Felix Lehner, Der Kunstgiesser Aus St. Gallen

Transcript

UBS impulse für KMU unternehmensnachfolge Im Schoss der Familie IM GESPRÄCH AUSGABE 3 / Dezember 2013 Die Last des starken Frankens Aufgefallen Felix Lehner, der Kunstgiesser aus St. Gallen 2 Editorial Über den Tag hinaus Als Unternehmer hält Sie das Tagesgeschäft unentwegt auf Trab. Da bereitet es manch­ mal Mühe, den nötigen Freiraum zu schaffen, um strategische Heraus­ forderungen anzupacken. Diese zeigen ihre Wirkung zwar meist erst länger­ fristig, dafür aber umso einschneidender. Zum Beispiel die Margenerosion im Ex­p ort­geschäft. Lesen Sie, wie zwei ­S chweizer Exporteure von den Auswir­ kungen des starken Frankens betroffen sind und was sie dagegen tun. Ein anderes Thema, mit dem sich viele Unternehmer schwertun, ist die Regelung der Unternehmensnachfolge. Es fällt ja auch nicht leicht, das eigene Lebenswerk aus den Händen zu geben. In dieser Magazinausgabe beleuchten wir die Unternehmensnachfolge gleich aus mehreren Blickwinkeln. Ich hoffe, dass Sie in den Erfahrungen anderer ­Unter­nehmer Hinweise für Ihre eigene Nachfol­ geregelung finden. Es ist nie zu früh. 6  Im Schoss der Familie Das Textilunternehmen Sefar ist seit über 180 Jahren in Familienbesitz. Christoph Tobler balanciert als Chef ­geschickt die Interessen der Firma und der Familie. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg. Christine Novakovic Leiterin Firmen- und institutionelle Kunden PS: Abonnieren Sie das Magazin oder den E-Newsletter UBS impulse für KMU online unter www.ubs.com/kmu-impulse oder fragen Sie Ihren Kundenberater. UBS impulse Für KMU — Dezember 2013 14  «Wie weiter?» Christine Novakovic diskutiert mit Jürg Zwahlen und Christian Bargähr über Frankenstärke, Outsourcing und die drohende Deindustrialisierung. 3 Inhalt In Kürze 4 – Neues UBS e-banking – Kooperation mit Cleantech Switzerland – Solides Handwerk belohnt – Unabhängiges Gütesiegel für Kundenberatung von UBS Wirtschaft und Politik 6 Im Schoss der Familie Wie zwei Schweizer Familienunternehmen die schwierige Gratwanderung zwischen Firma und Familie meistern. 12 Analyse: Zinsentwicklung 18  Flüssig exportiert Einen Prototyp für den Export zu produzieren, birgt finanzielle Risiken. Involdes fand ­zusammen mit UBS eine Lösung, um sie tragen zu können. Die Zinswende scheint er­reicht zu sein. Doch vorerst droht kein rascher Zinsanstieg. 14 Im Gespräch: Die Last des starken Frankens Zwei Exporteure diskutieren über die Frankenstärke und wie sie dagegen ankämpfen. Unternehmen 17 Familienunternehmen Herausforderungen der ­familieninternen Nachfolge. Cover: Jos Schmid, Porträtillustration: Elizabeth Traynor, Bilder: Maurice Haas, Flurina Rothenberger, Gerry Amstutz, Sitterwerk 18 Lösung: UBS Fabrikationskredit SERV Wie Involdes einen Grossauftrag in Asien anbinden konnte. 20 Lösung: MBO Mit einer cleveren Finanzierung tritt Alain Masserey in die Fussstapfen seines Chefs. 22 Wissen: Kreditfinanzierung Für jeden Zweck gibt es den passenden Kredit. Persönlich 24 Meine Sicht: Jürg Iseli 26  Kunstgiesser am Werk Handwerk im Auftrag weltberühmter Künstler: Felix Lehner und sein Team geniessen in der Kunstszene einen blendenden Ruf. Warum Jungunternehmen ­Unterstützung brauchen. 26 Aufgefallen: Felix Lehner Der St. Galler Kunstgiesser hat mit dem Sitterwerk eine pulsierende Kunststätte geschaffen. 4 IN KÜRZE Neues UBS e-banking: einfach, übersichtlich, persönlich Dank optimierter Benutzerführung und mehr Optionen für die Einstiegsseite lässt sich UBS e-banking noch besser auf Ihre individuellen Bedürfnisse ausrichten. Kooperation mit Cleantech Switzerland K limaschutz, Energieeffizienz und die Förderung von Ak­ tivitäten für eine nachhaltige Energieversorgung geniessen bei UBS hohe Priorität. Jüngster Ausdruck dieser Anliegen ist die Partnerschaft mit Cleantech Switzerland. Diese offizielle Exportplattform des Bundes unterstützt Schweizer Unternehmen der Cleantech-Industrie und erleichtert ihnen den Zugang zu den wichtigsten Absatzmärkten weltweit. UBS ist neu Partner im Bereich internationale Finanzdienstleistungen. Weitere Massnahmen von UBS umfassen den Energie-Check-up für KMU, mit dem wir unsere Kunden bei der Verbesserung ihrer Energieeffizienz unterstützen, sowie unser Engagement am Swiss Energy and Climate Summit als Premiumpartner. • Infos zu Energiefragen und zum Engagement von UBS unter www.ubs.com/kmu-energie sowie im UBS Outlook Energie, den Sie online bestellen können unter www.ubs.com/kmu-bestellungen Mehr zu Cleantech Switzerland unter www.cleantech-switzerland.com Dank der Einstiegsseite nach Wahl sind UBS e-banking-Kunden sofort im Bild über die für sie wichtigsten Bankdaten. U mfassend erneuert und noch einfacher, übersichtlicher und persönlicher – so präsentiert sich das neue UBS e-banking. Die Inhalte sind besser auf die indi­viduelle Nutzung am Computer und am Tablet zugeschnitten. Und die ebenso klare wie übersichtliche ­Benutzerführung führt Sie schneller zu den wichtigsten Funktionen. ­Unverändert bleibt das Log-in-Verfahren mit den bewährten Sicherheitsmerkmalen. übersicht ideal. Sie zeigt die aktuellen Kontobewegungen sowie pendente Zahlungsaufträge. Der integrierte Datentransfer für Zahlungsdateien unterstützt Sie in der effizienten Zahlungsabwicklung. Natürlich können Sie wie gewohnt auch die Kontoübersicht als bevorzugten Einstieg wählen. Dies entweder in der tabella­rischen Übersicht oder in der Tablet-optimier­ ten Darstellung Ihrer Konten in grosszügiger Kachelform. Einstiegsseiten nach Wahl Ihre Bank immer dabei Neu können Unternehmenskunden diejenige Einstiegsseite wählen, die ihrem Informationsbedarf am besten entspricht. Die Liqui­di­ tätsübersicht zeigt auf einen Blick, wie viel Geld Sie zur Verfügung ­haben, wie sich die Bestände Ihrer Cashkonten entwickeln und welche Beträge gemäss Ihrer Kreditlimite noch zur Verfügung stehen. So haben Sie jederzeit die volle Transparenz über Ihre Liquidität. Wenn Sie eher Wert auf einen schnellen Einstieg in den Zahlungsverkehr legen, ist die Transaktions- Auch unterwegs müssen Sie auf die Vorzüge von UBS e-banking nicht verzichten. Mit der praktischen UBS Mobile Banking App für das Smartphone haben Sie immer die lücken­ lose Kontrolle über Ihre Finanzen und erledigen Ihre Bankgeschäfte dann, wenn Sie Zeit dafür haben. UBS impulse Für KMU — Dezember 2013 • Für Fragen zu UBS e-banking sind wir rund um die Uhr unter Telefon 0848 848 062 erreichbar. Weitere Informationen finden Sie unter www.ubs.com/e-banking Solides Handwerk wird belohnt N ach 2011 und 2012 wurde UBS 2013 zum dritten Mal in Folge von Euromoney als «Best Domestic Cash Manager Switzerland» ausgezeichnet. Dies, nachdem die Bank im Sommer von der re­ nommierten britischen Fachzeitschrift bereits eine Reihe von Auszeichnungen entgegennehmen durfte, darunter die Awards «Best Bank in Switzerland», «Best Private Bank Globally», «Best Global Wealth Manager». Die Anerkennung unserer Dienst­leistungen im Zahlungsverkehr freut uns besonders, weil sie aus einer Umfrage bei Finanzverantwortlichen von Schweizer Unter­ nehmen resultiert. Das Lob der Praktiker wird uns Ansporn sein, unser Angebot im Cash Management weiter zu optimieren. • www.ubs.com/cashmanagement und www.ubs.com/awards 5 Unabhängiges Gütesiegel für Kundenberatung von UBS Wissen und Kompetenz der Kundenberater von UBS sind top – jetzt verfügen sie auch über ein staatlich anerkanntes Zertifikat. Zum Beispiel Marcel Sauser. Sibylle Veigl (Text) und Fabian Unternährer (Bild) Rechnung tragen. «Diese Zertifizierung ist ein un­ abhängiger Qualitätsnachweis unserer Beratungsleistung», betont Christine Novakovic, Leiterin ­Firmen- und institutionelle Kunden bei UBS. Die Kundenberater könnten so ihr Fachwissen und ihre praktischen Fähigkeiten erweitern und vertiefen und die Kunden erhielten die Gewissheit, eine Beratung in Topqualität zu bekommen. Einzigartig auf dem Finanzplatz Schweiz Die zertifizierte Weiterbildung hilft Marcel Sauser, die vielfältigen Bedürfnisse seiner Kunden noch genauer zu erfassen. M arcel Sauser ist schon lange im Geschäft. Der 42-jährige Kundenberater KMU in Biel hat eben sein 25-Jahr-Jubiläum bei UBS gefeiert. Seit seiner Banklehre hat er sich permanent weitergebildet: erst in der internen Nachwuchsförderung, dann zum eidgenössisch diplo­mierten Bankexperten und anschliessend zum Finanzplaner. Als im Sommer 2012 alle Kunden­ berater im Kommerzgeschäft über einen neuen ­Zerti­fizierungsprozess informiert wurden, war ­Sauser einer der Ersten, die sich anmeldeten. Sechs Monate später hatte er das Diplom in der Tasche. Rund 1000 Unternehmenskundenberater werden bis Ende 2014 diese Zertifizierung durchlaufen. Sie soll ein fundiertes Wissens- und Kompetenz­ niveau auf der Höhe der Zeit sicherstellen und zugleich den wachsenden Anforderungen der Kunden In zwei schriftlichen Tests gilt es, Fragen zu ­ inanzwissen, Recht, Steuern, Finanzierungs-, TransF aktions- und Anlagegeschäften, Risiken und so weiter zu beantworten. In der mündlichen Prüfung wird in einem simulierten Kundengespräch die Verhaltens- und Fachkompetenz getestet. Einzigartig auf dem Finanzplatz Schweiz: Das UBS-interne Weiterbildungsprogramm ist von der Schweizerischen ­Akkreditierungsstelle (SAS) im Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO) anerkannt und der Absolvent darf fortan den Titel «Certified Corporate ­Banker®» (CCoB) führen. Auch Kundenberater Marcel Sauser hat vom Studium der vielfältigen Lerninhalte profitiert. «Wir haben uns auch mit Themen befasst, die über den