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Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum 15.01.2017 Professur für Organisation und Unternehmensentwicklung
Anmerkung: Bei der folgenden Auflistung handelt es sich um Themenvorschläge für Bachelorarbeiten. Einzelne Themenvorschläge, die einen entsprechenden Vermerk haben, können auch als Anregung für Masterarbeiten verwendet und ausgebaut werden. Eine Schwerpunktsetzung innerhalb einzelner Themen erfolgt in der ersten Phase des Betreuungsprozesses und soll durch den Autor der Abschlussarbeit wesentlich mitgestaltet werden. Ausdrücklich willkommen sind zudem eigene Themenvorschläge! Sprechen uns hierzu gerne persönlich an. 1. 2.
Institutionelle Distanz als Einflussfaktor der Internationalisierung von Unternehmen 2 Interorganisationales Vertrauen in grenzüberschreitenden Unternehmensbeziehungen .................... 3
3. Der Einfluss der Wahrnehmung ethnopolitischer Konflikte auf den Erfolg von Niederlassungen multinationaler Unternehmen in Risikoländern ............................................................................................. 4 4. Der Einfluss des Shareholder Engagements auf die Implementierung von Social Corporate Responsibility in Unternehmen....................................................................................................................... 5 5.
Business Model-Innovation..................................................................................................................... 6
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Die Sharing Economy als Konzept für den ländlichen Raum .................................................................. 7
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Terror des Teilens? Eine kritische Betrachtung der Sharing Economy ................................................... 8
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Transformation etablierter Unternehmungen durch die Sharing Economy........................................... 9
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Die Rolle von institutionellen Entrepreneuren bei der Gestaltung ihres Umfelds ............................... 11
– Eine Analyse am Beispiel des jungen Sharing-Economy-Marktes in den Vereinigten Staaten.................. 11 10. Innovative Dienstleistungen und ihre Anforderungen, Chancen und Risiken: Eine explorative Analyse am Beispiel des Inverted Classroom Konzeptes in der Hochschullehre .......................................... 12 11.
Individuelle Entscheidungsfindung im Kontext von Wirtschaftsorganisationen .............................. 13
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The 'Dark Side of Leadership': Effekte einer destruktiven Personalführung .................................... 14
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Deutsche Führungskräfte und chinesische Mitarbeiter: Leadership im chinesischen Kulturraum .. 15
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Bedeutung von Netzwerkbeziehungen für die Zusammenarbeit zwischen Organisationen............ 16
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Allianzfähigkeit als Erfolgstreiber des Unternehmenserfolgs ........................................................... 17
16. Der Einfluss von sozialen Netzwerkbeziehungen auf den Wissenstransfer innerhalb einer Organisation .................................................................................................................................................. 18 17.
Die Wissensbasierte Unternehmenssicht: Eine kritische Analyse des Status Quo ........................... 19
18. Die Wettbewerbskräfte in der deutschen Biotechnologie Industrie – Eine Branchenstrukturanalyse nach Porter.................................................................................................................................................... 20 19. Der Start ins eigene Unternehmen: Eine kritische Analyse der Möglichkeiten und Grenzen eines Businessplans als Entscheidungsgrundlage für Existenzgründungen ........................................................... 21 1
1. Institutionelle Distanz als Einflussfaktor der Internationalisierung von Unternehmen Die Ausgestaltung und der Verlauf ausländischer Markteintritte sind von einer Vielzahl von Faktoren abhängig. In der Forschung der letzten Jahre wird vermehrt das Konzept der institutionellen Distanz zwischen Ländern als Einflussgröße betont. Institutionelle Distanz beschreibt Unterschiede zwischen regulativen, normativen und kulturellen Institutionen zwischen Ländern. Ziel dieser Arbeit ist es, das Konzept vorzustellen und seine Bedeutung für Unternehmen, die in einen ausländischen Markt eintreten möchten, zu erläutern.
Einstiegsliteratur: Xu, D., Shenkar, O. (2002): Institutional distance and the multinational enterprise. Academy of Management Review, 27(4): 608-618. Eden, L., Miller, S.R. (2004): Distance matters: Liability of foreignness, institutional distance and ownership strategy. In: Hitt, M. A., Cheng, J.L.C. (Hrsg.): Theories of the multinational enterprise: Diversity, complexity and relevance. Advances in International Management; Volume 16, Amsterdam: Elsevier: 187-221. Gaur, A.S., Lu, J.W. (2007): Ownership strategies and survival of foreign subsidiaries: Impacts of institutional distance and experience. Journal of Management, 33(1): 84-110.
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2. Interorganisationales Vertrauen in grenzüberschreitenden Unternehmensbeziehungen Grenzüberschreitende Partnerschaften können für Unternehmen einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellen, z.B. im Rahmen einer Markterschließung. Gleichzeitig sind diese Partnerschaften häufig schwierig zu koordinieren und zu kontrollieren. Unterschiede von rechtlichen Rahmenbedingungen und kulturellen Gegebenheiten zwischen Ländern verstärken diese Problematik weiter. In der Literatur der letzten Jahre wird in diesem Kontext interorganisationales Vertrauen als ein Mechanismus hervorgehoben, der die Probleme solcher Partnerschaften reduzieren kann und so einen positiven Einfluss auf den Erfolg internationaler interorganisationaler Partnerschaften haben kann. Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, die Problematik grenzüberschreitender internationaler Beziehungen herauszuarbeiten und die besondere Rolle von Vertrauen in diesem Kontext aufzuzeigen. Einstiegsliteratur: Abdi, M.; Aulakh, P.S. (2012): Do country-level institutional frameworks and interfirm governance arrangements substitute or complement in international business relationships? Journal of International Business Studies 43(5): 477-497. Aulakh, P.S.; Kotabe, M.; Sahay, A. (1996): Trust and performance in cross-border marketing partnerships: A behavioral approach. Journal of International Business Studies, 27(5): 1005-1032. Bloemer, J.; Pluymaekers, M.; Odekerken, A. (2013): Trust and affective commitment as energizing forces to export performance. International Business Review, 22 (2): 363-380. Krishnan, R.; Martin, X.; Noorderhaven, N.G. (2006): When does trust matter to alliance performance? Acadamy of Management Journal, 49(5): 894-917.
