Kinderhospiz, Krankenhäuser, weitere Einrichtungen, sowie die Geldgeber. Das Nutzenversprechen ist vergleichbar mit dem Wertangebot. Das Nutzenversprechen erörtert was dem Kunden angeboten wird. Angeboten werden die Arbeit mit Tieren und weitere Aktivitäten in handwerklicher, künstlerischer und kulinarischer Art. Dabei wird den Menschen, die den Erlebnishof besuchen, ermöglicht den Alltag hinter sich zu lassen und dort zu regenerieren oder an ihren persönlichen Belangen zu arbeiten, sowie Präventionsmaßnahmen wahrzunehmen. Die Wertschöpfungskette ist die dritte Dimension im Design eines Geschäftsmodells. Es bildet sich durch Prozesse und Aktivitäten, zusammen mit den involvierten Ressourcen, Fähigkeiten und der Koordination entlang der Wertschöpfungskette (vgl. Grassmann, Frankenberger, Csik 2013, S. 6). Dies mag ein wenig kompliziert escheinen, lässt sich aber mit den Schlüsselressourcen und –aktivitäten vergleichen. Die Ressourcen, die geboten werden, sind daher die Tiere, die (ehrenamtlichen) Mitarbeiter und deren Kenntnisse über Tiere und die Soziale Arbeit, sowie die finanziellen Mittel. Und der dafür notwenige Einsatz wird durch das Akquirieren von Kunden aus anderen sozialen Einrichtungen, der Finanzierung, sowie anhand des Konzepts und dem Wohlbefinden von Menschen und Tieren umgesetzt. Die Ertragsmechanik bezieht sich, wie die Einnahmequellen, darauf welche verschiedenartigen Bezugsquellen angesprochen werden könnten. Einerseits durch Sachspenden und menschliche Ressourcen, andererseits aus monetären Mitteln. Dadurch entwickelt sich weiterführend die Überlegung, wie Gewinne daraus erzielt werden. Denn die Gewinne sichern das „Überleben“ der Organisation. Nachdem die Ebenen des „magischen Dreiecks“ geklärt wurden, wird auf die Muster eingegangen. Beispielhaft wird ein Muster ausgewählt, das dem zukünftigen Geschäftsmodell ähnlich ist und eins das dem kaum oder gar nicht analog zu sein scheint. Sie dienen zur Veranschaulichung, da wie zuvor erwähnt, alle 55 Muster in diesem Rahmen nicht beschrieben werden können. 45  Crowdfunding Beim Crowdfunding handelt es sich um ein Muster, das sich mit der Idee der Existenzgründung ähnelt. Bei diesem Muster werden die Fragen ‚Wie?‘ und ‚Wert?‘ beantwortet. Es geht bei dem Muster darum, dass ein Projekt, durch die Auslagerung der Finanzierung an die Masse, finanziert wird. Das Projekt wird potenziellen Geldgebern vorgestellt, indem eine Ausschreibung stattfindet (Wie?). Vergleichbar mit den Kundengruppe, die Spenden u.ä. zahlen. Der Erlebnishof soll allerdings nicht nur als Projekt bestehen. Es könnten im Laufe der Zeit trotz dessen einzelne Projekte, neben den bestehenden Angeboten eingeführt werden. Als Crowdfunder werden die Geldgeber genannt, die hauptsächlich Privatpersonen oder private Gemeinschaften sind. Daneben Banken, Krankenhäuser, Stiftungen usw. Sie entscheiden in welcher Höhe sie einen Betrag zahlen möchten. Für den gezahlten Betrag wird eine Prämie an den Geldgeber ausgehandelt. Diese Prämie ist projektbezogen (Wie?). Als Prämie könnte eine Zeitschrift angeboten werden, die regelmäßig über die Arbeit des Erlebnishofes berichtet und die Crowdfunder dort auch erwähnt. Die Organisation kann aber nur dann durchgeführt werden, wenn der Mindestbetrag erreicht wird, denn das Vorhaben soll nicht, nachdem es schon angelaufen ist, aufgrund mangelnder Liquidität eingestellt werden. Die Crowdfunder sind häufig damit ausgezeichnet, dass sie keinen Mehrwert im klassischen Sinne erlangen wollen, sondern an der Durchführung des Projekts selbst interessiert sind. Nehmen wir als Beispiel die genannte Jugendeinrichtung, dessen Stiftung Beträge für die Angebote zahlen würde. Sie sind direkt an dem Angebot interessiert, da ihre Klienten dieses wahrnehmen sollen. Der zu zahlende Betrag wird häufig durch ein Maximum begrenzt, denn die Investoren sollen keinen allzu großen Einfluss bekommen (Wie?). Ob tatsächlich eine Obergrenze, gerade zu Anfang angegeben wird, ist zweifelhaft, da für den Aufbau vermutlich eine hohe Summe benötigt wird. Dabei muss es andere Regelungen geben. Dieses Muster bietet den Vorteil, viele Investoren zu akquirieren und damit reichlich finanzielle Mittel zu erhalten (Wert?). Die anfängliche Ausschreibung kann auch als Werbeträger dienen und sich auf den späteren Erfolg auswirken (Wert?) (vgl. ebd. 2013).  Ultimate Luxury Mehr-als-Mehr -Strategie Das Muster ‚Ultimate Luxury Mehr-als-Mehr-Strategie‘ wird als Muster gewählt, das kaum bis keine Branchenähnlichkeit mit dem Existenzgründungsvorhaben hat. Dieses Muster beantwortet ‚Wer-Was-Wie-Wert?