Alltag eines KMU-Kundenberaters hinausgehen», sagt einer, dessen Tagesgeschäft bereits sehr breit ­gefächert ist. Sauser berät KMU jeder Grösse in den unterschiedlichsten Bankanliegen – vom Landwirtschaftsbetrieb bis zur grösseren Exportfirma mit mehr als hundert Mitarbeitenden. Diese breite Ausrichtung habe ihn seit jeher besonders fasziniert. Worauf es ankommt Die Beschäftigung mit den Prüfungsinhalten habe ihn für die kritischen Punkte sensibilisiert, so ­Sauser. Denn ein Berater müsse vor allem die Be­ dürfnisse der Kunden genau erfassen und daraus die richtigen Schlüsse ziehen. Zudem sei er auch die Schaltstelle zu den UBS-internen Fachexperten, die bei komplexen Geschäften beigezogen werden. Heute benützt Sauser seine gut 1000 Seiten starken Lernordner noch ab und zu als Nachschlagewerk. Doch am meisten freut ihn bei seiner Arbeit das Urteil seiner Kunden. «Sie wissen und schätzen, was ich kann.» • 6 Wirtschaft und politik Im Schoss der Familie Vom Patron auf den Schwiegersohn: Bei der Thurgauer Schmid-Gruppe hat die interne ­Nachfolge geklappt. Jost Dubacher (Text) und Maurice Haas (Bilder) UBS impulse Für KMU — Dezember 2013 7 Gratwanderung zwischen Ansprüchen der Familie und der Firma: Roland Schmid, Natalie und Philipp Lüscher-Schmid, Diana Tagliaferro-Schmid und Hans-Jürg Schmid von der Schmid AG energy solutions (von links). K eine Ahnung», sagt HansJürg Schmid, «ich kann mir nicht erklären, wie sie auf uns gekommen sind.» Der Patron der Schmid AG energy solutions meint die Kaufangebote, die ihm jahrelang ungefragt auf den Schreibtisch geflattert sind. Was die Absender − Konkurrenten, grosse Unternehmen mit Interessen in der Heiztechnik sowie Finanzinvestoren – am Thurgauer Heizungsbauer fasziniert hat, liegt indessen auf der Hand. Das Unternehmen, welches 2011 sein 75-jähriges Bestehen feierte, ist eine Perle. Bei Holz- und Biomasseheizungen mit einer Leistung von über 500 ­Kilowatt beläuft sich der Marktanteil im Inland auf 75 Prozent. Vertriebs­­ niederlassungen in allen Nachbar­län­ dern liessen die Exportquote in den letzten zehn Jahren von 5 auf über 50 Prozent klettern. Techno­logisch belegt die Schmid-Gruppe ­international eine Spitzenstellung. Dies in einem Markt, der stetig wächst und noch lange nicht aus­ge­ schöpft ist. Die CO2-Diskussion und der auf hohem Niveau volatile Ölpreis haben um die Jahrtausendwende einen wahren Boom ausgelöst. Waren es früher meist Gemeinden mit Wald­besitz, die in ihren Immobilien – Spitälern, Schulen oder Verwaltungsgebäuden − auf den Brennstoff Holz setzten, installieren heute auch Energieversorger, ­Unternehmen und Eigenheimbesitzer Schnitzel- und Pelletsheizungen. Finanzielle Aspekte zweitrangig «Teilweise wurden mir Fantasiepreise geboten», erinnert sich HansJürg Schmid. Aber der Patron, der den Familienbetrieb in zweiter Generation von seinem Vater übernommen hatte, liess sich nicht locken. Für ihn stand fest, dass er die Nachfolge familien­ intern regeln wollte, finanzielle Aspekte waren zweitrangig. Als Nachfolger kamen zunächst die drei Kinder infrage (siehe Seite 9). Alle sind dem Betrieb aufs Engste verbunden, arbeiten auch dort und hätten sich einen Einstieg durchaus vorstellen können. Doch sowohl Sohn Roland als auch seine beiden Schwestern Diana und Natalie sagten aus individuellen Überlegungen ab. Vater Hans-Jürg Schmid weitete den Kreis aus und zog unter anderem den Partner seiner jüngeren Tochter 8 Wirtschaft und Politik Natalie in Betracht: den heutigen Geschäftsführer Philipp Lüscher, der als 24-jähriger Techniker zum Betrieb gestossen war. «Ich merkte, dass sich mein heutiger Schwiegervater auch einen Nachfolger vorstellen konnte, der nicht zur Kernfamilie gehört», blickt Lüscher zurück. Er ging darauf ein, lernte den Betrieb auf wechselnden ­Posten intensiv kennen und absolvierte berufsbegleitend ein FH-Studium in ­Betriebswirtschaft. Ein dreitägiges externes Assessment zeigte schlussendlich, dass er trotz seines Alters von noch nicht einmal 30 Jahren durchaus fähig war, ein 300-köpfiges Unternehmen zu führen. Die heisse Phase der Nachfolgeregelung begann 2008. Hans-Jürg Schmid zog mit seinem Verwaltungsrat und der Hausbank UBS die finanziellen und rechtlichen Leitlinien. Der erste Schritt sah die Gründung einer Erbenholding vor, welche die Schmid-Gruppe zu 100 Prozent übernehmen würde. Als Teilhaber dieser Holding vor­ gesehen waren Vater Hans-Jürg Schmid (39 Prozent), die drei Kinder (je 17 Prozent) und der neue Geschäftsführer ­Philipp Lüscher (10 Prozent). Die Kaufsumme setzte sich aus dem Geld zu­ sammen, das Lüscher einbringen musste, und aus einem Dar­lehen des Patrons Beratung für Unternehmer Theoretisch geht es bei einer Nach­ folgeregelung um die Übertragung von Firmenvermögen ins Privatvermögen. In der Praxis jedoch handelt es sich um eine grosse, nicht zu unterschätzende Herausforderung am Ende eines Unternehmerlebens. UBS hat daher in ihrem Wealth Management einen Bereich speziell für «Executives & Entre­preneurs» etabliert. Spezialisierte Be­rater in den Regionen agieren als Ansprechpartner für alle offenen Fragen rund um die Unternehmensnachfolge. Das reicht vom Transaction Advisory über die Rechtsund Steuerberatung bis zur privaten Vermögensplanung. www.ubs.com/unternehmer UBS impulse Für KMU — Dezember 2013 an die Holding. «Dieses Vor­gehen ist durchaus üblich», erklärt UBS-Kundenberaterin Monika Lenz, welche die Schmid-­Gruppe seit mehr als zehn Jahren betreut. «Ohne ein Verkäuferdarlehen ist eine familieninterne Nachfolge kaum zu stemmen.» Das bedeutet aber auch, dass de facto kein Geld in die Kassen der Eltern fliesst – und dies in einer Zeit, in der sie über kurz oder lang auch auf ihre ­Gehälter verzichten müssen. Um die ­finanzielle Versorgung der abtretenden Generation sicherzustellen, nahm die neue Holdinggesellschaft bei UBS einen ­Kredit auf, der es ihr erlaubte, HansJürg Schmid einen Fünftel des Verkaufspreises sofort zu überweisen. Schutz vor bösen Überraschungen 2010 waren die Verträge zwischen allen Beteiligten unterschrieben. Was noch fehlte, war das grüne Licht vom Fiskus. Die Schmids legten die Trans­ aktion dem Steueramt des Kantons Thurgau und der Eidgenössischen Steuerverwaltung (ESTV) vor. «Ein steuer­ licher Vorbescheid», weiss Monika Lenz, «schützt vor bösen Überraschungen.» Ohne Nachbesserungen ging das auch bei den Schmids nicht ab. Aber nun hatten sie die Gewissheit, dass steuerlich alles rechtens war, und zwar über den ganzen Verlauf der Nachfolgeregelung, die in zwei bis drei Jahren abgeschlossen sein soll. Bis dahin werden noch eine Schenkung an die Kinder sowie ein Erbvorbezug erfolgen. In beiden Fällen verzichten die Eltern zugunsten der nachfolgenden Generation auf geldwerte Vorteile, nachdem sie zuvor schon bei der Unternehmensbewertung Abstriche gemacht haben. Man spricht vom sogenannten «Family Discount». Dieser ist bei einer familien­ internen Nachfolge absolut üblich und dient in erster Linie der langfristigen Sicherung des übergebenen Betriebs. Denn je geringer die Verschuldung der Neuaktionäre, desto weniger Mittel müssen diese später aus dem Betrieb abziehen, um ihre privaten Kredite zu bedienen. Das St. Galler Center for Family Business hat diverse Studien zum Thema «Family Discount» erstellt. Im Durchschnitt verzichten Schweizer ­Patrons auf 50 Prozent des maximal möglichen Verkaufspreises; jeder Fünfte übergibt seinen Betrieb sogar zum Nulltarif. Ein Preisabschlag gewähr­ leistet nicht nur die Investitionsfähigkeit und damit die Erfolgsaussichten der übertragenen Firma. Er erleichtert auch die Konsolidierung des Aktiona­ riats in der nachrückenden Generation. Bei den Schmids hat der Familienrat ­beschlossen, Besitz und Führung mittelfristig ­zusammenzuführen. Sohn Roland wird zwar ein Minderheitspaket behalten, aber die Mehrheit wird an den Fa­ milienstamm von Philipp und Natalie Lüscher-Schmid gehen. Dafür war nicht zuletzt die Kompromissbereitschaft der Geschwister gefragt. Sie boten Hand für langfristig angelegte Ausstiegs- und Abfindungspläne – wohl wissend, dass die Wertentwicklung des Familienerbes auf Jahre hinaus vom unternehmerischen Geschick des Schwagers abhängt. «Die gefundene Lösung ist richtig», betont Hans-Jürg Schmid. «Kurze Entscheidungswege sind ein entscheidender Wettbewerbsvorteil kleiner und mittlerer Unternehmen.» Gratwanderung geglückt Der Familie Schmid scheint die Gratwanderung zwischen familiären und betrieblichen Ansprüchen geglückt zu sein. Die Investitionsbereitschaft des Familienbetriebs war jederzeit gegeben und erlaubte sogar den Vorstoss in neue Geschäftsfelder. So hat man in den vergangenen Jahren rund drei Millionen Franken in die Entwicklung von Heizungen in­ves­ tiert, die neben thermischer Energie auch Strom produzieren. Ausserdem ist Schmid neu an einem Zürcher Startup beteiligt, das sich auf die Abgas­ reinigung und Wärmerückgewinnung bei Holzkraftwerken spezialisiert hat. Strategische Weichenstellungen dieser Grössenordnung werden im Verwaltungsrat unter dem Vorsitz von Hans-Jürg Schmid gefällt. Im Alltagsgeschäft hingegen, betont CEO Philipp Lüscher, habe er freie Hand. Der abtretende Patron hat zwar noch ein Büro im Betrieb, aber er weiss: «Es wäre falsch, wenn ich ihm drein­ reden würde.» Entscheidend, so der heute 70-Jährige, sei das Wohlergehen der Firma. Und dieses präsentiert sich mehr als erfreulich: Die Schmid-Gruppe wird das Jahr 2013 mit einem Rekordumsatz in Höhe von rund 90 Millionen Franken abschliessen. • 9 Die drei Geschwister Natalie Lüscher-Schmid, Roland Schmid und