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3. Der Einfluss der Wahrnehmung ethnopolitischer Konflikte auf den Erfolg von Niederlassungen multinationaler Unternehmen in Risikoländern Obgleich bei Bürgern westlicher Industrienationen der Begriff des Terrorismus, die extremste Form der Austragung ethnopolitischer Konflikte, unmittelbar mit gewaltsamen Angriffen in New York, London und Madrid assoziiert wird, befindet sich die überwiegende Mehrheit der Opfer dieser Taten in Ländern des Nahen Ostens, Asiens und Afrikas. Diese Umgebungen bieten zum Teil aufstrebende Märkte, deren wirtschaftliche Bedeutung kontinuierlich zunimmt, weshalb es kaum verwundert, dass multinationale Organisationen an diesen Orten Niederlassungen eröffnen. Diese Organisationen, ebenso wie ihre meist aus den Herkunftsländern stammenden Führungskräfte, sind in der Regel erheblichen Herausforderungen ausgesetzt. Während die betriebswirtschaftlichen Schwierigkeiten durch ethnopolitische Bedrohungen (beispielsweise erhöhte Transaktionskosten oder Ausgaben für Sicherheitsmaßnahmen) bereits eingehend erforscht wurden, werden die psychologischen Belastungen für Organisation und Mitglieder eher vernachlässigt. Ziel dieser Arbeit ist die Beantwortung der Fragen, wie sich die Wahrnehmung einer dauerhaften Bedrohung für Leib und Leben auf die Arbeitsprozesse von Niederlassungen multinationaler Organisationen auswirkt und welche Determinanten dies möglicherweise beeinflussen könnten. Anregungen für Einflussfaktoren auf etwaige Effekte könnten Organisationsnetzwerke und identitäten darstellen. Einstiegsliteratur: Bader, Benjamin / Berg, Nicola (2013): An Empirical Investigation of Terrorism-induced Stress on Expatriate Attitudes and Performance. Journal of International Management (19), 163 – 175. Bader, Benjamin / Schuster, Tassilo (2014): Expatriate Social Networks in Terrorism-Endangered Countries: An Empirical Analysis in Afghanistan, India, Pakistan, and Saudi Arabia. Journal of International Management (21), 63 – 77. Keith, James (2011): The organizational science of disaster/terrorism prevention and response: Theory-building toward the future of the field. Journal of Organizational Behavior (32), 1013 – 1032. Reade, Carol / Lee, Hyun-Jung (2012): Organizational Commitment in Time of War: Assessing the Impact and Attenuation of Employee Sensitivity to Ethnopolitical Conflict. Journal of International Management (18), 85 – 101.
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4. Der Einfluss des Shareholder Engagements auf die Implementierung von Social Corporate Responsibility in Unternehmen Das Konzept der Social Corporate Responsibility (CSR), welches unternehmerische Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft sowie die Wahrung ethischer Kriterien meint, gewinnt in der jüngsten Zeit immer mehr an Bedeutung. Insbesondere Nichtregierungsorganisationen (NGOs) treten im sozialen und politischen Diskurs als Verfechter dieser Geschäftsideologie auf. Gleichzeitig hat sich in den letzten Jahrzehnten eine Veränderung des allgemein herrschenden Produktionsregimes ergeben, welche häufig mit dem Begriff des Finanzmarkt-Kapitalismus bezeichnet wird. Diese neue Form des Kapitalismus ist gekennzeichnet durch eine zunehmende Bedeutung der Finanzmärkte als Geldquelle für Unternehmen und die damit einhergehende Orientierung am Shareholder Value, womit stark auf Profitmaximierung ausgerichtete Geschäftsstrategien verbunden sind. Wenngleich das Leitbild der Profitmaximierung vielfach kritisiert wurde, haben auch NGOs es inzwischen für sich entdeckt um über Aktienkäufe eine neue Form der Governance zu etablieren und somit Unternehmensleitungen zur Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung zu bewegen. Hierbei spricht man von Shareholder Engagement oder Aktionärsaktivismus. Die vorliegende Arbeit soll die Möglichkeiten der Einflussnahme durch NGOs aufdecken und das Phänomen des Shareholder Engagements auf seine Effektivität bei der Implementierung einer CSR untersuchen. Einstiegsliteratur: Barnea, A. / Rubin, A. (2010): Corporate Social Responsibility as a Conflict between Shareholders. Journal of Business Ethics (56), 99-129. Burgy, Catherine (2012): NGOs als Kapitalmarktakteure Shareholder Engagement als Möglichkeit zur Einflussnahme auf Corporate Social Responsibility. Springer VS. David, P. / Bloom, M. / Hillman, A. (2007): Investor activism, manager responsiveness, and corporate social performance. Strategic Management Journal (28), 91-100. O’Rourke, Anastasia (2003): A new politics of engagement: shareholder activism for corporate social responsibility. Business Strategy and the Environment. Special Issue: Corporate Social Responsibility & Governance for Sustainability (12), 227–239. Schneider, Andreas: Reifegradmodell CSR – eine Begriffsklärung und -abgrenzung. In: Schneider, Andreas / Schmidpeter, René (Hrsg.): Corporate Social Responsibility. Verantwortungsvolle Unternehmensführung in Theorie und Praxis. Springer Gabler.
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5. Business Model-Innovation Timmers (1998) definiert ein Geschäftsmodell als „… an architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles, and a description of the potential benefits for the various business actors, and a description of the sources of revenues”. Eine zunehmend globalisierte und vernetzte Welt erhöht den Wettbewerbsdruck auf Unternehmen, die sich den wandelnden Umweltbedingungen stets anpassen müssen, um langfristig am Markt bestehen zu können. So sehen sich Unternehmen gezwungen, etablierte Geschäftsmodelle oftmals radikal zu verändern, was Chancen und Risiken gleichermaßen birgt. Das Management von Geschäftsmodellen umfasst somit nicht die Konzeption und Planung neuer Geschäftsmodelle sondern auch die Anpassung und Veränderung bereits bestehender Modelle in Unternehmen – der Business Model-Innovation. So ist das Ziel dieser Arbeit, verschiedene Ansätze der Business Model-Innovation zu untersuchen, um spezifische Aspekte der Innovation wie Art, Implementierung und Wirkung abzuleiten.