‘ und beschreibt die Strategie, bei der sich auf die einkommensstärkste Bevölkerungsschicht konzentriert wird (Wer?) (vgl. ebd.2013). Es handelt sich um den Vertrieb von Luxusgütern. Diese Branche untersteht einem stetigen Wandel und Wachstum. Für die Erschließung des Marktes und Zielgruppen muss das 46 Geschäftsmodell dieser Unternehmen daher durchgängig angepasst werden. Um diese Kundengruppe für sich zu gewinnen, müssen hohe Qualitätsstandards für Produkte und Dienstleistungen, sowie deren Exklusivität und Einzigartigkeit angeboten werden (Was?). Um eine erfolgreiche Vermarktung dieser Luxusgüter zu erzielen und die damit einhergehende Differenzierung des Massenmarktes, erfordert hohe Investitionen. Diese werden durch die hohen Preise und Margen wieder eingenommen (Wert?). Anbieter dieser Branche, legen einen Fokus auf Marken und stellen Berater zur Seite, die bei der Wahl von Produkten oder Dienstleistungen behilflich sind. Zudem werden häufig Events veranstaltet um die Kunden zu adressieren und eine bleibende Erinnerung zu schaffen (Was, Wie?) (vgl. ebd. 2013, S. 247). Bei der ersten Betrachtung dieses Musters, ist zunächst nicht zu erkennen, dass diese Branche mit dem Erlebnishof Gemeinsamkeiten hat. Jedoch ist es eine Überlegung wert, ob es Bereiche gibt, die auf den Hof, auch wenn in veränderter Weise, angewendet werden können. Beispielweise können Events (Sommerfeste, Benefizveranstaltungen usw.) veranstaltet werden, um Geldgeber zu akquirieren. Auch die Differenzierung, beispielweise die des Konzepts, gegenüber anderen Erlebnishöfen, wäre eine mögliche Art, um etwas von diesem Muster anzuwenden. Ob es nun über das Ähnlichkeits- oder Konfrontationsprinzips betrachtet wird, muss selbst entscheiden werden. Durch die Muster ist es möglich, Anregungen zu bekommen und für die eigene Umsetzung zu verwenden. Mischformen sind dabei möglich. Nachdem neue Ideen gefunden wurden, wird sich mit der schon beschriebenen ‚Integration‘ und der abschließenden ‚Implementierung‘ befasst. Kurzer Vergleich der Konzepte Bevor ein abschließendes Fazit erfolgt, sollen die BMC und der St. GBMN™ gegenüber gestellt werden. Beide Modelle befassen sich damit, innovative Geschäftsmodelle zu kreieren. Die Canvas ist vergleichbar mit einer geordneten Mindmap und ist visuell betrachtbar. Damit ist es möglich einen Überblick zu bekommen. Die Ideensammlung kann immer weiter ausgebaut werden. Passende Stichpunkte können hinzugefügt oder aber auch entfernt werden. Durch das „magische Dreieck“ werden ebenfalls die Segmente gesammelt, die zu einem innovativen Geschäftsmodell führen sollen. Zur weiteren Vorgehensweise einer Geschäftsmodellerstellung ähneln sich die Modelle in den Punkten, dass ein Design und Muster gefunden werden müssen. Beide Konzepte sind anwendbar und bieten eine mögliche Alternative, da diese aktionsorientiert sind und ein Ausprobieren und Korrigieren möglich ist. 47 4. Weiterführende Gedanken einer Existenzgründungsidee Die BMC veranschaulicht die breite Palette von Gebieten, die bei einer Gründung bedacht werden muss. Jedoch werden nicht alle Punkte separat angesprochen. In diesem Kontext wird die Finanzierung in der Sozialwirtschaft, die Wahl der Gesellschaftsform wird daher im Verlauf näher eingegangen. Außerdem werden die persönliche Situation und die persönlichen Kompetenzen betrachtet. Die folgende Grafik veranschaulicht weitere Bereiche, die bei einer Existenzgründung nötig sind, um die Unternehmung erfolgreich zu gründen. Abbildung 13: Existenzgründung (Quelle: Prof. Dr. phil. Schlaffke, Winfried; Prof. Dr. rer. Pol. Plünnecke: Studienbrief Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Saarbrücken: Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement, Studienbrief, 2011. 48 4.1 Finanzierung von Sozialunternehmen Bevor näher auf die Thematik der Finanzierung eingegangen wird, ist zu erwähnen, dass dieser Abschnitt zwar komprimiert ist und nicht alle Facetten der Finanzierung bearbeitet werden können Die Thematik wird dennoch einen großen Teil einnehmen. Schließlich hat die Finanzierung eines Unternehmens eine hohe Relevanz, da ohne finanzielle Mittel keine Gründung und keine Existenz einer Organisation möglich sind. Wie schon zuvor erwähnt kann keine Organisation existieren, wenn kein Geld vorhanden ist. Dafür ist ein verlässliches Geschäftsmodell notwendig. Dazu wurden hier die zwei Modelle vorgestellt. Verlässlich heißt nach Clark, Osterwalder und Pingeur (2012), dass mehr Geld eingenommen werden muss als ausgegeben wird, oder genauso viele Einnahmen wie Ausgaben erwirtschaftet werden (vgl. Clark, Osterwalder, Pingeur, 2012). Den Autoren nach erzielen gemeinnützige Organisationen ihre Einnahmen durch Spenden, Geschenke, Zuschüsse, Verkauf von eigenen Produkten oder Dienstleistungen. Dabei gibt es jedoch gesetzliche Einschränkungen. Die Ausgaben beziehen sich auf Programmkosten, Gehälter, Mieten, Betriebskosten etc. Überschüsse die erzielt werden, können dementsprechend in Programme, in die Einrichtung oder in die Personalaufstockung investiert werden, denn im Allgemeinen können die Überschüsse nicht rechtmäßig an die Stakeholder oder Stifter zurückgezahlt werden. Die Kosten, die entstehen, müssen mit dem Nettogewinn, also den tatsächlichen Gewinn, bezahlt werden (vgl. ebd. 2012). Doch was heißt eigentlich Finanzierung? Nach Wöhe: „Unter Finanzierung versteht man landläufig die Bereitstellung finanzieller Mittel.“ (Wöhe 2002, S. 600) Er unterscheidet bei einer Neugründung in drei Finanzierungsarten.  Außenfinanzierung – das zur Investition benötigte Kapital wird von außen in den Betrieb eingebracht  Eigenfinanzierung – das Kapital wird durch das Privatvermögen eingebracht  Fremdfinanzierung - geliehenes Kapital (z.B. Kredit bei der Bank) (vgl. ebd. 2002, S. 600) Anders als bei privatwirtschaftlichen Unternehmen, in Märkten mit geschlossenen Austauschsystemen, also Leistung gegen Gegenleistung, handelt es sich bei 49 Sozialunternehmen um ein Dreiecksverhältnis. Die folgende Darstellung verdeutlicht die Verhältnisse. Leistungsträger z.B. der Staat, private Kostenträger Anspruch (Gesetz) Beitragsforderungen Auftrag und Vergütung Vertrag Leistungsempfänger: Kunde, Klient Leistung Leistungserbringer z.B. Träger der Wohlfahrt, privater Anbieter Abbildung14: Eigene Darstellung nach ‚Paritätischer Wohlfahrtsverband e.V.