Diana Tagliaferro-Schmid (von links) boten Hand für eine langfristig tragbare Nachfolgeregelung in der elterlichen Firma. Natalie Lüscher-Schmid: Roland Schmid: Diana Tagliaferro-Schmid: «Lösung ist ideal» «Zufrieden, wie es ist» «Nicht leicht gefallen» Mitte Oktober wurde Natalie LüscherSchmid zum dritten Mal Mutter. Nach einer mehrmonatigen Mutterschaftspause wird sie im Frühjahr wieder auf ihre Stelle bei Schmid energy solutions zurückkehren. «Für mich ist die fami­ lieninterne Lösung ideal», verrät die studierte Ökonomin und Marketing­ leiterin des Unternehmens. Sie weiss, dass auch Kunden und Lieferanten über die gefundene Lösung froh sind. So hätten sie die Gewähr, dass es bei Service und U ­ nterhalt der Anlagen keine Abstriche geben wird. Seit bald drei Jahren ist sie die «Frau des Chefs» und hat sich an ihre neue Rolle innerhalb der Belegschaft gewöhnt. «Viel geändert hat sich für mich nicht. Ich sehe mich heute wie früher als Teil der grossen Schmid-­ Familie.» Es sei schön, die Firmen­ geschichte weiterzuschreiben und sich persönlich einzubringen, auch jenseits des Tagesgeschäfts. Etwa an der Betriebs­ weihnachtsfeier, an der die Schmids das Dessert zubereiten. Er war Leiter Technik, Geschäftsleitungsmitglied und ist einziger Sohn des Patrons. Was lag näher, als dem Vater auch in den Chefsessel zu folgen? «Eine berechtigte Frage», räumt Roland Schmid ein, aber er sei vom Charisma und von der Neigung her Techniker, Kommunizieren und Verkaufen lägen ihm weniger. Auf dem Rundgang durch die Fabrikhallen erinnert sich Roland Schmid, wie er als 13-Jähriger an der Seite des Vaters Heizkessel ausgeliefert hat. Angesprochen auf die heutige Situation, meint er nur: «Ich bin zufrieden, wie es ist.» Als Aktionär und Verwaltungsrat geniesse er ein gewisses Mitspracherecht und könne sich im Übrigen auf seine Aufgabe konzentrieren. 30 Leute führt er zurzeit. Megathema ist neben der Entwicklung in­ novativer Produkte die Einführung schlanker Produktionsprozesse. Selbstbewusst meint Roland Schmid: «Wir schaffen hier in der Technik die Voraussetzung für das künftige Wachstum des ganzen Unternehmens.» «Leicht ist es mir nicht gefallen», erzählt Diana Tagliaferro-Schmid. Auch sie ist dem elterlichen Betrieb eng verbunden. Jahrelang war sie Finanzchefin der Schmid-Gruppe und verwaltet ­heute neben der betrieblichen Pensions­ kasse die Liegenschaften sowie die Fahr­zeugflotte. Doch sie habe sich im Interesse des grossen Ganzen bereit erklärt, auszuscheiden. In zwei, drei Jahren wird sie ihren Anteil am Unternehmen je hälftig an Schwester und Bruder verkaufen. Das Prozedere ist vertraglich definiert: von der Bewertungsmethodik bis zum «Family Discount», den sie gewähren wird. Bis es so weit ist, agiert die gelernte Treuhänderin als aktive Ver­wal­ tungsrätin. Sie beteiligt sich an den Strategiediskussionen im Verwaltungsrat und nimmt Einblick ins Monats­ reporting. Nicht aus Misstrauen gegenüber der aktuellen Geschäftsleitung, sondern aus Pflichtbewusstsein. «Das bin ich dem Lebenswerk meiner Eltern schuldig.» • • • 10 Wirtschaft und Politik Christoph Tobler, 56, ist Vorsitzender der Gruppenleitung und VR-Mitglied der auf technische Gewebe ­spezialisierten Sefar Holding in Thal SG. Nach einer ­Karriere unter anderem bei der Sika-Gruppe über­nahm der Elektroingenieur EPFL und MBA-­BerkeleyAbsolvent 2004 die Unternehmensführung, die bereits sein ­Urgrossvater innehatte. ­Tobler wurde 2013 «Entrepreneur of the Year™». «Die Firma geht immer vor» Das St. Galler Textilunternehmen Sefar ist seit über 180 Jahren in Familienbesitz. Christoph Tobler über ererbte Rechte, emotionale Dividenden und die nachrückende Generation. UBS impulse Für KMU — Dezember 2013 11 D ie Sefar-Gruppe gilt als Musterbeispiel eines er­folgreichen Schweizer ­Familienunternehmens. Was machen Sie besser als ­andere, Herr Tobler? Christoph Tobler: Bei uns geht das ­Interesse der Firma immer vor dem ­Familieninteresse. Denn was gut ist für die Firma, ist langfristig auch gut für die Familie. Umgekehrt stimmt die Aus­sage nicht. Wie zeigt sich das in der Praxis? Bei Sefar gibt es keine Vorrechte für ­Familienmitglieder. Im Moment bin ich der einzige Familienaktionär, der auch für die Firma arbeitet, und ich musste und wollte bei meinem Amtsantritt die gleichen Assessments durchlaufen wie meine Mitbewerber. Nach der ETH absolvierten Sie ein MBA, darauf folgten sechs Jahre bei McKinsey. War Ihr Weg vorgespurt? Ich spürte zu keiner Zeit einen Druck, im Familienunternehmen operativ tätig zu w ­ erden. Vor meiner Zeit – von 1985 bis 2004 – war der Chefposten auch bei Sefar mit externen Managern besetzt. Die Schweizer Textilindustrie steht unter Dauerdruck durch Anbieter aus Tieflohnländern. Was reizt Sie an dem Job? Wir sind gezwungen, innovativ zu sein! Wir produzieren technische Textilien für Siebdruck, Filtration und Architektur. Dabei orientieren wir uns an den steigenden Anforderungen der Automobil-, Nahrungsmittel- oder Siebdruckindustrie. Gleichzeitig erschlies­ sen wir neue Anwendermärkte wie beispielsweise die Handyproduk­tion. Bei den neuesten Modellen verschiedener Hersteller sind die Mikro­fone und Lautsprecher mit einem Sefar-Gewebe geschützt. Spulen wir den Film 180 Jahre zurück: 1833 gründete der Franzose Pierre Antoine Dufour in Thal SG eine Seidenweberei. Wie ist die Familie Tobler dazugestossen? Mein Urgrossvater absolvierte eine kaufmännische Lehre im Betrieb und wurde von der Witwe des Gründers 1880 mangels eines innerfamiliären Nachfolgers zum Geschäftsführer und Teilhaber ernannt. Er war es später auch, der die Fusion mit sechs anderen Unternehmen aus der Branche vorwärtstrieb. Diese kam 1907 zustande und legte das Fundament der heutigen Sefar. Seither ist das Unternehmen im Besitz von neun Familienstämmen. Wir zählen weit über hundert Familienak­ tionäre aus mehreren Generationen. Bei vielen Familienunternehmen findet die Generalversammlung (GV) im Büro des Patrons statt. Wie verhält sich das bei Ihnen? Wir treffen uns in einem Hotel. Die GV beginnt üblicherweise um 10.30 Uhr. Danach gehen wir alle gemeinsam zum Apéro und Mittagessen über. Die GV ist nicht zuletzt Anlass für ein Familientreffen, denn informiert werden unsere ­Aktionäre auch unterjährig. Wir rapportieren nach Swiss GAAP FER und funktionieren punkto Berichterstattung wie ein börsenkotierter Konzern. Die Interessen der Aktionäre werden im Verwaltungsrat formuliert und auf den Punkt gebracht. Wie ist er besetzt? Wir halten am Prinzip der paritätischen Vertretung aller Familienstämme fest, unabhängig von ihrer Beteiligungs­ grösse. Dazu wählen wir noch einen externen Fachmann, der die unternehmerische Sicht von aussen einbringt. Sefar ist Weltmarktführer, beschäftigt über 2000 Mitarbeitende und setzte 2012 rund 300 Millionen Franken um. Sind Corporate-Governance-Regeln, die sich am Familienfrieden orientieren, mit einer effizienten Firmenführung vereinbar? Ich erlebe es so. Entscheidend sind transparente Strukturen. Das gibt den Beteiligten die nötige Sicherheit. So ist es meine Aufgabe als Vorsitzender der Gruppenleitung, einen Gewinn zu erzielen. Einerseits, um die Firma weiterzuentwickeln, und andererseits, um eine überdurchschnittliche Dividende ausschütten zu können. Kompensiert die vergleichsweise hohe Rendite die Tatsache, dass eine Anlage bei Sefar nicht liquide ist? stocken die rein “ Wir finanzielle Rendite mit einer ‹emotionalen› Dividende auf. Christoph Tobler ” Es stimmt nicht ganz, dass unsere Titel völlig illiquide sind. Wir haben eine Art Minibörse mit laufenden Brief- und Geldkursen eingerichtet. Unseren Ak­ tionären steht also durchaus die Möglichkeit offen, Anteile abzustossen oder zuzukaufen. Aber diese Handelsplattform ist geschlossen … Richtig. Und genau deshalb lege ich grossen Wert darauf, dass wir die rein finanzielle Rendite mit einer gewissermassen «emotionalen» Dividende auf­ stocken. Die Aktionäre sollen Stolz empfinden für das Unternehmen, welches ihre Eltern oder Grosseltern mit auf­gebaut haben. Wie erreicht und pflegt man ­diese gefühlsmässige Bindung? Man muss seine Mitaktionäre begeistern – mit Innovationen, ethischem ­Geschäftsverhalten und einer klaren Strategie. Genau so, wie man seine Mitarbeiter jeden Tag motivieren und mitreissen muss. Mit dem Unterschied, dass Sie die Aktionäre nur einmal im Jahr zu Gesicht bekommen. Daraus resultiert natürlich eine gewisse Distanz. Deshalb liegt mir sehr viel an der heranwachsenden Generation, denn sie stellt die Aktionäre von morgen. Wir organisieren regelmässig Jugend- und Jungaktionärstreffen. Dabei geben wir den jungen Leuten einen ­Einblick in «ihr» Unternehmen und schaffen die Möglichkeit, über den j­eweiligen Familienstamm hinaus Freundschaftsbande zu knüpfen. Sind Sie bei diesen Treffen auch persönlich zugegen? Oh ja! Diese Jungaktionärstreffen und die Pflege der Aktionärsgemeinschaft gehören zu meinen schönsten und wichtigsten Aufgaben. • 12 Wirtschaft und Politik Analyse: Zinsen Zinsen steigen kaum Die grossen Zentralbanken der USA und Europas ziehen künftige Zinserhöhungen zwar in Erwägung, sorgen sich aber weiter um die Konjunktur. Deshalb droht vorerst kein rascher Zinsanstieg. A ls die Zentralbanken der wichtigsten Industrieländer begannen, mithilfe der Notenpresse die Finanz- und Schuldenkrise zu bekämpfen, indem sie Staatsanleihen aufkauften, sind die Zinsen Mitte 2012 in den USA, Grossbritannien, Deutschland und auch in der Schweiz auf Rekordtiefs ­gefallen. Nun fragen sich viele Beobachter, ob mit dem jüngsten Anstieg der Kapitalmarktrenditen