Einstiegsliteratur: Baden-Fuller, C.; Haefliger, S. (2003): Business Models and technological innovation. In: Long Range Planning 46, pp. 419-426. Chesbrough, H. (2007): Business Model Innovation: It’s not just about technology anymore. In: Strategy & Leadership 35(6), pp. 12-17. Chesbrough, H. (2010): Business Model Innovation: Opportunities and barriers. In: Long Range Planning 43, pp. 354-363. Doz, Y.L.; Kosonen, M. (2010): Embedding Strategic Agility: A leadership agenda for accelerating business model renewal. In: Long Range Planning 43 (2-3), pp. 370-382. Keen, P.; Qureshi, S. (2005): Organizational Transformation through Business Models: A framework for business model design. In: Proceedings of the 38th Hawaii International Conference on System Sciences, pp. 1-10. Timmers, P. (1998): Business Models for Electronic Markets. In: Electronic Markets 8(2), pp. 3-8. Zott, C.; Amit, R. (2007): Business model design and the performance of entrepreneurial firms. In: Organization Science 18(2), pp. 181-199.
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6. Die Sharing Economy als Konzept für den ländlichen Raum Die Sharing Economy wir grundsätzlich als modernes Phänomen beschrieben, dem eine innovatives und alternative Form des Wirtschaftens zugrunde liegt (Theurl, Haucap, Demary, Priddat, Paech, 2015). So vollzieht sich unter den Begriffen Tauschen, Teilen und Verleihen in den letzten Jahren ein sukzessiver Wandel in den Verfügungsrechten, der das Potenzial hat, das bestehende Verständnis von Wirtschaft zu verändern und tradierte Verteilungs-strukturen aufzubrechen (Botsman & Rogers, 2010). Besonders in Ballungszentren und urbanen Regionen finden die Geschäftsmodelle von Unternehmen wir Airbnb, Car2go oder auch Foodsharing regen Anklang und Verbreitung (Hagiu & Wright, 2015). Die Sharing Economy weist jedoch erstaunlich viele Gemeinsamkeiten mit vergleichbaren Modellen im ländlichen Raum auf: Dort verkörpert das Tauschen, Teilen und Verleihen seit jeher ein Grundmodell des Wirtschaftens und sozialen Lebens in der Dorfgemeinschaft (Kopsidis, 2006). Nicht nur informale Nachbarschaftshilfe tritt dort als das auf, was wir heute unter der Sharing Economy verstehen, sondern auch die jungen und modernen Unternehmen der Sharing Economy entdecken den ländlichen Raum für sich als Markt, indem eine Formalisierung und Institutionalisierung gemeinschaftlichen Lebens und Wirtschaftens vorgenommen wird. Mögliche Forschungsfragen: 1. Welches Potenzial besitzt die Sharing Economy im ländlichen Raum? 2. Welche Geschäftsmodelle und Konzepte der Sharing Economy eignen sich für den ländlichen Raum? 3. Wie kann das Leben und Wirtschaften im ländlichen Raum dadurch beeinflusst werden und auf welche Spezifika gilt es dabei zu achten? Einstiegsliteratur: Bundeszentrale für politische Bildung (Bpb) (2016): Land und Ländlichkeit, 66, 46-47. URL: https://www.bpb.de/apuz/236824/land-und-laendlichkeit. Botsman, R. & Rogers, R. (2011): What’s mine is yours. London: Collins. Dervojeda, K.; Verzijl, D.; Nagtegaal, F.; Lengton, M.; Rouwmaat, E., PwC Netherlands; Monfardini, E.; Frideres, L.; PwC Luxembourg (2013): The Sharing Economy – Accessibility based business models for peer-to-peer markets. European Union. Hagiu, A.; Wright, J. (2015): Multi-sided platforms. Harvard Business School. Kopsidis, M. (2006): Agrarentwicklung. Historische Agrarrevolutionen und Entwicklungsökonomie. Stuttgart. Theurl, T.; Haucap, J.; Demary, V.; Priddat, B. P., Paech, N. (2015): Ökonomie des Teilens – nachhaltig und innovativ. In: Wirtschaftsdienst 95(2), 87-105. Olson, M. (1985) Die Logik des kollektiven Handelns. Tübingen: Mohr.
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7. Terror des Teilens? Eine kritische Betrachtung der Sharing Economy Der von Martin Weitzman (1984) geprägte Begriff der „Sharing Economy“, dem momentan ein enormes mediales Echo wiederfährt, beeinflusst in den letzten Jahren zunehmend Wirtschaft und Gesellschaft in Deutschland und besticht durch das Prinzip Tauschen, Teilen und Verleihen. Güter und Dienstleistungen werden nicht mehr nur gekauft, sondern haben ein temporäres Besitz-, bzw. Verfügungsrecht inne, das dem Nutzer oder Kunden übertragen wird (Weitzman 1984). Auf diese Weise sollen Ressourcen geschont, Sozialkapital gestärkt, Wertschöpfung dezentralisiert und Potenzial zur Schaffung neuer Geschäftsideen umgesetzt werden. Entgegen dieses positiv geprägten, ökologisch, wirtschaftlich und sozial nachhaltigen Beitrags der Sharing Economy, der in der Forschung bisher weitestgehend auf Annahmen basiert, soll in dieser Arbeit eine kritische Analyse von (negativen) Entwicklungen und Auswirkungen der Sharing Economy erfolgen. Einstiegsliteratur: Brühn, T., Göätz, G. (2014): Die Modelle Uber und Airbnb: Unlauterer Wettbewerb oder eine neue Form der Sharing Economy? In: ifo Schnelldienst 67(21), 3-27. Heinrichs, H. (2013): Im Zeitalter des homo collaborans – Sharing Economy. In: Politische Ökologie 135, 99-106. Lamberton, C.P., Rose, R. L. (2012): When is ours better than mine? A framework for understanding and altering participation in commercial sharing systems. In: Journal of Marketing 76( 4), 109-125. Loske, R. (2014): Neue Formen kooperativen Wirtschaftens als Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung. Überlegung zur Wiedereinbettung der Ökonomie in Gesellschaft und Natur. In: Leviathan 42(3), 463-485. Thompson, J. D., MacMillan, I. C. (2010): Business Models: Creating New Markets and Societal Wealth. In: Long Range Planning 43, 291-307. Weitzman, M. (1984): The share economy: Conquering stagflation. Harvard University Press. Yunus, M., Moingeon, B., Lehmann-Ortega, L. (2010): Building Social Business Models: Lessons from the Grameen Experience. In: Long Range Planning 43, 308-325.