(Quelle: http://www.jugendhilfe-bewegtberlin.de/uploads/RTEmagicC_Sozialrechtliches_Dreieck_01.jpg.jpg [03.01.2014] Der Leistungsträger (Staat, private Kostenträger) erteilt den Leistungserbringern (Träger der Wohlfahrt, private Anbieter) einen Auftrag und vergütet die Einrichtungen dafür. Der Leistungserbringer erbringt dem Leistungsempfänger (Kunde, Klient) die Leistung und dieser wiederrum geht einen Vertrag mit dem Leistungserbringer ein. Durch den gesetzlichen Anspruch des Leistungsempfängers, erbringt der Leistungsträger die Dienstleistung über den Leistungserbringer. Der Leistungsträger verlangt von dem Leistungsempfänger die Beitragsforderung, die wiederrum zu dem Leistungserbringer fließt. Kurzgesagt bildet das ‚Sozialwirtschaftliche Dreiecksverhältnis‘ eine Austauschbeziehung zwischen Leistungsempfänger, Leistungsträger und Leistungserbringer (vgl. Bachert; Schmidt 2010). Dabei hat die Finanzwirtschaft, nach Bachert und Schmidt (2010), die Aufgabe, „ […] die Organisation mit dem benötigten Kapital zur Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit und zur Schaffung einer angemessenen Kapitalzusammensetzung zu versorgen.“ (ebd. 2010) Die drei Hauptfunktionen sind demnach die Finanzierung, die Finanzdisposition und die Investition (vgl. ebd. 2010). Nach Nicolini (2006) gibt es vier einzelne Aufgaben der Finanzwirtschaft. Eine Aufgabe ist die optimale Versorgung des Unternehmens mit ausreichend finanziellen Mitteln, zu dem passenden Zeitpunkt, in der obligatorischen Form, am geeigneten Ort (vgl. Nicolini 2006). 50 Eine weitere Aufgabe ist, dass die finanziellen Mittel für Investitionen aufgewendet werden. Eine dritte Aufgabe stellt die Verbesserung des Zahlungsverkehr, der Vermögens- und der Kapitalstruktur dar. Und eine letzte Aufgabe stellt die Sicherung der Liquidität der Organisation dar (vgl. ebd. 2006). Doch wie behält man den Überblick und die Kontrolle über die finanzielle Lage einer Einrichtung? Dazu besteht das betriebliche Rechnungswesen. An dieser Stelle erfolgt eine kurze theoretische Einführung in die Thematik. Das betriebliche Rechnungswesen setzt sich zusammen aus der:  Finanzbuchhaltung  Kosten- und Leistungsrechnung  Statistik- und Vergleichsrechnung,  Planungsrechnung. Die Buchhaltung wird durch die Finanzbuchhaltung durchgeführt. Dabei werden Geschäftsvorfälle erfasst. Zu den Geschäftsvorfällen gehören die Ausgangsrechnung, als auch die Eingangsrechnung. Die Ausgangsrechnung wird für erbrachte Leistungen geschrieben und die Eingangsrechnung für die erhaltenden Waren und Dienstleitungen von Geschäftspartnern oder Lieferanten. Die Finanzbuchführung ist die Grundlage für die Kosten- und Leistungsrechnung, an die die Daten der Finanzbuchhaltung, zur Kalkulation übergeben werden (vgl. Bachert 2005). „Die Kosten- und Leistungsrechnung wird auch als Betriebsbuchführung oder Betriebsrechnung bezeichnet.“ (Bachert 2004) In Non-Profit Organisationen werden durch diese Rechnung folgende Aufgaben übernommen: Informationsversorgung, Planung, Steuerung und Kontrolle. Dazu werden drei Komponenten genutzt. Die Kostenrechnung, Kostenstellenrechnung und Kostenträgerrechnung. Diese werden aber nicht im Einzelnen beschrieben, da es den Rahmen übersteigt7. Statistiken und Vergleichsrechnungen werden, wie unschwer abzuleiten ist, durch die Statistik- und Vergleichsrechnung erstellt. In der Statistik werden Daten gesammelt, ausgewertet und grafisch oder tabellarisch dargestellt. In Form einer Vergleichsrechnung wird die Statistik hauptsächlich durchgeführt. „ Der Vergleich wird dabei als Zeitvergleich, Verfahrensvergleich oder Soll-Ist-Vergleich vorgenommen. Ferner kann ein 7 Nachzulesen. In: Bachert, Robert: Buchführung und Bilanzierung. Controlling und Rechnungswesen in Sozialen Unternehmen S. 19. Siehe Literaturverzeichnis. 51 zwischenbetrieblicher Vergleich oder auch ein Betriebsvergleich erstellt werden.“ (Bachert 2005) Es können für alle Bereiche einer Organisation Statistiken erstellt werden. Als Beispiele nennt Bachert (2005): Personalstatistiken, Bewohner-/ Klientenstatistiken, Kostenstatistiken und einige weitere (vgl. ebd. 2005). Die Statistiken bieten Informationen, die zusammengefasst werden und damit eine wichtige Quelle sind. Die Daten werden aufbereitet, zusammengestellt und anschaulich gemacht (vgl. Olfert 2001). Nach Bachert und Pracht (2004) ist die ‚Planungsrechnung‘ das, was heutzutage unter Controlling zu verstehen Koordinationsfunktion, ist. die Die Kernaufgaben Steuerung- und des Controllings Regelfunktion als sind auch die die Informationsfunktion (vgl. Bachert, Pracht 2004). Faust, Wiese und Goldstein (2013) haben die Teilbereiche des betrieblichen Rechnungswesens etwas anders eingeteilt.  Buchführung (Zeitraumrechnung)  Kosten- und Leistungsrechnung  Controlling und Planung  Finanzierung und Investition Die Statistik- und Vergleichsrechnung fällt hierbei weg und Finanzierungs- und Investitionsrechnung kommen hinzu. Durch diese Investitionsrechnung sollen zukünftige Erträge und Aufwendungen erfasst werden (vgl. Faust, Wiese, Goldstein 2013). Auch wenn die Rechnungen komplex erscheinen mögen, sind sie unausweichlich, um die eigene Organisation im finanziellen Bereich überprüfen zu können. Die folgende Tabelle veranschaulicht in Stichpunkten, welche Kosten für die Existenzgründungsidee anfallen würden. Die Tabelle stellt jedoch keine vollständige Aufzählung dar und kann beliebig erweitert werden. 