die Zinswende eingesetzt hat. Seit dem Sommer 2012 haben zwei bedeutende verbale Interventionen von Notenbankpräsidenten zu markanten Wendepunkten an den Anleihemärkten geführt. wie Spanien oder Italien zur Finan­ zierung ihrer Schuldenberge bieten müssen, sind seither deutlich tiefer. Die zweite markante verbale Intervention kam im vergangenen Mai von der anderen Seite des Atlantiks. Die wiederholten Signale von Ben Bernanke, dem Chef der US-Zentralbank, er werde angesichts des in­zwischen recht robusten Konjunkturverlaufs in den USA in nicht allzu ferner Zukunft schrittweise aus dem laufenden Anleihekaufprogramm aussteigen, führte innert weniger ­Monate zu einer Verdoppelung des Renditeniveaus am langen Ende der ­ US-Zinskurve auf fast 3 Prozent. Unter dem nunmehr dritten Programm der quantitativen Lockerung (Quantita­ tive Easing) hat die US-Zentralbank seit September 2012 jeden Monat für Zinswende hat eingesetzt Zwei verbale Interventionen Nachdem die Zinsen auf spa­ nischen und italienischen 10-JahresStaats­anleihen die kritische Schwelle von 7 Prozent überschritten hatten, ­erklärte Mario Draghi, Präsident der Euro­päischen Zentralbank (EZB), Ende Juli 2012, er werde «alles tun, um den Euro zu erhalten». Kurze Zeit später stellte er mit dem sogenannten OMTProgramm (Outright Market Trans­ actions) einen Mechanismus vor, mit dem die EZB notfalls unbegrenzt Staatsanleihen von schwankenden Süd­ staaten aufkaufen kann. Allein diese Ankün­digung beruhigte die Schuldenkrise in ­Europa – zumindest vordergründig. Die Zinsen, welche Länder UBS impulse Für KMU — Dezember 2013 1993 2013 2003 Bereits im Mai 2012 und Ende Juli 2013 hatten Äusserungen der Zentralbankchefs der EU und der USA zur Geldpolitik zu zeitweise höheren Kapitalmarktrenditen und damit einem leichten Zinsanstieg geführt. Die Zeit rekordtiefer Zinsen dürfte zwar zu Ende sein, trotzdem ist nicht mit markanten Zinserhöhungen zu rechnen.  Schweiz    Deutschland   Quellen: Reuters EcoWin, UBS WMR  Spanien    USA 13 Infothek die grossen Zentralbanken “ Bis Zinserhöhungen einläuten UBS impulse für KMU UBS impulse für KMU können Sie ­bequem online abonnieren. Mehr Infos über unser Kundenmaga­zin und den ­E-Newsletter auf unserer Website. können, werden noch zwei Sommer ins Land ziehen. 85 Milliarden US-Dollar Staatsanleihen und verbriefte Hypothekarpapiere gekauft und so die Anleihepreise nach oben und damit die Zinsen nach unten gedrückt. Wenn nun die US-Zentralbank ihre monatlichen Käufe reduziert, dürften die Anleihepreise weiter unter Druck geraten und die Zinsen zu steigen beginnen. Die Märkte haben dies sehr schnell antizipiert und mit einer bereits spür­ baren Zinserhöhung eingepreist. Prompt hat sich Ben Bernanke in der Sitzung des Offenmarktausschusses der US-Zentralbank vom September für viele Beobachter überraschend dazu entschieden, mit einer Reduktion der Anleihekäufe zuzuwarten. Offenbar machte sich Bernanke Sorgen, dass der bereits erfolgte Zinsanstieg für längere Laufzeiten die Erholung am Häusermarkt gefährden könnte. Mit dem auf Anfang 2014 vertagten US-Budget­ streit dürfte der Ausstieg aus der ultraexpansiven Geldpolitik in den USA auf März 2014 ver­schoben sein. Gelenkte Zinserwartungen Porträtillustration: Elizabeth Traynor ” www.ubs.com/kmu-impulse Daniel Kalt, Chefökonom Schweiz bei UBS Erst wenn die US-Zentralbank ihre monatlichen Anleihekäufe voll­ umfänglich zurückgenommen hat, wird sie die Leitzinsen am kurzen Ende der Zinskurve allmählich anheben. Wann dies der Fall sein wird, hat Bernanke in einem neuartigen Konzept – der ­so­genannten «Forward Guidance» – bereits dargelegt: Erste Zinsschritte ­ folgen nicht eher, als bis die Arbeits­ losenquote von zurzeit 7,3 Prozent auf deutlich unter 6,5 Prozent gesunken ist, was sich wohl erst Mitte 2015 bestä­tigen wird. Genauso wie die US-Zentralbank haben inzwischen auch die Bank of England sowie die EZB damit begonnen, den Märkten eine derartige «zukunftsgerichtete Erwartungs­lenkung» zu geben. Fazit: Bis die g ­rossen Zentralbanken UBS outlook Schweiz Zinserhö­hungen einläuten können, werden noch zwei ­Sommer ins Land ziehen. Solange sie an ihrem Wechselkursziel von 1.20 Franken zum Euro festhält, kann die Schweizerische Na­ tionalbank (SNB) die Leitzinsen kaum vor der oder schneller als die EZB anheben. Somit dürften die Zinsen in der Schweiz am kurzen Ende noch einige Zeit tief bleiben und am langen Ende der Kurve in etwa im Gleichschritt mit den Euro- respektive US-Dollar-Zinsen leicht anziehen. Die vierteljährliche Konjunkturanalyse von UBS Wealth Management Research erläutert die wichtigsten Wirtschaftsund Finanzdaten und vertieft ein ak­ tuelles Thema. www.ubs.com/kmu-bestellungen UBS outlook Thesen Die Analysten von UBS Wealth Management Research nehmen in jeder Aus­ gabe einen Wirtschafts­zweig oder ak­ tuellen Trend un­ter die Lupe. Bestellen Sie diese kostenlose Publi­kation online. www.ubs.com/kmu-bestellungen SNB vor schwierigen Entscheiden UBS investor’s guide Die boomende Binnen- und Immobilienwirtschaft ruft jedoch schon lange nach einer geldpolitischen Straffung mittels Leitzinserhöhungen. In­ sofern steht die SNB vor schwierigen Entscheiden. Sie muss laufend ab­ wägen, ob die Vorteile des Festhaltens am Wechselkursziel von 1.20 Franken zum Euro die Nachteile der Nullzinspolitik – Gefahr einer Immo­bilienblase und deren späteres Platzen – noch rechtfertigen. Bis auf Weiteres scheint die SNB ihrer Geldpolitik treu zu bleiben. Doch das Blatt könnte sich schneller wenden als vermutet, besonders wenn die derzeit noch tiefe Inflation anzieht und somit das Preisstabilitätsziel mittel- bis längerfristig nicht mehr zu halten wäre. Jeden Monat erhalten aktive Anleger aktuelle Informationen und Prognosen, die sie bei ihren Anlageentscheidungen unterstützen. Fragen Sie Ihren Kundenberater. • Daniel Kalt ist Chefökonom Schweiz bei UBS. UBS Swiss Real Estate Bubble Index Der UBS Swiss Real Estate Bubble Index analysiert den Schweizer Immobilienmarkt und zeigt die wichtigsten re­gio­ nalen Entwicklungen auf. www.ubs.com/quotes UBS research online Kundinnen und Kunden mit UBS ­e-banking bekommen im ­Onlineportal von UBS Wealth ­Manage­ment Research aktuelle Analysen und Prognosen zu Zinsen, Währungen, Konjunktur, Aktien, Rohstoffen, Immobilien und so weiter. Fragen Sie ­Ihren Kundenberater. www.ubs.com/quotes UBS research audiocast Hören Sie die Ökonomen und Analysten von UBS im wöchentlichen Podcast zu den jüngsten Entwicklungen in Wirt­schaft und ­Finanzen – auf Deutsch, Englisch, ­Französisch, Italienisch oder Spanisch. www.ubs.com/research-podcast 14 Wirtschaft und Politik Im Gespräch: Exportindustrie «Im Export kostet heute  jeder Schweizer Handgriff 20 Prozent mehr» Christine Novakovic, Leiterin Firmen- und institutionelle Kunden von UBS, diskutiert mit zwei Unternehmern über Frankenstärke, Auslagerung von Arbeitsplätzen und die drohende Deindustrialisierung der Schweiz. Jörg Becher, Adrian Roost (Interview) und Gerry Amstutz (Bild) D ie Frankenstärke fordert ­exportorientierten Unternehmen alles ab. Wo drückt der Schuh am meisten? Jürg Zwahlen: Wir verkaufen über 70 Prozent unserer Produktion ins ­Ausland, vor allem in den Euroraum. In­folge ­der Frankenstärke sind unsere Betriebs­ margen empfindlich gesunken, weil wir die Verkaufspreise nicht in gleichem Umfang erhöhen konnten. Da macht man sich schon Gedanken über das hohe Preisniveau in der Schweiz. Lassen sich die währungs­ bedingten Verluste beziffern? Zwahlen: Jeder in der Schweiz ausgeführte Handgriff kostet eine Exportfirma heute über 20 Prozent mehr als vor drei Jahren. Wir haben das Glück, dass uns wichtige Vertriebspartner wie ein Teil der ausländischen Generalimporteure nach wie vor in Schweizer Franken bezahlen. Damit verteilen sich die Einbussen auf mehrere Schultern. Christian Bargähr: Bei uns stellt sich die Ausgangslage etwas anders dar, weil wir ohne Zwischenhändler auskommen und unsere Kunden direkt UBS impulse Für KMU — Dezember 2013 ­ eliefern. Heute ist eine starke Kundenb bindung natürlich von Vorteil. Auch wir setzen jedoch über die Hälfte un­ serer Produktion im Euroraum ab und leiden unter dem Wechselkurs. 