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8. Transformation etablierter Unternehmungen durch die Sharing Economy Themenvorschlag Masterarbeit Die Entstehung der so genannten Sharing Economy gilt als eine in Wirtschaft und Gesellschaft gleichermaßen wichtige aktuelle Entwicklung hin zu mehr Nachhaltigkeit (vgl. Heinrichs & Grünenberg, 2013). Die Sharing Economy umfasst dabei das systematische Tauschen, Teilen und Verleihen von Ressourcen und ersetzt somit in ihrer Kernidee Eigentum durch vorrübergehende Nutzung (vgl. Demary, 2015; Dervojeda et al., 2013). Die innovativen Konzepte, Mechanismen und Instrumente der Sharing Economy haben in den letzten Jahren eine Vielzahl an den unterschiedlichsten Geschäftsmodellen entstehen lassen (Hamari et al., 2015), wobei erwartet wird, dass zumindest ein Teil des rasanten Wachstums der Sharing Economy zu Lasten der derzeitigen Marktteilnehmer gehen wird (Schlautmann, 2016). Durch das starke Wachstum von Sharing-Organisationen steigt zwar der Druck auf etablierte Unternehmen, gleichzeitig bieten Konzepte, Mechanismen und Instrumente der Sharing Economy auch erhebliche Chancen, um die Herausforderungen und Risiken, die für etablierte Unternehmen durch die wachsende Bedeutung der Sharing Economy entstehen (Staun, 2013), zu bewältigen. Erst in der jüngsten Vergangenheit beginnen Unternehmen damit, über flexible Konzepte der nutzungsorientierten Ressourcenverteilung nachzudenken und diese umzusetzen. Hierunter fallen beispielsweise moderne Office-Konzepte (z. B. TOTAL Deutschland oder Microsoft), Car Sharing-Konzepte innerhalb von Unternehmen (z. B. eCar Sharing Management von Siemens) oder auch Logistik-Konzepte (z. B. Ray Moran International Ltd.), die über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinweg operieren und auf diese Weise eine optimale Ressourcenauslastung gewährleisten. Während diese Konzepte in ihren Grundgedanken und einzelnen Ausprägungen an moderne Konzepte der Sharing Economy erinnern, fehlt bislang eine systematische Erfassung und Untersuchung potentieller Einsatzbereiche solcher Konzepte, Mechanismen und Instrumente in etablierten Unternehmen. Das Ziel dieser Arbeit soll daher sein, zu untersuchen, inwiefern sich die Potenziale der Sharing Economy, bzw. der verschiedenen Anwendungsbereiche, Mechanismen und Instrumente (Dervojeda et al., 2013) vor dem Hintergrund vorhandener Ressourcen, Vertriebsstrukturen und eines gefestigten Kundenstamms auf etablierte Unternehmen übertragen und ggf. multiplizieren lassen. Einstiegsliteratur: Barthélemy, J. (2003): The seven deadly sins of outsourcing. In: Academy of Management Executive 17 (2), 87-98. Carmel, E. & Tija. P. (2005): „Offshoring Information Technology“– Sourcing and Outsourcing to a Global Workforce. Cambridge. Demary, V. (2015): Mehr als das Teilen unter Freunden – Was die Sharing Economy ausmacht. In: Wirtschaftsdienst – Zeitschrift für Wirtschaftspolitik, 95 (2), S. 95-98.
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Dervojeda, K.; D. Verzijl, F.; Nagtegaal, M.; Lengton, E.; Rouwmaat & PwC Netherlands; E. Monfardini; L. Frideres & PwC Luxembourg (2013): The Sharing Economy - Accessibility Based Business Models for Peer-to-Peer Markets. European Union. Heinrichs, H. & Grünenberg, H. (2013): Sharing Economy: A Potential New Pathway to Sustainability. In: Ecological Perspectives for Science & Society, 22 (4), 228-231. Manning, S.; Massini, S.; Lewin, A.Y. (2008): A Dynamic Perspective on Next-Generation Offshoring: The Global Sourcing of Science and Engineering Talent. In: Academy of Management Perspectives, 22 (3), 35-54. Nordsieck, F. (1955): Rationalisierung der Unternehmung. Wiesbaden.
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9. Die Rolle von institutionellen Entrepreneuren bei der Gestaltung ihres Umfelds – Eine Analyse am Beispiel des jungen Sharing-Economy-Marktes in den Vereinigten Staaten Wenngleich Formen des gemeinsamen Konsumierens und Teilens von Gütern kein neues Phänomen sind, lässt sich ein gravierender Bedeutungszuwachs dieser Aktivitäten in den vergangenen Jahren feststellen. Dieses Phänomen, welches gemeinhin als Sharing Economy bezeichnet wird und deren Transaktionsformen durch Tauschen, Teilen oder Verleihen charakterisiert werden, wird im medialen sowie gesellschaftlichen Diskurs kontrovers diskutiert. In diesem Zusammenhang sind die staatlichen Regulierungen dieses aufkommenden Wirtschaftszweiges von besonderer Bedeutung, da Angebote der Sharing Economy oftmals nicht mit einem etablierten institutionellen Umfeld im Einklang stehen. Will man verstehen, wie Dienste wie Uber oder AirBnB sich trotz ihres Bruches mit bestehenden Institutionen durchsetzen können, bietet sich die Theorie der institutionellen Entrepreneure an, wobei Unternehmer im Fokus stehen, die bestehende institutionelle Arrangements ersetzen oder verändern wollen. Ziel dieser Arbeit ist die Beantwortung der Frage, inwieweit bestehende Institutionen durch individuelle Unternehmer geändert werden können. Hierfür soll eine Analyse mit Blick auf ein großes Unternehmen der Sharing Economy (wie beispielsweise Uber oder AirBnB) in den Vereinigten Staaten vorgenommen werden. Einstiegsliteratur: Battilana, J. / Leca, B. / Boxenbaum, E. (2009): How actors change institutions: Towards a theory of institutional entrepreneurship. Academy of Management Annals, 3(1), 65–107. BBC (2014): Uber Service “Banned” in Germany by Frankfurt Court. BBC News. URL: http://www.bbc.com/news/technology-29027803. Stand: 04.12.2016. Botsman, R. & Rogers R. (2011): What’s mine is yours. London: Collins. Elliott, R. (2016): Sharing App or Regulation Hack(ney)? Defining Uber Technologies. The Journal of Corporation Law 3(41). 729 – 753. Lee, C. K. / Hung, S. C. (2014): Institutional entrepreneurship in the informal economy: China’s Shan-Zhai mobile phones. Strategic Entrepreneurship Journal, 8(1), 16–36. Li, D. D., Feng, J., &, Jiang, H. (2006): Institutional entrepreneurs. American Economic Review, 96(2), 358–362. Webb, J. W., Ireland, R. D., & Ketchen, D. J. (2014): Toward a greater understanding of entrepreneurship and strategy in the informal economy. Strategic Entrepreneurship Journal, 8(1), 1–15.