52 Eintägig Mehrtägig Miete/ Pacht (wenn nicht eigens erworben) Miete/ Pacht (wenn nicht eigens erworben) Versicherungen Versicherungen Kredite Kredite Büropersonal Büropersonal Tierpfleger Tierpfleger Personal für die Verpflegung Personal für Verpflegung Sozialbetreuer für Eltern und Kinder Sozialbetreuer für Eltern und Kinder Hunde-/ Pferdebetreuung Hunde-/ und Pferdebetreuung Raumpflege Wäsche Tabelle 1: Zusammenstellung von anfallenden Kosten (Quelle: Eigens erstellte Tabelle) Eine Planungsrechnung wäre hierbei ein geeignetes Instrument, um eine grobe Einschätzung der Kosten zu bekommen und Sollvorgaben festlegt. Dadurch kann entschieden werden, ob ein eintägiges oder mehrtägiges Angebot geschaffen wird, da die Budgetplanung gemacht wird. Es wird in dieser Arbeit keine Rechnung dazu aufgestellt. Laufende Kosten bilden, wie schon in Punkt 3.2.9 erwähnt, die Personalkosten, sowie die Verpflegung der Tiere, also Futter, Stroh, Tierarztkosten. Die Verpflegung der Gäste und die Materialien für die Angebote, wie Töpfermasse, Bastelutensilien usw. zählen dazu. Büromaterial und Reisekosten für An- und Rückreisen zu Partnern, Strom und Wasser, Müll und das Marketing gehören außerdem zu den regelmäßigen finanziellen Belastungen. Weitere Kosten sind der Tabelle zu entnehmen. Die Aufwendungen erhöhen sich bei einem mehrtägigen Angebot. Auch wenn tabellarisch dargestellt die Punkte der Raumpflege und Wäsche nicht viel erscheinen, sind dies schon enorme Mehrkosten. 53 4.2 Gesellschaftsform Zunächst zum Begriff der Gesellschaftsform. Gesellschaftsformen sind: „Rechtsformen für Handelsgesellschaften, d.h. den Zusammenschluss von Personen zum gemeinsamen Betrieb von Handelsgeschäften, aber auch für Gesellschaften, die sich zur Erreichung andrer Zwecke verbunden haben.“ (Springer Gabler Verlag 2014) Bevor der Betrieb gegründet werden kann, muss u.a. die Frage der Gesellschaftsform und damit der Rechtsform geklärt werden. Dadurch kann der Prozess fortgeführt werden. Die Gesellschaftsform legt nämlich u.a. fest, unter welchen rechtlichen Grundlagen gearbeitet wird. In der Sozialwirtschaft sind die Rechts- und Organisationsformen mannigfaltig. Sie stehen unter einem stetigen Wandel. Die folgende Abbildung zeigt die bestehenden Recht- und Organisationsformen auf. Abbildung 15: Rechts- und Organisationsformen (Quelle: Schick, Stefan: Rechts- unsdOrganisationsformen. In: Arnold,Ulli; Grunwald, Klaus; Maelicke, Bernd (Hrsg.): Lehrbuch der Sozialwirtschaft. 4. Erweiterte Auflage. Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft, 2014, S. 546. Auch Kombinationen aus verschiedenen Rechts- und Organisationsformen sind denkbar (vgl. Schick 2014, S. 546). Als Beispiel stellt Schick (2014) die „ […] Ausgliederung von Einrichtungen einer Stiftung in einem gemeinnützige GmbH oder der Einrichtung einer Kommunalanstalt durch die Kommune“, dar (Schick 2014, S. 546). Es muss eine Entscheidung zwischen einer Personen- oder Kapitalgesellschaft getroffen werden. 54 Personengesellschaften sind Zusammenschlüsse von einzelnen Personen, die in einem Vertragsverhältnis sind. Bei Kapitalgesellschaften handelt es sich vordergründig um die ‚Mitgliedschaft‘ (vgl. Schick 2014, S.553) Der Rahmen dieser Arbeit würde überstiegen, wenn sich jede Gesellschaftsform im Einzelnen angeschaut werden würde. Somit wird sich hierbei auf die Formen der Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und der Vereine beschränkt. Sie erscheinen für das Vorhaben am sinnvollsten. Im Verlauf wird die Sinnhaftigkeit erläutert. 4.2.1 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) Eine GmbH darf zu jeden Zweck gegründet werden. Der Zweck darf nur nicht unerlaubt sein (vgl. Schick 2014). Eine GmbH ist eine Kapitalgesellschaft: Diese Kapitalgesellschaft hat eine eigene Rechtpersönlichkeit, also eine juristische Person, die haftet (vgl. Bonnemeier 2010). „(1) Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung als solche hat selbständig ihre Rechte und Pflichten; sie kann Eigentum und andere dingliche Rechte an Grundstücken erwerben, vor Gericht klagen und verklagt werden. (2) Für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft haftet den Gläubigern derselben nur das Gesellschaftsvermögen. (3) Die Gesellschaft gilt als Handelsgesellschaft im Sinne des Handelsgesetzbuchs“ (§13 GmbHG) Eine GmbH haftet nicht mit ihrem Privatvermögen, sondern mit dem Haftungskapital (vgl. Bonnemeier 2010). Dabei stellt das Gesellschaftsvermögen die Haftungssumme dar. (vgl. Segner; Matuszok 2009). Eine Ausnahme ist, wenn die Geschäftsführung seiner Sorgfaltspflicht nicht nachkommt. In so einem Fall haften diese persönlich (vgl. Schick 2014/ Der Paritätische Bremen 2006). Das Nominal- oder Stammkapital muss mindestens 25.000€ betragen. Es kann die Form von Bar- oder Sacheinlagen haben. Die Bareinlage ist die Einzahlung von Geldbeträgen und die Sacheinlage bezeichnen Sachen oder Rechte, die auf die Gesellschaft übertragen werden. Zu den Sacheinlagen gibt es noch weitere Vorlagen (vgl. Schick 2014)8. Sollte der Betrag von 25.000 € zunächst nicht vorhanden sein, kann mit einer Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) (UG (haftungsbeschränkt)) begonnen werden. Dies ist eine GmbH, die aber mit einem geringeren Kapital als 25.000 € gegründet wird (vgl. ebd. 2014). „Dann muss ¼ des um einen Verlustvortrag aus dem Vorjahr geminderten Jahresüberschusses in eine gesetzliche Rücklage eingestellt werden.