2011 mussten wir einen Währungsverlust von einer viertel Million Franken verbuchen, bei einem Umsatz von damals rund sieben Millionen Franken. So etwas tut schon weh. Was unternehmen Sie gegen die Margenerosion? Bargähr: Wir beziehen heute mehr Zwischenprodukte aus Euroländern. Zudem versuchen wir wieder verstärkt, möglichst viele Arbeits­schritte, die bisher von Zulieferern ­ausgeführt wurden, in Eigenregie zu erledigen, um Teile der Wertschöpfungskette ins ­ ­eigene Unternehmen zurückzuholen. Dadurch konnten wir die 2011 entstandene Ertragslücke weit­ gehend kompensieren. Überdies ist es uns in letzter Zeit ge­ lungen, den von der Schweizerischen Nationalbank festgelegten Mindestkurs von 1.20 Franken pro Euro bei dem Gros unserer Kunden durchzusetzen. Die Einbussen lassen sich also auch dadurch wettmachen, dass man die Verkaufspreise entsprechend erhöht? Zwahlen: Die Möglichkeiten dazu sind sehr begrenzt. Aus dem etablierten Preisgerüst der Märkte auszubrechen, gestaltet sich äusserst schwierig. Das gilt meiner Erfahrung nach für die ­allermeisten Branchen und Betriebe. Kaum ein Schweizer Unternehmen ­verfügt derzeit über ein nennenswertes Preiserhöhungspotenzial. starke Franken “ Der drängt die ver­blie­benen Anbieter ­vermehrt in ­Spezial­märkte und ­Nischen. ” Jürg Zwahlen, VRP und Mehrheitsaktionär Birchmeier Sprühtechnik AG 15 Wir betonen noch “stärker die sprich­ wört­lichen Vorteile der Schweiz: Zu­ver­läs­sig­keit, Präzision, ­Qualität und ­Termintreue. ” Christian Bargähr, CEO / Inhaber BC-TECH AG Austausch im Aargauer Kunsthaus mit Christine Novakovic: Christian Bargähr (links), CEO und Inhaber der BC-TECH AG (www.bctech.ch), ist auf Glas-Metall-Durchführungen spezialisiert und beliefert den Markt für Drucksensorik / Durchfluss- und Füllstandsmessungen in Europa. Jürg Zwahlen, VRP und Mehrheitsaktionär der Birchmeier Sprühtechnik AG (www.birchmeier.com), exportiert als Spezialist für Sprüh- und Dosiergeräte über 70 Prozent vor allem in den Euroraum und in die USA. 16 Wirtschaft und Politik bin immer w ­ ieder “ Ich erstaunt, wie gut die meisten Schweizer Firmen trotz allem mit der schwie­rigen Si­tua­tion umgehen. ” Christine Novakovic, Leiterin Firmen- und institutionelle Kunden UBS Stimmen Sie dem zu, Frau Novakovic? Christine Novakovic: Preiserhöhungspotenzial hat eine Firma nur dann, wenn sie den Markt auf irgendeine Weise beherrscht. Zum Beispiel indem sie ein konkurrenzloses Produkt an­ bietet oder in ihrem Markt zumindest ­führend oder sogar Weltmarktführer ist. Generell lässt sich sagen: Export­ orientierte Firmen, die ihren grössten Kostenblock in der Schweiz haben und gleichzeitig gezwungen sind, in einer zur Schwäche neigenden Währung zu fakturieren, haben am meisten zu kämpfen. Exporteure hingegen, die ihre Lie­ ferungen in Franken verrechnen, können das Problem auf ihre Kunden oder Vertriebspartner überwälzen. Die Frankenstärke trifft also nicht alle gleichermassen? Novakovic: Ich bin immer wieder erstaunt, wie gut die meisten Schweizer Firmen trotz allem mit der schwierigen Situation umgehen – indem sie etwa laufend ihre Produktions­prozesse optimieren, mit Innovationen aufwarten oder sich gezielt neuen Absatzmärkten ausserhalb der Eurozone zuwenden. Daneben gibt es aber auch Firmen, die damit begonnen haben, Arbeitsplätze an kostengünstigere Standorte aus­ zulagern. Dies ist natürlich ein zweischneidiges Schwert, denn einmal ausgelagerte Arbeitsplätze kommen in den seltensten Fällen zurück. Zwahlen: Es ist ein Trugschluss, zu glauben, man könne sich allein mit permanenter Innovation und der geschickten Repositionierung gegen die Aufwertung stemmen – das machen Schweizer Unternehmer ja bereits seit 40 Jahren. Zu UBS impulse Für KMU — Dezember 2013 Beginn der 70er-Jahre betrug der Wertschöpfungsanteil des Industriesektors am Bruttoinland­produkt noch mehr als 60 Prozent. Heute liegt er noch etwas über 20 Prozent. Der starke Franken drängt die verbliebenen Anbieter vermehrt in ­Spezialmärkte und Nischen, einfachere Produkte geraten unter Druck oder verschwinden ganz. Dies dünnt die Kompetenzen in unserer Volkswirtschaft langsam aus. Die Folgen für die Wettbewerbsfähigkeit des Werkplatzes und damit für den Wohlstand der Schweiz sind dramatisch. Droht der Schweiz eine schleichende Deindustrialisierung? Novakovic: Langfristig wird diese Entwicklung für den Werkplatz nicht ohne Folgen bleiben. Da stimme ich Herrn Zwahlen zu. Was zwecks Abfederung der Frankenstärke ausgelagert werden kann und von Schweizer Firmen gegenwärtig auch verstärkt ausgelagert wird, sind relativ einfache, wenig technologieabhängige Produktionsschritte, also austauschbare Tätigkeiten. Wenn man sich zugleich vor Augen führt, in w ­ el­chen Sektoren die Schweizer Wirtschaft in den zurückliegenden Jahren gewachsen ist, so betrifft dies vor allem Dienst­ leistungen und nicht den gewerblichindustriellen Bereich. Kann ein Land prosperieren, wenn es sich ausschliesslich auf Forschung und wissensbasierte Dienstleistungen konzentriert? Novakovic: Die Antwort lautet meiner Meinung nach eindeutig nein. Es gibt genügend Länder, die diesen Weg in der Vergangenheit beschritten haben und heute unter einer gravierenden ­De­industrialisierung leiden. Aus diesem Grund halte ich das, was sich aktuell in der Schweiz abspielt, auf lange Sicht für ziemlich gefährlich. Was lässt sich dagegen ­unternehmen? Bargähr: Wir betonen noch stärker als früher die sprichwörtlichen Vorteile der Schweiz: Zuverlässigkeit, Präzi­sion, Qualität und Termintreue. Diese Werte haben für die meisten Abnehmer nach wie vor eine grosse Bedeutung. Die viel gerühmte «Swissness» hilft Ihnen also, Ihre Margen zu halten? Bargähr: Je nachdem, wo wir einkaufen, konnten wir unsere Margen in den letzten Monaten halten oder sogar noch leicht steigern. Trotz hoher Produk­ tionskosten haben wir in der Schweiz keine Arbeitsplätze abgebaut. Wir haben im Gegenteil expandiert, z­ usätz­liche Flächen dazugemietet und unseren Maschinenpark erweitert. Sie werben mit «Swiss made», Herr Bargähr. Hand aufs Herz: Wie hoch ist der Anteil Schweiz in Ihren Produkten? Bargähr: Um diese Frage korrekt zu ­beantworten, muss ich unsere inlän­ dischen Aktivitäten von denen der ­Holding trennen. 75 Prozent der Wertschöpfung unserer Schweizer Gesellschaft werden tatsächlich auch hier ­erbracht. Dass die restlichen 25 Prozent im europäischen Ausland anfallen, hängt damit zusammen, dass wir in der Produktion einen Metallstift ein­setzen, den kein Schweizer Lieferant in der ­benötigten Qualität anbietet. Und bei Ihnen, Herr Zwahlen. Wie viel Schweiz steckt drin? Zwahlen: Alles in allem über 80 Prozent. Rohmaterialien wie Polyethylen oder Spezialstahl, die wir in der Schweiz nirgends finden können, erwerben wir im Ausland. Zudem beziehen wir die von uns verbauten Benzinverbrennungs­ aggregate von einem japanischen Hersteller. Bei bestimmten Plastik­anwen­ dungen, Verbindungsschläuchen und Dichtungsmaterialien greifen wir ebenfalls auf ausländische Lieferanten zurück. Aber der hauptsächliche Produktionsteil ist «Swiss made». Solange der Markt nach Schweizer Qualität und Präzision verlangt und diese entsprechend zu honorieren bereit ist, bleiben die Chancen auf dem Werkplatz intakt. Einverstanden? Zwahlen: Selbstverständlich hat die hohe Wettbewerbsfähigkeit der Schweizer Wirtschaft mit ihren Produktleistungsmerkmalen und einer überdurchschnittlichen Servicequalität zu tun. Eine nicht zu unterschätzende Rolle spielt aber auch die emotionale Wahrnehmung. Deshalb würde ich nie und nimmer auf das Etikett «Swiss made» verzichten wollen. • unternehmen 17 Haben sie das Zeug dazu? Die meisten Eltern freuen sich, wenn eines ihrer Kinder die Nachfolge im Familien­ unternehmen antreten will. Aber können es die Kinder? Und dürfen sie auch? Doch vielleicht ergibt sich eine Auf­ gabe im Verwaltungsrat der Firma, etwa als aktiver Eigentümer, oder gemeinsam mit einer weiteren Person in der Geschäftsleitung. Können sollte also stets im Zusammenhang mit der neuen Rolle des Nachfolgers gesehen werden. Es muss ja nicht immer der einsame Chefsessel sein. Dürfen – eine Frage des Spielraums D Illustration: Adam Simpson, Porträtillustration: Elizabeth Traynor ie Mehrzahl der Familien­ unternehmer wäre froh, wenn eines ihrer Kinder in die Firma einsteigen würde. Nur hat sich das Interesse der Sprösslinge an ­einer Nachfolge in den letzten Jahren abgekühlt und oft scheint es interessantere berufliche Aussichten zu geben, als den elterlichen Kleinbetrieb zu übernehmen. Das heisst, es fehlt recht häufig nicht am Willen der Eltern, wohl aber an der Bereitschaft der Kinder. Können – eine Frage des Umfelds Eltern mit einem Unternehmen stehen aber nicht nur vor der Frage, ob ihre Kinder übernehmen wollen, sondern auch, ob diese das Zeug dazu ­haben. Schnell neigt man zu der Aus­ sage, eine familien­interne Nachfolge sei gleichzusetzen mit der Inthronisierung eher ungeeigneter Nachfolger. Schliesslich ist die Auswahl an möglichen ­ andidaten ausserhalb der Familie und K ­damit die Chance, einen Nach­folger mit optimalen Fähigkeiten zu finden, grösser als in der Familie. Das mag in der Theorie so stimmen – und auf grosse Unternehmen sogar zutreffen. Aber bei kleinen Firmen ist der Markt für Nachfolger sehr überschaubar. Zudem wissen die Eltern, was ihre Kinder können und was nicht, ob sie ins Unternehmen passen und welche komplementären Personen wie auch Fähigkeiten sie als Chef in ihrem Umfeld brauchen. Die Eltern können also einschätzen, worauf sie sich einlassen, selbst wenn der Nachwuchs in der Schule nicht immer glänzte. Eine familieninterne Nachfolge muss also nicht zu einer unprofessionellen Besetzung führen. Aber natürlich gibt es Grenzen: Sohn- oder Tochterstatus qualifiziert nicht automatisch für die Leitung eines Unternehmens. Wollen und Können sind wichtig. Die Neuauflage einer gelungenen Unternehmensgeschichte kann aber erst gelingen, wenn der Nachfolger sie auch weiterspinnen darf und den Handlungsspielraum erhält, die eigene und die Zukunft der Firma aktiv zu ­gestalten. Die Frage des Dürfens zu klären, hat in einer familieninternen Nachfolge zentrale Bedeutung. Von der ersten gemein­ samen Tätigkeit bis zur kompletten Übergabe von Führung und Eigentum arbeiten Übergeber und Übernehmer meist jahrelang zusammen – in der Schweiz im Schnitt 6,5 Jahre. Da wird fehlender Handlungsspielraum allzu leicht als Mangel an Können oder Wollen missverstanden. Wollen, Können und Dürfen bilden die tragenden Elemente einer Unternehmensnachfolge und die Voraussetzung für eine erfolgreiche Übergabe. Einem Unternehmer, der eine interne Nachfolge anstrebt, stellen sich folgende Fragen: • Was wollen Sie und Ihre Kinder wirklich? Welche Wünsche und Träume haben sie? • Über welche Fähigkeiten und Talente verfügen die Kinder? Existieren dafür objektive Anhaltspunkte? • Gibt es Rollen im Betrieb, in denen diese Fähigkeiten wertvoll sind? • Haben familieninterne Nachfolger auch den Freiraum, ihre eigenen Ideen umzusetzen? •  Habe ich mit allen Beteiligten über die Notwendigkeit von «Wollen, Können und Dürfen» gesprochen? • Thomas Zellweger, 38, lehrt Betriebswirtschaft an der Univer­­sität St. Gallen und leitet dort seit 2007 das Center for Family B ­ usiness. www.cfb.unisg.ch 18 Unternehmen Lösung: UBS Fabrikationskredit SERV Flüssig exportiert Involdes AG winkte ein Grossauftrag in Asien. Wie das junge KMU mit dem UBS Fabrikationskredit SERV die Vorfinanzierung stemmen konnte. Sibylle Veigl (Text) und Flurina Rothenberger (Bilder) Spezialisten für «End-of-Line Packaging»: Rolf Gräser (rechts) und sein Geschäftspartner und technischer Leiter Martin Kurmann konstruieren Verpackungs­ maschinen, die sie in alle Welt exportieren. UBS impulse Für KMU — Dezember 2013 Die Entwicklung von Prototypen für den Export muss vorfinanziert werden und birgt Risiken. UBS kann sie zusammen mit der Schweizerischen Exportrisiko­ versicherung abdecken. 