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10. Innovative Dienstleistungen und ihre Anforderungen, Chancen und Risiken: Eine explorative Analyse am Beispiel des Inverted Classroom Konzeptes in der Hochschullehre
Themenvorschlag Masterarbeit Technische Neuerungen sind heute allgegenwärtig und Innovationen stellen für viele Organisationen ein Schlüssel zum langfristigen Bestehen in der Gesellschaft dar. Innovationen sind dabei nicht nur auf neue Technologien beschränkt, sondern sind auch im wachsenden Markt von Dienstleistungen ein wichtiges Thema. Neben den Unternehmen kommen auch andere Organisationen wie Universitäten nicht umher, sich an neue Entwicklungen anzupassen und weiterzuentwickeln. Innovative Lehrkonzepte wie Inverted Classroom erhalten dabei verstärkte Aufmerksamkeit in der gegenwärtigen Forschung. Die erfolgreiche Einführung und Umsetzung von Dienstleistungsinnovationen stellen aufgrund ihrer spezifischen Charakteristika jedoch andere Anforderungen als klassische Produktinnovationen. Dienstleistungen zeichnen sich durch eine Reihe von besonderen Eigenschaften wie bspw. ihrer Immaterialität aus. Zudem sind Dienstleistungsinnovationen für den Erfolg auf die Integration des externen Faktors „Kunde“ (hier Studenten) angewiesen. Diese Masterarbeit analysiert Dienstleistungsinnovationen am praktischen Beispiel des innovativen Lehrkonzepts „Inverted Classroom“ in der Hochschullehre. Neben der inhaltlichen Abgrenzung der Dienstleistungsinnovation von der klassischen Produktinnovation soll ein Anforderungsprofil und ein Business Plan für die erfolgreiche Umsetzung erarbeitet werden. Als Datengrundlage dienen eigene empirische Erhebungen in Form von Interviews unter Experten der Hochschuldidaktik sowie Studierenden.
Einstiegsliteratur Burr, W., Stephan, M. (2006): Dienstleistungsmanagement: Innovative Wertschöpfungskonzepte für Dienstleistungsunternehmen, Stuttgart 2006. Hipp, C., & Grupp, H. (2005). Innovation in the service sector: The demand for service-specific innovation measurement concepts and typologies. Research policy, 34(4), 517-535. Strayer, J. F. (2012). How learning in an inverted classroom influences cooperation, innovation and task orientation. Learning Environments Research, 15(2), 171-193.
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11. Individuelle Entscheidungsfindung im Kontext von Wirtschaftsorganisationen Laut Erkenntnissen der Hirnforschung treffen Menschen am Tag bis zu 20.000 Entscheidungen, die sowohl das Privatleben als auch die berufliche Ebene betreffen können. Die Wahl des Managers zwischen Brot und Müsli zum Frühstück hat kaum relevante Konsequenzen für die Zukunft eines Unternehmens, die Entscheidung für oder gegen eine Großinvestition hingegen schon. Entscheidungen sind Wahlmöglichkeiten mindestens zwei verschiedener Alternativen, zwischen denen Individuen sich entscheiden müssen. Viele Entscheidungen (wie etwa die Frühstückswahl) treffen sie jedoch ohne große Mühe oder sogar ohne sich dessen bewusst zu sein. Für die wirtschaftswissenschaftliche Forschung sind besonders die Entscheidungen, welche Individuen innerhalb von Wirtschaftsorganisationen treffen, von Bedeutung. Auf jeder Ebene und in jedem Bereich eines Unternehmens werden Entscheidungen getroffen. Abhängig davon, wie gut diese Entscheidungen sind, bestimmt sich, wie viel Wert das Unternehmen generiert. Vorliegendes Thema beschäftigt sich deshalb mit den für Wirtschaftsorganisationen relevanten Fragen, wie Individuen Entscheidungen treffen, wodurch sie in ihren Entscheidungsprozessen beeinflusst werden, inwiefern die Organisation die Entscheidung beeinflussen kann und welche Probleme bzw. Fehler auftreten können.
Einstiegsliteratur: Robbins, S.P.; Judge, T.A. (2010), Organizational Behavior, 14. Aufl., New Jersey. Jones, G.R. (2010), Organizational Theory, Design, and Change, 6. Aufl., New Jersey. Jonas, K.; Stroebe, W.; Hewstone, M. (2007), Sozialpsychologie. Eine Einführung, 5. Aufl., Heidelberg. Arvai, J.L.; Froschauer, A. (2010), Good Decisions, Bad Decisions. The Interaction of Process and Outcome in Evaluations of Decision Quality, in: Journal of Risk Research (Vol.13), S.845-859. Rahman, N.; De Feis, G.L. (2009), Strategic Decision-Making. Models and Methods in the Face of Complexity and Time Pressure, in: Journal of General Management (Vol.35), S.43-60.
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12. The 'Dark Side of Leadership': Effekte einer destruktiven Personalführung Normalerweise wird Führung mit positiver Einflussnahme auf Mitarbeiter im Sinne organisationaler Ziele assoziiert. Diese Arbeit soll allerdings das Forschungsinteresse auf destruktive Personalführung, feindseliges und tyrannisches Verhalten sowie egoistische Motive der Führungskraft richten und deren Konsequenzen für Individuum und Organisation in den Mittelpunkt des Interesses rücken.