“ (ebd. 2014) 8 Nachzulesen z.B. in: Schick: Recht- und Organisationsform. In: Arnold; Grunwald; Maelicke (Hrsg.): Lehrbuch der Sozialwirtschaft. (siehe Literaturverzeichnis) 55 Für das Vorhaben rückt eine gemeinnützige GmbH (gGmbH) in den Fokus. Sie unterliegt keiner eigenen Rechtsform, sondern der Rechtsform einer GmbH. Besonderheiten einer gGmbH sind, dass sie zusätzlich noch dem gemeinnützigen Recht unterliegt. Die Ausschüttungen von Gewinnen an die Gesellschafter sind grundsätzlich nicht vorgesehen. Das Vermögen so einer Gesellschaft ist damit an einen gemeinnützigen Zweck gebunden (vgl. ebd. 2014). Einige Vorteile einer gGmbH bilden sich daraus, dass eine Haftungsminimierung durch die Haftungssumme, gegeben ist und nicht durch das Privatvermögen bewerkstelligt wird (vgl. Segner; Matuszok 2009). Durch die Verfolgung eines gemeinnützigen Zwecks, muss eine gGmbH nicht für seine Anleger agieren, da keine Gewinnorientierung gegeben ist. Außerdem kann eine schnelle Entscheidungsfindung erfolgen, da schon eine Person als Gründungsmitglied ausreichend ist. Es bestehen zudem keine Verpflichtungen gegenüber von Mitgliedern. Durch eine Gemeinnützigkeit ist die Gefahr der Veruntreuung von Geldern reduziert, da Ausschüttungen nicht möglich sind (vgl. Schick 2014). Bei einer gGmbH fällt zudem keine Körperschaftssteuer als auch keine Gewerbesteuer an. Außer es handelt sich um einen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb und um Bruttoeinnahmen die über 30678 € liegen (vgl. Der Paritätische Bremen 2006). 4.2.2 Vereine „Im Sinn des BGB ist ein Verein eine auf gewisse Dauer berechnete Personenvereinigung mit körperschaftlicher Verfassung, die als einheitliches Ganzes gedacht wird, daher einen Gesamtnamen führt und im Bestand vom Wechsel der Mitglieder unabhängig ist. Vereine werden von Mitgliedern getragen, von denen „alle Macht ausgeht”. Sie bestimmen in Versammlungen über Satzungen und Grundsatzfragen, wählen die nachgeordneten Organe und kontrollieren deren Aufgabenerfüllung.“ (Springer Gabler Verlag 2014) Bei Vereinen unterscheidet man unter der Zwecksetzung und unter der Rechtsfähigkeit. Bei der Zwecksetzung wird unter Idealvereinen und wirtschaftlichen Vereinen unterschieden. Die Rechtsfähigkeit wird unter ‚nicht rechtsfähigen‘ und ‚eingetragenen‘ Vereinen unterschieden. Ein eingetragener Verein ist rechtsfähig (vgl. Schick 20014). Alle Vereine stehen aber unter den gleichen Grundlagen die im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) unter den §§ 21 bis 79 BGB, geregelt sind. §§ 21 bis 53 BGB gelten für alle Vereine, außer wenn speziell die Rechtsfähigkeit vorausgesetzt wird. §§ 55 bis 79 BGB gelten nur für eingetragene Vereine. Einige Vorteile von Vereinen bilden, dass es keine Geldeinlagen braucht, um einen Verein zu Gründen. Auch hierbei fällt keine Körperschaftsteuer an, sowie die Gewerbesteuer, 56 außer es handelt sich um einen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb und wenn die Bruttoeinnahmen über 30678 € liegen. Der Mitgliederwechsel ist unproblematisch und erfordert keine notarielle Beurkundung (vgl. Der Paritätische Bremen 2006). Da bei dem Vorhaben nicht angestrebt wird Mitglieder zu haben, wird die Wahl auf höchstwahrscheinlich auf eine gGmbH fallen. 4.3 Personal Das Personal, das für die Unternehmung eingestellt werden soll, muss genau bedacht werden. Welches Personal wird benötigt? Wieviel kann finanziert werden? usw. Schon unter dem Punkt ‚Finanzierungen in der Sozialwirtschaft‘ ist zu erkennen, dass das Personal ein großer Kostenfaktor darstellt. Wohlmöglich kann in der Gründungsphase nur wenig Personal eingestellt werden. Bei diesem Vorhaben sollte das Ehrenamt einen Stellenwert einnehmen und/ oder Honorarkräfte. Dabei steht auch die Frage im Raum, woher ehrenamtliche Mitarbeiter akquiriert werden können, gerade weil das Vorhaben in einem ländlichen Gebiet liegen wird. Die Anbindung muss somit nicht nur für die Kunden gewährt werden, sondern auch für das Personal und gerade für ehrenamtliche Mitarbeiter, die für gewöhnlich kein Geld verdienen. Doch an dieser Stelle wird einen Schritt zurück gegangen. Hierbei soll betrachtet werden, welche Aufgaben die Personalwirtschaft hat. „Eine wichtige Aufgabe des Personalmanagements ist, die richtigen Mitarbeiter/innen zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Positionen zu platzieren.