19 U naufhörlich und rasend schnell führt das Fliessband die kleinen Milchbeutel aus der Abfüllanlage heran. Bis zu 360 Beutel pro Minute gelangen zu dem Punkt, an dem sie verpackt werden müssen. Und genau hier kommt die im aargauischen Muri beheimatete Involdes zum Einsatz. Denn das verlangt Know-how: eine Verpackungsmaschine so zu konstruieren, dass die unregel­ mässig auf dem Transportband liegenden Milchdrinks maschinell gebündelt werden, um dann eng aufgereiht in einer Kartonschachtel Platz zu finden. Auf «End-of-Line Packaging», also Verpackung am Ende der Produktionslinie, haben sich Geschäftsleiter Rolf Gräser und sein Partner und technischer Leiter Martin Kurmann mit rund elf fest angestellten Mitarbeitenden spezialisiert. Mit Erfolg, denn die Beutel mit den 40-Milliliter-Energy­ drinks sind Kern des Auftrags eines internationalen Nahrungsmittelkonzerns für Verpackungsanlagen in Indonesien. Im Frühjahr 2013 war die Anfrage für zwei Pilotanlagen eingegangen. SERV-Spezialist wusste Rat Das Problem: woher plötzlich das Geld nehmen, um die beiden Anlagen zu produzieren? Denn Involdes ist erst im August 2012 gegründet worden und deshalb zu jung, um die Anforderungen für gängige Betriebskredite zu erfüllen. Gräser hatte es auch mit einer Garantie durch die Schweizerische Exportrisikoversicherung (SERV) des Bundes und einem damit zusammenhängenden Bankkredit versucht. Doch auch damit kam er bei seiner bisherigen Hausbank nicht weiter. Unterdessen verstrich kostbare Zeit, denn die Lieferfristen im Inves­ titionsgütermarkt sind mit fünf bis sechs Monaten extrem eng. «Es war verrückt», sagt Gräser. «Wir hatten die bestätigten Aufträge in der Tasche, doch niemand hat uns geholfen.» Bis Werner Wetzstein, KMUKundenberater und Teamleiter bei UBS in Aarau, über einen seiner Kunden davon hörte. Er rief Kurmann an. «Bald fiel das Stichwort SERV», erinnert sich Wetzstein. «In dieser Wachstumsphase gab es keine andere Finanzierungs- möglichkeit.» Denn die SERV sichert nicht nur den Exporteur gegen das ­Risiko ­eines Produktionsabbruchs ab, sondern garantiert auch der Bank die Rückzahlung des Kredits. Noch heute ist Gräser begeistert, wie schnell alles ging. Am 23. Juli 2013 traf man sich zu einer ersten Besprechung: Gräser, Kurmann, Kundenberater Wetzstein und der UBS-Spezialist für Exportfinanzierung, Thomas Kaufmann. Als ehemaliger SERV-Mitarbeiter war es für Kaufmann ein Leichtes, Involdes so zu beraten, dass ihr Ver­ sicherungsantrag bei der SERV in kürzester Zeit bewilligt wurde. «Ich wusste, wenn die SERV Ja sagt, wird das eine tolle Sache», so Kaufmann. Involdes transferierte all ihre Bank­geschäfte zu UBS und schon zwei Wochen nach dem Gespräch konnten die beiden projektbezogenen Fabrikationskredite – für jede Pilotanlage einen – von gesamthaft 250 000 Euro ausbezahlt werden. «Hervorragend» sei alles gelaufen, freut sich Gräser. «Wir sind bestens unterstützt worden – von UBS, aber auch von der SERV.» Im Dezember läuft nun bereits der vierwöchige Testbetrieb in Indo­ne­ sien. Ist dieser erfolgreich, so haben Gräser und Kurmann über die nächsten 15 Monate zu tun: Der eigentliche Auftrag umfasst 24 Anlagen mit einem Gesamtvolumen von fünf Millionen Franken. Es sei spannend, wie eine Idee sechs Monate später zu einer Maschine werde, meint Kurmann, der wie Gräser auch persönlich in der Fabrik Hand anlegt, wenn ein Auftrag eilt. Massgeschneidert aus der Schweiz Denn «machen, nicht nur managen» lautet das Motto der beiden. Und dies mit Überzeugung in der Schweiz: Involdes baut hier nicht nur die ­An­lagen zusammen, sondern bezieht auch zwischen 60 und 80 Prozent der Komponenten aus dem eigenen Land – meist sogar aus dem aargauischen Freiamt –, exportiert aber praktisch 100 Prozent. Neben Südostasien, wohin gut die Hälfte der Anlagen geht, sind die USA und Australien wichtige Märkte. «Swiss made» mit den Attributen Zuverlässigkeit und Qualität ist die UBS Fabrikations­ kredit SERV Die öffentlich-rechtliche Schweizerische Exportrisikoversicherung (SERV) ver­si­ chert verschiedene Risiken von Exporteuren und Banken. 2009 wurde die ­Fabrikationskreditversicherung lanciert, welche zwischen der SERV und der Bank (also UBS) abgeschlossen wird. Vorteil für den Exporteur: Die Finan­ zierung der Produktion wird erleichtert und die Liquidität bleibt gewahrt. So kann ein Exportgeschäft finanziert werden: • Der Exporteur beantragt bei der SERV eine Fabrikationsrisikoversicherung. Sie gilt für ein konkretes Exportgeschäft und ist Bedingung für die Erteilung der Fabrikationskreditversicherung. • Die Fabrikationskreditversicherung garantiert UBS die Rückzahlung aus einem Fabrikationskredit. Sie steht im Rahmen der Stabilisierungsmassnahmen II noch bis mindestens Ende 2015 zur Verfügung. • Der Fabrikationskredit wird vom ­Exporteur bei UBS beantragt. Der Kredit wird für das bei der SERV versicherte Exportgeschäft gesprochen und finanziert die Selbstkosten. Mehr Informationen erhalten Sie bei ­Ihrem Kundenberater. Er führt Sie zusammen mit UBS-internen Spezialisten durch den ganzen Antragsprozess. Info zur SERV unter www.serv-ch.com eine Differenzierung. Die andere besteht in der hohen Flexibilität bei den massgeschneiderten Verpackungsanlagen für die Nahrungsmittelindustrie und für spezielle Anwendungen. «Wir verpacken alles, was in Karton, Folie oder Paletten ausgeliefert werden soll», erklärt Kurmann. «Und wenn ein Kunde abwechselnd eine Flasche stehend und eine auf dem Kopf will, dann machen wir auch das.» • 20 Unternehmen Lösung: Management-Buy-out In zwei Etappen zum Chef Anfangs fehlte dem Nachfolger der Mut zum Management-Buy-out. Doch der UBS-Kundenberater zeigte ihm auf, wie die Finan­zierung zu realisieren war. Kaspar Meuli (Text) und Jeremy Bierer (Bilder) E s riecht nach Schmiermittel und durch die hohen Werkstatträume tönt Radiomusik. Ein älterer und ein jüngerer Mann sind ins Gespräch über einen Konstruktionsplan vertieft. Es geht um eine Terrasse für eine Skihütte. Die ­beiden arbeiten seit über 20 Jahren zusammen, als Alain Masserey nach seiner Lehre als Metallbauschlosser im Betrieb von Narcisse Chardon angestellt wurde. Der Patron und seine rechte Hand – die beiden verstehen sich blind. So war es bis vor drei Jahren. Heute entspricht diese Konstellation nicht mehr der Realität: Chardon und Masserey haben die Rollen getauscht. Der Jüngere hat vom Älteren die Firma erworben und der ehemalige Patron kommt nur noch hin und wieder auf einen Kaffee vorbei. Bei der geglückten Stabübergabe spielte UBS eine nicht un­wesentliche Rolle. «Die Bank hat mit uns auf eine Lösung hingearbeitet, die für beide Seiten annehmbar war», erzählt Narcisse Chardon. Ziel war Fortbestand der Firma Chardon gründete seine Firma 1988, nachdem er jahrelang in einem grossen Metallbaubetrieb in verantwortungsvoller Position gearbeitet hatte. «Damals sagte ich mir, wieso dasselbe nicht auf eigene Rechnung tun?» Dies umso mehr, als Chardon realisierte, dass UBS impulse Für KMU — Dezember 2013 in der Umgebung seines Wohnorts Venthône, eines kleinen Dorfs hoch über Siders, kein einziger Metallbauer angesiedelt war. «Hier gab es ­ einen Platz zu erobern.» Dank harter Arbeit und einem Sinn für massgeschneiderte Lösungen gelang es dem Jungunternehmer tatsächlich, die Nische, die er ausgemacht hatte, dauerhaft zu besetzen. Seine Firma machte sich in der Region unter anderem als Hersteller von Winter­gärten einen Namen. Vom Bankberater ermutigt Das Unternehmen wuchs und ­eschäftigte bald einmal vier, fünf b ­Mitarbeitende. Einer von ihnen, Alain Masserey, erschien Narcisse Chardon, der selbst keine Kinder hatte, als idealer Kandidat für die eigene Nachfolge. Ihm würde er dereinst seinen Betrieb gerne übergeben, das war dem Patron schon vor zehn Jahren klar. «Am meisten zählte für mich bei der Nachfolge der Fortbestand der Firma. Diesen ­garantierte Alain am besten.» Doch der erkorene Nachfolger tat sich schwer mit der Vorstellung, selbst Patron zu werden. Nicht dass ihm fachliches Können und Erfahrung gefehlt hätten, aber neben der Arbeit hatte Masserey schlicht zu viele andere Interessen. Um ein Haar wäre er nämlich ­Berufsposaunist geworden und leitete 21 Für den Metallbauschlosser Alain Masserey war es ein grosser Schritt vom Angestellten zum Unternehmer und neuen Chef der Chardon SA. Doch er hat ihn gewagt ― und es nie bereut. Management Buy-out Als Management-Buy-out (MBO) wird die Übernahme einer Firma oder eines Unternehmensbereichs durch leitende Angestellte bezeichnet. MBOs stellen eine