Einstiegsliteratur: Brosi, P.; Spörrle, M. (2012), Die dunkle Seite der Führung: Negatives Führungsverhalten, dysfunktionale Persönlichkeitsmerkmale und situative Einflussfaktoren, in: S. Grote (Hrsg.): Die Zukunft der Führung. o. O., S. 269-290. Dammann, G. (2007), Narzissten, Egomanen, Psychopathen in der Führungsetage. Fallbeispiele und Lösungswege für ein wirksames Management, Bern, Stuttgart, Wien 2007 Einarsen, S.; Aasland, M. S.; Skogstad, A. (2007): Destructive leadership behavior: A definition and conceptual model, in: The Leadership Quarterly, Jg. 18 (3), S. 207−216. Fast, N. J.; Chen, S. (2009): When the boss feels inadequate: Power, incompetence, and aggression. In: Psychological Science, Jg. 20 (11), S. 1406−1413. Haynes, K.T.; Hitt, M.A.; Campbell, J.T. (2015), The Dark Side of Leadership: Towards a Mid-Range Theory of Hubris and Greed in Entrepreneurial Contexts, in: Journal of Management Studies 52, 4, June 2015, 479-505 Judge, T. A.; Piccolo, R. F.; Kosalka, T. (2009): The bright and dark sides of leader traits: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm. In: The Leadership Quarterly, Jg. 20 (6), S. 855−875. Khoo, H.S., Burch, G. S. J. (2007): The ‘dark side’ of leadership personality and transformational leadership: An exploratory study. In: Personality and Individual Differences, Jg. 44 (1), S. 86−97. Liu, D.; Liao, H.; Loi, R., The Dark Side of Leadership: A Three-Level Investigation of the Cascading Effect of Abusive Supervision on Employee Creativity, in: Academy of Management Journal 2012, 1187-1212 Lubit, R. (2002): The long-term organizational impact of destructively narcissistic managers. In: Academy of Management Executive, Jg. 16 (1), S. 127–138. Padilla, A.; Hogan, R.; Kaiser, R. B. (2007): The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. In: The Leadership Quarterly, Jg. 18 (3), S. 176−194. Wunderer, R. (2011), Führung und Zusammenarbeit, 9. Aufl., Stuttgart 2011 Yukl, G.(2012), Leadership in Organizations, 8. Aufl., Pearson, New York 2012 14
13. Deutsche Führungskräfte und chinesische Mitarbeiter: Leadership im chinesischen Kulturraum China, eines der bevölkerungsreichsten Länder der Erde, zieht viele deutsche Unternehmen an. Dabei stehen deutsche Unternehmen in China gerade im Leadership vor besonderen Herausforderungen. Kenntnisse über die chinesische Lebens- und Arbeitskultur erscheinen unerlässlich. Die Fähigkeit, interkulturelle Schwierigkeiten zu meistern, entscheidet mitunter über den Erfolg der Zusammenarbeit. Erfolgreiches Leadership in China setzt somit Wissen über die Werte und Präferenzen chinesischer Mitarbeiter voraus. Die vorliegende Arbeit soll dieses Thema aus wissenschaftlicher Perspektive systematisch beleuchten und in diesem Zusammenhang u.a. folgenden Forschungsfragen nachgehen: Wo liegen wesentliche kulturelle Unterschiede zwischen China und Deutschland? Warum wirft Leadership im chinesischen Kulturraum so häufig Probleme auf? Wie kann die Zusammenarbeit zwischen chinesischen Mitarbeitern und westlichen Führungskräften gestaltet werden? Wie sind chinesische Mitarbeiter an ein Unternehmen zu binden und welche Anreizsysteme können in der chinesischen Kultur sinnvoll eingesetzt werden?
Einstiegsliteratur: Fargel, Y.M.Y. (2011), Strategisches Talentmanagement in China, Die besten Mitarbeiter finden und binden, Berlin 2011 Farh, J.L. et al (2008), Paternalistic leadership in Chinese Organizations: Research progress and future research direction. Leadership and management in China: Philosophies, theories, and practices, 2008 Ma, X. J. (2007), Personalführung in China. Motivationsinstrumente und Anreize, Göttingen 2007 Wunderer, R. (2011), Führung und Zusammenarbeit, 9. Aufl., Stuttgart 2011 Xu, J. (2007), Chinesische Soziokultur als Grundlage der Personalführung, in: Zeitschrift für Personalforschung, Jg. 21, Heft 4 2007, S.463-466 Yukl, G. (2012), Leadership in Organizations, 8. Aufl., Pearson, New York 2012
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14. Bedeutung von Netzwerkbeziehungen für die Zusammenarbeit zwischen Organisationen Das Soziale Kapital einer Organisation erfasst den Wert des Ertragspotentials, welcher sich für diese aus dem indirekten Ressourcenzugang über ihre Netzwerkbeziehungen ergibt. Entsprechende Ertragspotentiale können sich dabei z.B. durch besseren Zugang zu Wissen, bessere Ressourcenqualität oder niedrigere Beschaffungspreise, aber auch über bessere Koordination gemeinsamer Aktivitäten oder gesteigerte Kreativität ergeben. Unterschiedliche Netzwerkbeziehungen können entweder innerhalb einer Organisation (intraorganisational) oder auch zwischen Unternehmen (interorganisational) bestehen. Ziel dieser Arbeit soll sein, die Bedeutung der verschiedenen Arten von Netzwerkbeziehungen bzw. -strukturen für die interorganisationale Zusammenarbeit mehrerer Organisationen (bspw. strategische Allianzen) herauszustellen.
1. Erläutern Sie die drei Dimensionen Sozialen Kapitals. 2. Zeigen sie relevante Netzwerkstrukturen von interorganisationalen Netzwerken auf. 3. Auf welche Aspekte interorganisationaler Zusammenarbeit kann sich das Soziale Kapital der Beteiligten auswirken? 4. Wie wirken sich einzelne Parameter innerhalb der Dimensionen Sozialen Kapitals auf diese Aspekte aus?
Einstiegsliteratur Adler, P.S.; Kwon, S.W. (2002): Social Capital: Prospects for a New Concept. In: Academy of Management Review, 27, 17–40. Deeds, D.L. (1996): Strategic Alliances and the Rate of New Product Development: An Empirical Study of Entrepreneurial Biotechnology Firms, Journal of Business Venturing, 11, 41 – 55. Inkpen, A.C./Tsang, E.W.K. (2005): Social Capital, Networks, and Knowledge Transfer. In: Academy of Management Review, 30, 1, 146-165 Koka, B.R.; Prescott, J.E. (2002): Strategic Alliances as Social Capital: A Multidimensional View. In: Strategic Management Journal, 23, 795 – 816. Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (2005): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke. Wiesbaden: Gabler, S.1141 – 1154.