“ (Hölzle 2006) Dazu gehört die Personalplanung. Hierbei wird ermittelt, welchen quantitativen und qualitativen Personalbedarf ein Unternehmen hat. Die Sollwerte sind dabei eine ausschlaggebende Richtlinie (vgl. Prosche o.J.). Die Planung setzt voraus, dass der Markt der Fachkräfte laufend beobachtet wird. Denn herrscht auf dem Arbeitsmarkt eine ausreichende Anzahl an Arbeitskräften, kann kurzfristig geplant werden, da eine offene Stelle recht zügig besetzt werden kann. Mittelbis langfristig sollte geplant werden, wenn Zeiten des Fachkräftemangels auftreten. Dazu sollten Strategien entwickelt werden, um Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu gewinnen. Quantitative und qualitative Zielwerte sind dabei Grundlage für eine erfolgreiche strategische Planung (vgl. Prosche o.J.). Die Personalbeschaffung hat zur Aufgabe, Personal zu suchen, es auszuwählen und anschließend einzuarbeiten. Die Personalsuche ist unterscheidbar im externen oder internen Arbeitsmarkt. Das ausgewählte Personal muss nun eingesetzt werden. Auch 57 hierbei stellt die Einarbeitung einen relevanten Punkt dar. Weiterhin werden die Arbeitsbedingungen gestaltet (Gestaltung des Arbeitsplatzes, -inhalte, -zeit und -umfeld. Die Form der Vergütung wird hierbei festgelegt. Die Personalführung und Personalverwaltung wird an dieser Stelle erkennbar (vgl. ebd. o.J.). Nach einer gewissen Zeit wird das Personal beurteilt, z.B. durch Mitarbeitergespräche. Beurteilungen dienen als Rückmeldung. Diese sind notwendig, da jede Organisation darauf ausgerichtet ist seine benannten Ziele zu erreichen und damit die Leistungen der Mitarbeiter zu verbessern und auch zu steigern (vgl. Hölzle 2006). Weiterhin stellen Arbeitszeugnisse eine Form der Beurteilung dar. Sie werden meist bei einem Arbeitgeberwechsel oder nach einem Abschluss größerer Projekte ausgestellt. Eine weitere Aufgabe der Personalwirtschaft stellt die Personalentwicklung dar. Ridder (2013) ist der Auffassung, dass es sich bei der Personalentwicklung einerseits um die Entwicklung von Menschen handelt, da das Leben der Menschen ein Lernprozess sei und das Recht der Selbstbestimmung einhergeht. Andererseits gehe es bei der Personalentwicklung um das produktive Einsetzen von Personal (vgl. Ridder 2013). Maßnahmen zu der Entwicklung von Personal sind u.a. Fortbildungen und Coachings (vgl. Prosche o.J.). Die Aufgabe der Personalfreisetzung befasst sich mit Entlassungen, Personalabbau, sowie mit innerbetrieblichen Umsetzungen (vgl. Ridder 2013/ Prosche o.J.) Mehrere Faktoren spielen eine Rolle bei der Freisetzung von Personal. Darunter fällt, dass die Eignung einzelner Mitarbeiter nicht mehr gegeben oder Vertrauensverhältnisse zerrüttet sind (vgl. Prosche o.J.). Zudem können Unternehmenspolitische Entscheidungen oder Veränderungen der wirtschaftlichen Verhältnisse ausschlaggebend für einen Personalabbau sein (vgl. Ridder 2013). Die Personalwirtschaft hat einen hohen Stellenwert, da eine Organisation nur so gut funktioniert, wie das Personal arbeitet. Diese Gedanken müssen in eine Existenzgründung miteinfließen. 4.4 Persönliche Lebenssituation und Kompetenzen Der bekannte Spruch, dass Selbstständigkeit heißt, dass man selbst und ständig arbeitet, hat einen wahren Charakter. Gerade in der Gründungsphase müssen viele Aufgaben übernommen werden. Daher muss die eigene Lebenssituation betrachtet als auch die eigene Person mit seinen Kompetenzen. Das heißt also, dass man sich ausführlicher mit sich beschäftigen und überlegen sollte, ob man ein Gründertyp ist (vgl. Ahr; Schwenk 2011). Gorris (2013) hat dazu Eigenschaften 58 beschrieben die vorteilhaft sind, wenn man sich selbstständig macht. Zunächst unterscheidet sie unter der Handlungskompetenz, die die Primärkompetenz darstellt. Das heißt, dass das Erfüllen von Aufgaben, sowie die Lösung von Problemlagen, zielgerichtet, aufgabengemäß, verantwortungsbewusst und situationsbedingt bearbeitet werden. Die sekundären Kompetenzen bilden die persönliche/soziale Kompetenzen, die Methodenkompetenz und die fachlichen Kompetenz (vgl. Gorris 2013, S. 12). Da die eigene Persönlichkeit ein wesentliches Merkmal für eine erfolgreiche Selbstständigkeit ausmacht, ist man selbst für den Erfolg verantwortlich. Ausreichendes Engagement ist ausschlaggebend als auch die Identifikation mit dem eigenen Vorhaben. Zu Anfang sollte kritisch selbstreflektiert und überdacht werden, ob man tatsächlich für eine Gründung geschaffen ist. Man sollte sich die Frage stellen, ob man introvertiert oder extrovertiert ist. Ist man extrovertiert kann dies sehr hilfreich sein, denn es müssen viele Gespräche mit anderen Menschen geführt werden. Goriss (2013) sagt dazu, dass extrovertierte Menschen häufig einen stärkeren Willen zum Handeln besäßen, selbstsicherer auftreten und der Ehrgeiz und ein gesunder Narzissmus erkennbar seien (vgl. ebd. 2013, S. 13). Dazu sollten die Fähigkeiten der Kontaktfreude, Redegewandtheit, Umgang und Zugehen auf andere Menschen ausgeprägt sein. Denn in Gespräche zu kommen und Kontakte zu knüpfen, sind wichtig um Kunden und Partner zu akquirieren. Dabei sollte dennoch darauf geachtet werden, dass man nicht zu aufdringlich wirkt. In gewissen Situationen ist Zurückhaltung nötig (vgl. ebd. 2013 S. 13). Ist man ein eher introvertierter Mensch, möchte aber nicht auf eine Gründung verzichten, kann sich gut mit einem Partner zusammengeschlossen werden. Sehr häufig sind Partner unterschiedliche Persönlichkeiten und gleichen sich damit aus. Weiterhin ist es wichtig, sich immer wieder selbst zu motivieren. Das schafft Ehrgeiz und die Stärke, um die Aufgaben zu meistern. Denn zu den Aufgaben gehören Kunden und Klienten zu akquirieren und diese zu halten, Finanzierung zu pflegen, fachliche Arbeit zu leisten und die Einrichtung zu führen und zu leiten (vgl. ebd. 2013 S. 14 f.). Zur Motivation gehören auch das Selbstvertrauen sowie das Selbstbewusstsein. Es handelt sich um das Vertrauen in sich selbst und in