beliebte Form der Nachfolgeregelung dar, die dem Verkäufer die Aussicht bietet, dass das Unternehmen in seinem Sinn weitergeführt wird. • inzwischen in seiner Freizeit eine Musik­ gesellschaft. Nicht weniger leidenschaftlich betrieb er Sport und vor allem ­waren da die junge Familie mit zwei Kindern und das frisch gebaute Haus. Narcisse Chardon rückte dem Pensionsalter näher und fing an, sich nach anderen Interessenten umzusehen. Da brachte ein Zufall die Dinge ins Rollen. Zu einem Gespräch mit seinem Bankberater kam auch ein UBSSteuerspezialist mit auf Besuch. In der Werkstatt lief dieser Alain Masserey über den Weg. Die beiden bemerkten, dass sie sich vom Musizieren kannten, und kamen ins Gespräch. Es folgten Diskussionen mit den Finanzexperten der Bank und Masserey betrachtete eine Firmenübernahme allmählich mit anderen Augen. «Die UBS-Mitarbeiter zeigten mir auf, dass ein Kauf finanziell durchaus machbar war, und ermutigten mich zu diesem Schritt», erzählt er. Keine schlaflosen Nächte Bald lag eine Finanzierungs­ lösung für einen Management-Buy-out auf dem Tisch: Um den Verkaufspreis möglichst tief zu halten, erklärte sich der Besitzer bereit, die Firma in einem ersten Schritt ohne das Betriebsgebäude zu verkaufen. Die Bank gewährte dem Käufer zwei Darlehen: ein klei­ne­ res als Hypothek auf einem privaten Grundstück und ein grösseres in Form eines Investitionskredits. Überdies vereinbarten der ehemalige und der neue UBS bietet für die Finanzierung von MBOs meist einen Inves­ titionskredit an. • 40 bis 50 Prozent des Übernahmepreises sind durch Mittel zu finanzieren, welche der Käufer einbringt, zum Beispiel Eigenmittel, Privatkredite von Freunden und Verwandten oder Hypotheken auf Liegenschaften. • Der Zins des Investitionskredits richtet sich nach den finanziellen Verhältnissen des Kreditnehmers und des übernommenen Unternehmens. • Die Laufzeit beträgt in der Regel fünf bis sieben Jahre. Mehr Informationen zu einem Management-Buy-out erhalten Sie von Ihrem Kundenberater. Info zum Manangement-Buy-out unter www.ubs.com/unternehmensnachfolge Patron eine einjährige Übergangszeit, während der sich der Jüngere vom ­Älteren in den administrativen Teil der Firmenführung einarbeiten liess. Alain Masserey hat den grossen Schritt vom Angestellten zum Unternehmer und Chef der Chardon SA nie bereut. Die befürchteten schlaflosen Nächte blieben aus und der Betrieb ­floriert auch unter dem neuen Besitzer. Zwar arbeitet dieser deutlich mehr als zuvor – 70-Stunden-Wochen sind die Regel –, doch der frischgebackene ­Patron stellt mit zufriedenem Lächeln fest: «Jetzt entscheide ich, wann ich arbeite und wann ich beim Zmittag mit einem Freund länger sitzen bleibe.» • 22 Unternehmen Wissen: Kreditfinanzierung Ein Kredit für jeden Zweck V on den über 300 000 KMU in der Schweiz ­unterhalten etwa 130 000 eine Geschäfts­ beziehung mit UBS. Oft stehen dabei Kredit­ finanzierungen im ­Vordergrund, denn Kredite sind das von KMU am meisten beanspruchte Bankprodukt. Welche Art von Kredit wann am sinnvollsten ist, lässt sich nur in einem Beratungsgespräch beurteilen. Denn es gibt eine Vielzahl von Kreditformen, die sich auch für die komplexesten Bedürfnisse nach Mass zuschneiden ­ lassen. Angesichts dieser grossen Vielfalt ist es für jeden Unternehmer hilfreich, sich einen Überblick über die Grundmerkmale von Krediten, die zur Verfügung stehenden Kreditarten und deren Besonderheiten zu verschaffen. Sicherheiten senken Kreditkosten Welcher Kredit sich wofür eignet und wie viel er kostet, lässt sich nur im Einzelfall bestimmen. Aber es lohnt sich, die Vielfalt des Angebots zu kennen. UBS impulse Für KMU — Dezember 2013 Zum Anfang gleich ein schwie­ riger Punkt: die Kosten eines Kredits. Schwierig deshalb, weil sich über Ka­ pitalkosten kaum in verallgemeinernder Form sprechen lässt. Die Konditionen hängen immer von den spezifischen Gegebenheiten des Kreditnehmers ab. Je besser sein durch UBS-Spezialisten ermitteltes Rating, desto geringer schätzt die Bank das Risiko dieses Kunden ein und desto günstiger ist der Zinssatz, sind also die Kreditkosten. Für die Ermittlung des Ratings spielen sowohl finanzielle als auch nicht finanzielle Faktoren eine massgebliche Rolle. Zum einen werden klassische Kennzahlen aus Ertragslage und Bilanz­ verhältnissen berücksichtigt, zum an­ deren beurteilt die Bank verschiedene Aspekte der Unternehmensführung. Sicherheiten wie Schuldbriefe, typischerweise auf Betriebsliegenschaften, oder Solidarbürgschaften verringern die Folgen eines Kreditausfalls für die Bank. Sie sind Teil der Risikobeurteilung und wirken sich günstig auf den Zinssatz aus. Bei einer ertragsstarken und deshalb blankofähigen Firma bilden Sicherheiten keine Voraussetzung für einen Kredit. Finanzierung des Umlaufvermögens Die wichtigsten Kreditformen lassen sich nach Finanzierung des Um­ lauf-, des Anlagevermögens oder der Unternehmensstrategie unterscheiden. Zur Finanzierung des Umlaufvermögens kommen vor allem zwei Formen 23  Fachbegriffe “ Die Konditionen eines Kredits hängen immer von den spezifischen Gegebenheiten des Kreditnehmers ab. von Betriebskrediten in Betracht: das Kontokorrent und der Feste Vorschuss. Beide dienen der kurzfris­tigen Finanzierung, unterscheiden sich aber in wichtigen Punkten. Die Laufzeit des Kontokorrents ist unbefristet, jene des Festen Vorschusses auf 1 bis 12 Monate beschränkt. Zudem gilt beim Festen Vorschuss in der Regel ein Mindestbetrag von 250 000 Franken. Aus diesen Abweichungen ergibt sich der Verwendungszweck beider Kredite: Der Feste Vorschuss wird für die ­Sockelfinanzierung verwendet und sollte einem regelmässigen, aus der Liqui­ ditätsplanung hervorgehenden Bedarf entsprechen. Das Kontokorrent hin­ gegen deckt Spitzen im Finanzierungs­ bedarf. Dies macht finanziell Sinn, denn ein Kontokorrent ist immer teurer als ein Fester Vorschuss. Als dritte Form zur Finanzierung des Umlaufvermögens kommt Factoring infrage. Es eignet sich für Wachstumsphasen oder für junge Firmen. Finanzierung des Anlagevermögens Bild: Raffinerie, Porträtillustration: Elizabeth Traynor ” Peter Ritz, Unternehmenskundenberater Zur Finanzierung des Anlage­­­ ver­ mögens bieten sich auf längere Fristen angelegte Kreditformen an, ­ zum Beispiel Festkredit, Leasing und Libor-Darlehen. Der grosse Vorteil des Festkredits besteht darin, dass er eine sichere Kalkulationsgrundlage schafft. Kapital, Zinssatz und Amortisationen werden nämlich im Voraus für eine Laufzeit von meist 1 bis 7 Jahren fest­ gelegt. Der Festkredit eignet sich vorwiegend zur Finanzierung von Betriebsliegenschaften und Maschinen. Bei mobilen Investitionsgütern stellt Leasing eine auch finanziell interes­sante Alternative dar. Libor-Darlehen schliesslich erlauben eine flexible Finanzierung von Investitionen. Da sich der Zinssatz am Geldmarkt orientiert, lassen sich die Kosten meist tief halten, sind jedoch variabel. Wachstumsfinanzierung Neben Krediten zur Finanzierung des Umlauf- oder Anlagevermögens gibt es auch Kredite zur Finan­zierung von Wachstum. Dabei kann es um eine neue Geschäftsidee, eine neue Produktlinie oder um die Finanzierung ­einer Akquisition gehen. Bei der Beur­teilung dieser Kreditrisiken spielen die strate­ gischen Überlegungen der Eigentümer und des Managements, ein überzeugender Businessplan sowie um­fassende Beratungsgespräche mit dem Kundenberater und allfälligen weiteren Spezialisten der Bank eine zentrale Rolle. Um überdurchschnittlich innovative und wachstumsstarke Unter­ nehmen zu fördern, hat UBS im Früh­ sommer 2012 gemeinsam mit dem Swiss Economic Forum (SEF) die Ini­ tiative «Wachstum für KMU» lanciert (www.sef4kmu.ch). Ausgewählte Firmen können im Rahmen dieser Ini­ tiative ihre Wachstumsstrategie von Experten beurteilen lassen und erhalten Zugang zu einer exklusiven Wachstumsfinanzierung. • Kreditfinanzierung Solidarbürgschaft Die Solidarbürgschaft ist eine Form von Sicherheit, die unter anderem bei der Kreditvergabe genützt wird. Als Bürge tritt häufig der Firmeninhaber auf. Er haftet mit seinem privaten Vermögen, falls der Kreditnehmer mit seinen Leistungen in Rückstand gerät oder zahlungsunfähig wird. Schuldbrief Der Schuldbrief ist ein Instrument des Grundpfandrechts und dient unter anderem als Kreditsicherheit. Er bezieht sich auf ein Grundstück oder eine Liegenschaft und wird auf den Namen des Gläubigers im Grundbuch eingetragen. Blankokredit Banken vergeben einen Kredit «blanko», wenn der Kreditnehmer dafür keine Sicherheiten leisten muss. Ein Blankokredit wird ausschliesslich aufgrund der Bonität (Kreditwürdigkeit und Kreditfähigkeit) eines Kunden vergeben. Fester Vorschuss Der Feste Vorschuss ist ein Betriebs­ kredit mit auf 1 bis 12 Monate begrenz­ ter Laufzeit, festem Zinssatz und einem Mindestbetrag. Er dient zur Sockel­ finanzierung des Umlaufvermögens. Kontokorrent Das Kontokorrent ist ein Betriebskredit mit unbegrenzter Laufzeit und variablem Zinssatz. Er dient vor allem zur Finanzierung unregelmässig anfallender Liquiditätsspitzen. Leasing Peter Ritz ist Unternehmenskundenberater in der Region Zürich. Er berät KMU in sämtlichen Bankfragen und kann bei Bedarf auch Spezialisten beiziehen. Beim Leasing bleibt das geleaste Objekt Eigentum des Leasinggebers. Da die Bank so über eine erstklassige Sicherheit verfügt, kann sie tiefere Zinsen anbieten. Neben den Kosten liegt der wichtigste Vorteil des Leasings in der Schonung der Liquidität. Ein Unternehmen kann seine Investitionen aus laufend erwirtschafteten Erträgen finanzieren und in Raten bezahlen («Pay as you earn»-Prinzip). 