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15. Allianzfähigkeit als Erfolgstreiber des Unternehmenserfolgs Seit Jahren ist der Trend zu beobachten, dass sich strategische Allianzen in der Wirtschaft zunehmender Beliebtheit erfreuen. Es ist jedoch festzustellen, dass eine Vielzahl von Allianzen als erfolglos einzustufen ist. Die Erfolgsquote unterscheidet sich dabei von Unternehmen zu Unternehmen, weshalb organisationale Faktoren, wie die Allianzfähigkeit, für die zu beobachtenden Erfolgsunterschiede verantwortlich zu machen sind. Bisher ist keine eindeutige definitorische Begriffsbestimmung der Allianzfähigkeit zu beobachten. Vielmehr werden dieser Fähigkeit, je nach Autor unterschiedliche Inhalte zugeschrieben. Einerseits können Unternehmen durch vergangene Allianzerfahrung auf Wissen zurückgreifen und so lernen, wie sie Allianzen strukturieren und mit Partnern umgehen sollten. Zudem entwickeln sie eigene Routinen, wie sie erfolgreich externe Partnerschaften managen können. Andererseits kann die Allianzfähigkeit eines Unternehmens durch den Einsatz struktureller Mechanismen entwickelt werden, die darauf abzielen relevantes Wissen zu teilen und bei der Koordination sowie der strategischen Ausrichtung unterstützen. Hierzu zählen beispielsweise Mechanismen wie eigene Allianzabteilungen oder die Kodifizierung von Best-Practices. Ziel dieser Arbeit ist es die Allianzfähigkeit zu strukturieren und die potentielle Erfolgswirkung darzustellen. Anstoßfragen: Welche speziellen Unternehmensfähigkeiten können das erfolgreiche Managen von Allianzen unterstützen? Welche strukturellen Mechanismen können Unternehmen nutzen, um Allianzen zu koordinieren? Wie wird der Erfolg eines Unternehmens durch dessen Allianzmanagementfähigkeit beeinflusst? Einstiegsliteratur Duysters et al. "Do Firms Learn to Manage Alliance Portfolio Diversity? The Diversity‐ Performance Relationship and the Moderating Effects of Experience and Capability." European Management Review 9.3 (2012): 139-152. Prashant/Harbir. "Building firm capabilities through learning: the role of the alliance learning process in alliance capability and firm‐level alliance success." Strategic Management Journal 28.10 (2007): 981-1000. Prashant/Harbir. "Managing strategic alliances: what do we know now, and where do we go from here?." The Academy of Management Perspectives 23.3 (2009): 45-62. Schreiner/Prashant/Corsten. "What really is alliance management capability and how does it impact alliance outcomes and success?." Strategic Management Journal 30.13 (2009): 13951419. Schilke/Wirtz. "Allianzfähigkeit--Eine Analyse zur Operationalisierung und Erfolgswirkung im Kontext von FE-Allianzen." ZFBF: Schmalenbachs Zeitschrift für Betriebswirtschaftliche Forschung 60 (2008): 479. 17
16. Der Einfluss von sozialen Netzwerkbeziehungen auf den Wissenstransfer innerhalb einer Organisation Unternehmen stehen vor der Herausforderung, wettbewerbsrelevantes Wissen zu identifizieren und für die eigenen Mitarbeiter verfügbar zu machen. Je größer ein Unternehmen ist, desto schwieriger wird es, das relevante Wissen an der richtigen Stelle zum Einsatz zu bringen. Die reine Verfügbarkeit reicht nicht mehr aus, Wissen muss innerhalb der Organisation an den richtigen Ort geleitet werden. In der Literatur werden in diesem Zusammenhang Netzwerksbeziehungen und deren Einfluss auf den Transfer von Wissen betrachtet. Ziel dieser Arbeit ist es daher, Netzwerke bzw. Merkmale von Netzwerken zu betrachten, die einen Transfer von Wissen zwischen Akteuren in einer Organisation fördern oder verhindern. Anstoßfragen: 1. Was ist die Bedeutung von Netzwerken beim Austausch von Wissen zwischen Akteuren? 2. Wie muss ein Netzwerk beschaffen sein, damit es den Wissenstransfer zwischen Individuen begünstigt? 3. Welche Netzwerkmerkmale behindern eine Verbreitung von Wissen im Unternehmen?
Einstiegsliteratur Hansen, M.T. (1999): The Search-Transfer Problem: The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge across Organization Subunits. In: Administrative Science Quarterly, 44, 1, 82-111. Inkpen, A.C./Tsang, E.W.K. (2005): Social Capital, Networks, and Knowledge Transfer. In: Academy of Management Review, 30, 1, 146-165. Nahapiet, J.; Ghoshal, S. (1998): Social Capital, Intellectual Capital, and the Organizational Advantage. In: Academy of Management Review, 23, 242–266. Reagans, R./McEvily, B. (2003): Network Structure and Knowledge Transfer: The Effects of Cohesion and Range. In: Administrative Science Quarterly, 48, 240-267. Tsai, W. (2000): Social Capital, Strategic Relatedness and the Formation of Intraorganizational Linkages. In: Strategic Management Journal, 21, 935-939.