andere Menschen, wie z.B. Berater, Partner etc. Das Selbstvertrauen hilft, mit negativen Erlebnissen und Erfahrungen umzugehen und nicht gleich aufzugeben. Die Fragen, die man sich dazu stellen kann sind: Wer bin ich?, Was bin ich mir wert?, Was kann ich?. Selbstbewusstsein hilft, vertrauensvoll auf andere Menschen zuzugehen (vgl. ebd. S. 15). Weiterführend ist die Selbstdisziplin unumgänglich. Dazu gehört der Willen, Fleiß, Ausdauer, harte Arbeit und Selbstbeherrschung. Unliebsame Aufgaben, sollten nicht vernachlässigt werden. Zudem ist es wichtig eigenverantwortlich zu arbeiten. Die Konsequenzen des eigenen Handelns 59 müssen getragen werden, egal ob sie positiv oder negativ sind (vgl. ebd. S. 17). Durchsetzungsvermögen, Zuverlässigkeit und Pflichtbewusstsein können nicht außer Acht gelassen werden. Ein gewisses Maß an Risikobereitschaft sollte gegeben sein. Ein kalkuliertes Risiko erfordert Mut, gerade weil es mit der Sorge um die Zukunft einhergeht. Dabei müssen Chancen gesehen und ergriffen werden (vgl. ebd. 2013, S. 18f.). Treten negative Erlebnisse auf, hilft nicht nur Selbstvertrauen. Es erfordert auch Durchhaltevermögen und Belastbarkeit. Aufgaben sollten somit bis zum Ende geführt und Vorsätze auch eingehalten werden, um seine Ziele zu erreichen. Dazu gehört auch, dass man körperlich, geistig und psychisch fit ist. Gerade zu Beginn einer Selbstständigkeit ist ein hoher Einsatz von zeitlichen und kräftemäßigen Ressourcen erforderlich. Es kann gut und gerne mit 60-80 Stunden-Wochen gerechnet werden. Da es einen längeren Zeitraum diesen Zustand beibehalten wird, ist die Belastbarkeit ein Muss. Dabei sollte versucht werden, einen Ausgleich zu schaffen (vgl. ebd. S. 15). Eine weitere wichtige Eigenschaft ist die soziale Kompetenz und Intelligenz. Bei der Personalführung sollte die soziale Kompetenz, oder auch ‚soft skills‘ genannt, bei der Personalführung eingebracht werden. Durch Kommunikations- und Integrationsfähigkeit kann das Verhalten und die Einstellung von Kunden und Mitarbeitern beeinflusst werden (vgl. ebd. 2013, S. 20). Dazu gehört die Führungskompetenz. Sie ist von unabdingbar, um die Organisation und die Mitarbeiter richtig zu führen. Dazu gehört Gorris (2013) zufolge vor allem: Einfühlungsvermögen, Verantwortungsbewusstsein, Aufrichtigkeit, Selbstsicherheit, gesunder Menschenverstand und die Fähigkeit die Mitarbeiter überzeugen und motivieren zu können. Doch auch konflikt- und kritikfähig zu sein gehört dazu (vgl. ebd. 2013, S. 20). Bis hierhin wurden nun viele Eigenschaften aufgezeigt die relevant sind, um eine Existenz zu gründen und zu führen. Es sollte sich aber darüber hinaus Gedanken gemacht werden, wie die Lebenssituation ausschaut. Passt das Vorhaben in die Familienplanung? Möchte man Kinder bekommen, oder hat man schon welche? Gibt die Familie einem den Rückhalt und hält sie die Belastung aus? Kann die finanzielle Belastung getragen werden? Möchte sich räumlich gebunden werden, da das Unternehmen einen Standort hat. Wie sieht es aus, wenn unvorhergesehene Dinge geschehen? Es sind alles Gedanken, die mit geplant werden sollten. Osterwalder und Pingeur schlagen in dem Werk ‚Business Model You‘ vor eine Canvas der eigenen Lebenssituation anzufertigen, damit ein Überblick entsteht, ob eine Gründung in das Leben passt oder nicht (vgl. Clark; Osterwalder; Pingeur 2012 S. 51 ff.). 60 5. Fazit und Ausblick Wie schon erwähnt ist es ausschlaggebend, dass letztendlich Gewinne erzielt werden müssen, um die Organisation aufrecht zu erhalten. Doch angesichts der Existenzgründungsidee muss weiter gedacht werden, denn es handelt sich hierbei nicht um die Produktion eines Produktes, das verkauft wird und damit optimaler Weise Gewinne erzielt werden. Es ist ein komplexes Geflecht von Angeboten. Diese erzielen an sich keine Gewinne, sondern verursachen ausschließlich Kosten. Um gut zu wirtschaften und diese Ausgaben decken zu können ist ein gutes und ausgeklügeltes Geschäftsmodell von Nöten. Durch die beschriebenen Konzepte sollen die Geschäftsmodelle erfolgreich bearbeitet werden können. An dieser Stelle wird der Vergleich zwischen der BMC und der St. GBMN aufgegriffen. Die bereits beschriebenen neun Bausteine der Canvas bieten einen guten Überblick über die Gesamtheit einer Organisation. Des Weiteren wurde beschrieben, wie die einzelnen Bausteine miteinander verbunden sind und damit nicht statisch sind. Hierbei kann die Frage aufgegriffen werden, ob das Konzept auf den sozialen Bereich anwendbar ist und die eingangs aufgeführten Kritiken der empirischen Studie aufgegriffen. Die Anwendung der BMC ist aufgrund der Existenzgründungsidee gegeben. Jedoch könnten einige Bausteine modifiziert werden. Ein Beispiel dafür wäre, den Oberbegriff des Kundensegments mit Klienten zu erweitern. Die Verbindungen der einzelnen Bausteine wurden in der Arbeit beschrieben und lassen es für die Verfasserin nicht als Kritikpunkt erscheinen. In Bezug auf externe Einflüsse bietet die Canvas wenig Spielraum. Dieser Punkt wird auch in der Studie angesprochen. Wettbewerber beispielsweise werden hierbei nicht ins Auge gefasst. Erst bei der Weiterarbeit mit der BMG oder BMY, wird dieser Punkt bearbeitet. Das Vergleichsmodell des „magischen Dreiecks“ geht zunächst auch nicht auf die externen Einflüsse ein, aber es entsteht rasch der Eindruck, dass sie mitbedacht werden müssen. Dieses Konzept ist weiterhin ungebundener, da es auf die Beantwortung der Fragen „Wer-Was-Wie-Wert?“ eingeht und keine Bausteine hat. Im Verlauf wurde weiterführend das BMG aufgegriffen. Dieses findet hauptsächlich im Bereich der Gewinnerzielung durch Produkte und nicht durch Dienstleistungen im sozialen Bereich, Anwendung. Zudem werden hierbei überwiegend schon bestehende Unternehmen für die Umsetzung eines innovativen Geschäftsmodells herangezogen. Dazu wiederum kann die erweiterte Form BMY eine Ergänzung darstellen. Es geht verstärkt auf den sozialen Bereich, sowie auf die Existenzgründung ein. Beide Geschäftsmodellformen sind in ihrer Form flexibel und dynamisch. Diese Eigenschaften 61 sind folglich innovativ, da ein Ausprobieren möglich ist und Korrekturen jederzeit vorgenommen werden können. Der St.GBM wird in erster Linie, wie beim BMG, für den privatwirtschaftlichen Bereich genutzt. Im Verlauf der Bearbeitung der Existenzgründungsidee ist deutlich geworden, dass abstraktes Denken für die Umsetzung erforderlich ist. Doch auch hier ist zu erkennen, dass dieses Modell aktionsorientiert verwendet werden kann und sollte. Bei der Finanzierung für die Umsetzung der Existenzgründung in Form von Krediten ist die Vorlage eines Business Plans vermutlich die positiv angesehenere Art der Existenzgründungsvorstellung. In so einem Geschäftsplan ist unter anderem die ausführliche Beschreibung der zukünftigen Finanzierung enthalten. Zudem ist die Wahl der Gesellschaftsform relevant. In der Canvas sind diese Gedanken nicht enthalten und könnte an diesen Stellen erweitert werden. Dies ist der Grund dafür, warum die Verfasserin der Arbeit die Finanzierung und zwei für die spezifische Existenzgründungsidee geeignete Gesellschaftsformen thematisiert hat. Nichtsdestotrotz können die Konzepte auch auf einen Business Plan angewendet werden, da die gesammelten Ideen auch dabei eingearbeitet werden können. Auf welches Konzept für die Erstellung eines Geschäftsmodells nun die Wahl fällt, ist eine durch individuelle und subjektive Eindrücke bestimmte Entscheidung. Die Verfasserin selbst präferiert in diesem Kontext die Canvas. Ausschlaggebend dafür war das stärkere Augenmerk auf die Visualisierung der Ideensammlung. Mithilfe der Abbildung von verschiedenen Bausteinen wurde eine angenehmere Strukturierung des Aufbaus des Existenzgründungsvorhabens ermöglicht. Zudem bildet es ein gutes Instrument um die eigenen Gedanken zu sammeln und damit einen Ausgangpunkt zu haben mit dem eine Gründung begonnen werden kann. Der Vorschlag , der in der empirischen Studie genannt wurde, eine Datenbank mit Beispielen einzurichten, wäre trotz dessen wünschenswert. Das Vergleichsmodell enthält gut verwendbare Elemente. Bei der weiteren Bearbeitung in Hinblick auf das Geschäftsmodell könnte eine Mischform beider Modelle gewählt werden. Möglicherweise könnte die Canvas mit den 55 Mustern des St.GBMN kombiniert werden. Dies würde eine weitere Optimierung der Konzepte erzielen. Ein weiterer unabdingbarer Faktor für eine Existenzgründung ist die Betrachtung der persönlichen Lebenssituation. Ohne ein gutes Zeitmanagement als auch die persönlichen Kompetenzen und Qualifikationen sowie die Lebenssituation, wäre die Gefahr groß, dass selbst ein durchdachtes Geschäftsmodell scheitert. Dazu stellt das BMY ein geeignetes Werkzeug dar. Ist die persönliche Situation geklärt, erfolgen im nächsten Schritt weitere Gespräche mit potenziellen Kunden, da diese miteinbezogen werden sollen. 62 Hierbei muss bedacht werden, dass die allgemeine Bevölkerung suboptimal geeignet ist. Die Erklärung dazu ist, da diese Thematik zu speziell ist. Es geht nämlich hauptsächlich, um Familien mit schwer erkrankten Kindern und Jugendlichen. Familien mit Kindern oder Jugendlichen, die nicht dieser Gruppe zugeordnet werden können, haben dazu wenig bis keinen Bezug. Allerdings wäre diese Gruppe, wie schon erwähnt zu klein, da sie spezielle medizinische Bedürfnisse haben. Um diese Differenz zu minimieren, soll in Kontakt mit Krankenhäusern, wie beispielweise Kinder- und Jugend Diabetesstationen, getreten werden. Weiterführend kann durch Projekte überprüft werden, ob die alternativen Einrichtungen wie offene Kinder- und Jugendeinrichtungen oder Erziehungsberatungsstellen eine zusätzliche Klientengruppe darstellen. Bevor diese Form der Überprüfung stattfindet, soll eine Beratung bei der Handelskammer, sowie der Landwirtschaftskammer in Anspruch genommen werden. Abschließend muss zum Einen deutlich darauf hingewiesen werden, dass die Existenzgründungsidee noch nicht ausgereift ist und in seinen Anfängen steht. Zum Anderen lässt sich nicht absehen, wie die praktische Ausführung tatsächlich funktioniert. Dies muss während der Durchführung ständig ausprobiert, überprüft und modifiziert werden. Die in den Modellen beschriebene Dynamik und Innovation ist hierbei nützlich und erkennbar. Weiterführend soll der Aufbau der Organisation bestimmt werden. D.h. wie das Management fungieren soll . Darunter fällt u.a. die Leitungsform als auch die Organisationsform. Es ist zu erkennen, dass viele Aufgaben und Gedanken ausstehen, die weiter diskutiert werden können, um eine realistische Umsetzung erfolgen zu lassen. 63 Literaturverzeichnis: Ahr, Cristoph; Schwenk, Jacqueline; Matros, Kevin: Start up!. 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