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17. Die Wissensbasierte Unternehmenssicht: Eine kritische Analyse des Status Quo Allgemeiner Hintergrund und Problemstellung der Arbeit Wirtschaftswissenschaftliche Forscher sind seit Begründung ihrer Disziplin auf der Suche nach Erklärungen, aus welchen Gründen manche Unternehmen erfolgreicher agieren als andere. Unter dem Begriff der Wettbewerbsvorteile werden die identifizierten Stärken subsummiert. Die Forschung im Strategischen Management richtete sich lange Zeit an den externen Faktoren der Wettbewerbsumwelt aus (wie bspw. Branchencharakteristika). In Summe führt dies zu der Schlussfolgerung, dass Wandel und Unternehmenserfolg von den externen Faktoren abhängig sind und die Unternehmen keine Einflussmöglichkeiten auf die Veränderungen ausüben können. In den 1990er Jahren kam vermehrt Kritik an dieser einseitigen Ausrichtung auf, da gezeigt werden konnte, dass manche Unternehmen ihre internen Ressourcen besser nutzen konnten als ihre Wettbewerber. Aus diesen Erkenntnissen entwickelte sich der Resource Based View, welcher als zentralen Bestandteil die Kernkompetenzen eines Unternehmens aufnimmt. Kernkompetenzen bilden demnach einen Wettbewerbsvorteil, wenn sie nicht imitierbar, einzigartig und schwer zu übertragen sind. In der heutigen Wettbewerbsumwelt wird insbesondere Wissen als strategische Ressource immer wichtiger für Unternehmen und bildet die Grundlage für Innovationen. Die Wissensbasierte Unternehmenssicht (knowledge-based view of the firm) als Strömung des strategischen Managements erweitert den Resource Based View und betrachtet das Wissen und die Fähigkeiten innerhalb eines Unternehmens als die wichtigsten strategischen Ressourcen. Das Interesse an diesem Ansatz ist in den letzten Jahren sprunghaft gestiegen und zahlreiche Journalbeiträge haben durch ihre Erkenntnisse zu einem besseren Verständnis des Konzepts der Wissensbasierten Unternehmenssicht beigetragen. Methodische Vorgehensweise und Zielsetzung Die Ausarbeitung der Bachelorarbeit besteht vornehmlich in der Erarbeitung eines umfassenden Literaturüberblicks hinsichtlich der Wissensbasierten Unternehmenssicht. Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, den gegenwärtigen Status Quo der Forschung herauszuarbeiten. Neben der Entwicklung aus dem Resource Based View soll dabei insbesondere auf die aktuellen Forschungsbestrebungen des Konzeptes eingegangen werden und kritisch die Schwachstellen des Konzepts beleuchtet werden. Einstiegsliteratur Al-Laham, A. (2003): Organisationales Wissensmanagement. Eine strategische Perspektive. Vahlen, München. Eisenhardt, K. M., & Santos, F. M. (2002). Knowledge-based view: A new theory of strategy. Handbook of strategy and management, 1, 139-164. Grant, R.M. (1996): Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17(2): 109-122.
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18. Die Wettbewerbskräfte in der deutschen Biotechnologie Industrie – Eine Branchenstrukturanalyse nach Porter Allgemeiner Hintergrund und Problemstellung der Arbeit In der heutigen dynamischen Umwelt werden die Zeitabstände von Veränderungen durch die zunehmende globale Vernetzung der Märkte immer kürzer. Eine besondere Herausforderung stellen Strukturbrüche in der Wettbewerbsumwelt dar. Hierzu zählen politische, wirtschaftliche, umweltbedingte oder technologische Entwicklungen bzw. Veränderungen. Die Unternehmen müssen aus diesen Gründen kontinuierlich auf Veränderungen in ihrer Umwelt achten, um sie rechtzeitig zu identifizieren und entsprechend reagieren zu können. Ein Instrument des strategischen Managements stellt hierfür die Branchenstrukturanalyse von Michael E. Porter dar, um die Attraktivität einer Branche zu bestimmen. Mit dieser Analysemethode wird die Attraktivität einer Branche anhand der Ausprägung der fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte bestimmt: (1) Brancheninterner Wettbewerb; (2) Bedrohung durch neue Anbieter; (3) Verhandlungsstärke der Lieferanten; (4) Verhandlungsstärke der Abnehmer und (5) Bedrohung durch Ersatzprodukte. Eine noch relativ junge Branche, welche in jüngster Vergangenheit immer wieder Veränderungen unterworfen war, stellt die deutsche Biotechnologie Industrie dar. Methodische Vorgehensweise und Zielsetzung Die Ausarbeitung der Bachelorarbeit besteht vornehmlich in der Aufarbeitung der einschlägigen Literatur zu dem Thema Branchenstrukturanalyse von Porter. Im Vordergrund steht die Anwendung und Durchführung einer Branchenstrukturanalyse von Porter am Beispiel der deutschen Biotechnologie Industrie. Im Kern sollen die wesentlichen Wettbewerbskräfte identifiziert und Aussagen über die Attraktivität der Biotechnologie Industrie in Deutschland abgeleitet werden. Einstiegsliteratur Grundy, T. (2006): Rethinking and reinventing Michael Porter’s five forces model. Strategic Change, Vol. 15(5): 213-229. Porter, M.E. (2008): The five competitive forces that shape strategy. Vol. 86(1): 78-93. Porter, M.E. (2013): Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 12. akt. und erw. Aufl., Campus-Verl.: Frankfurt am Main.
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19. Der Start ins eigene Unternehmen: Eine kritische Analyse der Möglichkeiten und Grenzen eines Businessplans als Entscheidungsgrundlage für Existenzgründungen Allgemeiner Hintergrund und Problemstellung der Arbeit Die Gründershow „Die Höhle der Löwen“ hat dem Thema der eigenen Existenzgründung prominent eine breite Aufmerksamkeit zukommen lassen. In der Show haben Menschen mit Ideen, Konzepten sowie Unternehmen die Chance, vor erfolgreichen Unternehmern, den sogenannten Löwen, ihre Projektideen vorzustellen, um die Löwen zur Investition zu überzeugen. Die Unternehmensgründung ist die erste der Unternehmensphasen und der Gründungsprozess beinhaltet umfangreiche Planungen und Organisation im Vorfeld der eigentlichen Existenzgründung. Ein durchdachtes Konzept bildet oftmals die Grundlage für den späteren Erfolg eines neuen Unternehmens. Die Entwicklung eines Businessplans bietet hier ein Instrument, die neue Geschäftsmöglichkeit sowie Maßnahmen zu beschreiben, die durchzuführen sind, um das Unternehmen aus der Taufe zu heben. Dabei bietet der Businessplan viele Vorteile (z.B. Orientierung und Struktur) und kann vielfältig eingesetzt werden. Dennoch kann ein Businessplan auch an die Grenzen der Anwendbarkeit stoßen. Methodische Vorgehensweise und Zielsetzung Die Ausarbeitung der Bachelorarbeit besteht vornehmlich in der Aufarbeitung der einschlägigen Literatur zu dem Thema Businessplan und Unternehmensgründung. Im Vordergrund steht die kritische Gegenüberstellung von Möglichkeiten und Grenzen des Businessplans als Entscheidungsgrundlage für Existenzgründungen. Einstiegsliteratur Pott, O. (2015): Entrepreneurship: Unternehmensgründung, Businessplan und Rechtsformen und gewerblicher Rechtsschutz, 2. überarb. Aufl., Berlin: Springer Gabler.
Finanzierung,
Vogelsang, E. (2015): Existenzgründung und Businessplan: Ein Leitfaden für erfolgreiche Start-ups. 3. neu bearb. Aufl., Berlin: Schmidt.
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