24 Persönlich Meine Sicht: Jürg Iseli Ein Herz für Start-ups KMU sind der Trumpf des Werkplatzes Schweiz. Damit er auch in Zukunft sticht, brauchen innovative Jungunternehmen tatkräftige Unterstützung. Genilem bietet sie mit Herzblut. richten. Diese Begleitung verkürzt die «Time-to-Market» und sichert den Start-ups in 90 Prozent der Fälle eine positive Entwicklung. Unsere Coachs sind erfahrene Unternehmerpersönlichkeiten, die selbst mehrere Firmen gegründet haben und ihre wertvollen Erfahrungen als «Göttis» weitergeben können. Eine weitere Besonderheit des GenilemKonzepts: Wir wissen, dass sich Innovationen nicht auf den Hightech­bereich beschränken, und sind deshalb offen für alle Branchen. Jährlich erhalten wir weit über 500 Anfragen von interessierten Jung­ unternehmen. In einem ersten Gespräch klären wir ab, ob ein Projekt die ­Genilem-­Kriterien erfüllt: Ist die Idee wirklich innovativ? Ist sie nicht älter als drei Jahre? Liegt ein Prototyp vor? Regional verankert UBS impulse Für KMU — Dezember 2013 unsere KMU-Landschaft auch in Zukunft blüht und Früchte trägt, braucht sie aber eine ständige Erneuerung. Doch eine Firma zu gründen, ist das eine. D ­ iese zum nachhaltigen Markt­ erfolg zu führen, das andere. Denn viele Start-ups scheitern schon im ersten Jahr und die Hälfte überlebt die ersten fünf Jahre nicht. Erfolgreiches «Götti»-Prinzip Die erste Lebensphase eines Unternehmens ist mit zahlreichen admi­ nistrativen, organisatorischen und finan­ ziellen Hürden bestückt. Hier setzt ­Genilem an: Wir stellen innovativen Jungunternehmen während drei Jahren kostenlos einen professionellen Coach zur Seite, der sie begleitet und ihnen hilft, grobe Fehler zu vermeiden sowie den Blick auf das Wesentliche zu • Jürg Iseli, 64, ist Vizepräsident von Genilem Schweiz. Der ­regional organi­ sierte Non-ProfitVerein fördert innovative Jungunternehmen in der Startphase. UBS ist nationaler F ­ örderer von Genilem. www.genilem-­suisse.ch Porträtillustration: Elizabeth Traynor, Illustration: Christoph Fischer G anz per Zufall sah ich ein ­Interview mit Armand ­Lombard, dem Gründer von Genilem in der Romandie. Er habe ein Konzept, sagte Armand, um innovative Geschäftsideen erfolgreich auf den Markt zu bringen. ­Einfachheit und Klarheit des Genilem-Ansatzes ­faszinierten mich sofort. Also fasste ich den Entschluss, Genilem in der Deutschschweiz aufzubauen. Das war vor sechs Jahren. In Genf besprachen wir bei einem Kaffee das Vorgehen und schon bald konnten wir in der Region Zürich/ Ostschweiz die erste Genilem-Niederlassung ennet dem Röstigrabens gründen. Wozu eigentlich? 99 von 100 Betrieben hierzulande sind KMU. Sie stellen zwei Drittel aller Arbeitsplätze und bilden die Basis des Erfolgsmodells Schweiz. Damit Anschliessend beurteilt ein Selektionskomitee die Machbarkeit des Businesskonzepts. Im positiven Fall ­gelangt das Start-up in den Genuss des kostenlosen 3-Jahres-Coachings durch einen professionellen Coach. Dieser nimmt sich im Durchschnitt einen Tag pro Monat Zeit, um mit den Jung­ unternehmern die Entwicklung zu besprechen, Fragen zu stellen, Impulse zu geben und Kontakte in hilfreichen Netzwerken aufzubauen. Der Verein Genilem ist regional organisiert und wird von diversen ­Unternehmen und Institutionen unterstützt, darunter auch UBS. In acht ­Niederlassungen in der Romandie und in der Deutschschweiz stehen zurzeit 36 Coachs einer Vielzahl sorgfältig aus­ gewählter Jungunternehmen mit Rat und Tat zur Seite und schauen, dass ­unser KMU-Nachwuchs überlebt und gedeiht. 25 Spengler Cup Davos: Klassiker im Hexenkessel Eishockey unter freiem Himmel: der Spengler Cup Final 1952 zwischen dem EV Füssen und dem Zürcher Schlittschuhclub ZSC. D er Spengler Cup Davos ist eines der ältesten Sportturniere der Welt. Und er schreibt seine einzigartige Geschichte bis heute fort: Im letzten Jahr etwa geriet das Davoser Traditionsturnier wegen des NHL-Lockouts zum Eishockeyfest und zum Triumph der kanadischen Superstars. Im Final gegen Gastgeber HC Davos gewann Team Canada mit 7:2 und holte sich damit den zwölften Turniersieg. Zusammen mit den letztjährigen Finalisten kämpfen heuer GenèveServette, ZSKA Moskau, Vítkovice Steel und die Rochester Americans um den heiss begehrten Becher. Angefangen hat alles 1923 mit Carl Spengler. Der Sohn des Arztes, der im 19. Jahrhundert den Grundstein für den Kurort Davos gelegt hatte, war selbst Arzt und ein glühender Fan des neu gegründeten HC Davos. Nach dem Ersten Weltkrieg wollte Spengler den Kontakte für KMU UBS Kundenbetreuung KMU Wünschen Sie eine schnelle Auskunft und eine zuver­ lässige Erledigung Ihrer ­täg­lichen Bankgeschäfte? Oder möchten Sie Ihre Finanzgeschäfte unkompliziert per Telefon tätigen? ­Wählen Sie einfach die Telefonnummer 0844 853 002. Die Kundenbetreuung KMU ist rund um die Uhr an 365 Tagen für Sie da und hilft Ihnen bei Zahlungsund Saldoanfragen, Änderungen von Vollmachten sowie bei Fragen zu Karten und so weiter. Auch über weniger alltägliche G ­ eschäfte wie Finanzierungen, Geld­anlagen, Firmengründung oder Nachfolgeregelung informieren wir Sie und verein­baren dazu gerne ­einen Termin für ein persönliches Gespräch mit Ihrem ­Kundenberater. www.ubs.com/kmu-betreuung UBS e-banking Support verfeindeten Nationen mit einem Hockeyturnier in Davos die Gelegenheit zum friedlichen Kräftemessen geben. Diesen Geist des kameradschaftlichen Wettstreits hat sich der Spengler Cup bis heute erhalten. Nicht zuletzt trägt dazu auch die unvergleichliche Atmosphäre im Davoser Stadion bei. UBS unterstützt den Spengler Cup Davos seit 1985 und ist stolzer «Presenting Partner» des Turniers. Bereits zum zwölften Mal erhalten ­ rund 70 von UBS eingeladene Kinder im Alter von acht bis zwölf Jahren im Rahmen von «Jugend trainiert mit Spengler Cup-Stars» die Chance, von den Hockeycracks ein paar Tricks abzuschauen. • Der Spengler Cup Davos 2013 wird in der Silvesterwoche vom 26. bis 31. Dezember ausgetragen. Mehr Info auf www.ubs.com/spenglercup oder auf www.spenglercup.ch Telefon 0848 848 062 bietet Ihnen rund um die Uhr an 365 Tagen Unterstützung für Ihr UBS e-banking. Damit Sie Ihre Bankgeschäfte online erledigen können, wann immer Sie wollen, und doch nie auf Support verzichten müssen, falls Sie ihn brauchen. www.ubs.com/e-banking UBS Mobile Apps Die Zahl verfügbarer Mobile Apps von UBS für Ihr iPhone, Android oder iPad wächst laufend. Ob Locator (Geschäftsstellen), Mobile B ­ anking, Fonds, Hypotheken, UBS KeyClub oder Research – die kostenlosen Apps von UBS unterstützen Sie bei Ihren täg­lichen Bankgeschäften und liefern ­Ihnen rasch nützliche Informationen. www.ubs.com/mobile-apps Impressum Bild: Foto Furter UBS impulse für KMU richtet sich an die Unternehmenskunden von UBS Schweiz. / Herausgeber: UBS AG, Postfach, 8098 Zürich / E-Mail: [email protected] / Redaktionsrat: Christine ­Novakovic, Alain Conte, Thomas Sommerhalder, Stephan Stotz, Oliver Kaiser, Kathrin Wolff Schmandt, Markus Suter / Redaktions- und Produktionsleitung: Adrian Roost / Gestaltung und Produktion: Raffinerie AG für Gestaltung, Zürich / Bildredaktion: Maria Schönbucher, Zürich / Übersetzung: Textissimo AG, Adliswil / Produktionsmanagement: Gothuey & Partner, Zürich / Produktion E-Magazine: Designwerft, Zürich / Prepress: Detail AG, Zürich / Druck: Vogt-Schild Druck AG, Derendingen / Erscheint in deutscher, französischer und italienischer Sprache. / Nr. 80440D-1303 Die Informationen und Meinungen in dieser Publikation sind ausschliesslich zu Informationszwecken und zum persönlichen Gebrauch bestimmt und stellen keine Empfehlung, kein Angebot, keine Offerte oder Aufforderung zur Offertstellung zum Kauf oder Verkauf von Anlagen oder anderen spezifischen Produkten dar. Sie sind nicht als Anlage-, Rechts- oder Steuerberatung zu verstehen und sollten nicht als Grundlage für Anlageentscheide dienen. Bevor Sie eine Anlageentscheidung treffen, sollten Sie eine entsprechende professionelle Beratung in Anspruch nehmen. Bitte beachten Sie, dass UBS sich das Recht vorbehält, die Dienstleistungen, Produkte sowie die Preise jederzeit veränderten Marktverhältnissen anzupassen bzw. Kosten durch Anpassung der Listen bzw. Produktemerkblätter zu ändern – in begründeten ­Fällen ohne Vorankündigung; sie werden in geeigneter Weise bekannt gemacht. Einzelne Dienstleistungen und Produkte sind rechtlichen Restriktionen unterworfen und können deshalb nicht ­uneingeschränkt weltweit angeboten werden. UBS lehnt jede Haftung für falsche oder unvollständige Informationen ab. Die in dieser Publikation zum Ausdruck gebrachten Meinungen externer Autoren müssen nicht unbedingt der Meinung von UBS entsprechen. Die vollständige oder teilweise Reproduktion ohne Erlaubnis von UBS ist untersagt. © UBS 2013. Das Schlüsselsymbol und UBS ­gehören zu den ­geschützten Marken von UBS. Alle Rechte vorbehalten. 26 Persönlich Aufgefallen: Felix Lehner Der Kunstgiesser Felix Lehner geniesst in der Kunstszene einen blendenden Ruf. Im Auftrag weltberühmter Künstler stellt der gelernte Buchhändler Skulpturen und Objekte her. Jörg Becher (Text) und Jos Schmid, Sitterwerk (Bilder) V irtuos hantiert er mit Materialien wie Aluminium, Bronze, Beton, Wachs oder Polyurethan. Lässt daraus Statuen oder wundersame Installationen gerinnen, die auf Auktionen Millionen einbringen und rund um den Globus in Galerien und Museen zu bestaunen sind. Ein Künstler sei er nicht, bemerkt Felix Lehner bescheiden. Vielmehr sieht sich der 53-jährige Ostschweizer als eine Art Geburtshelfer. «Ich bin ein Handwerker, der die Ideen der Künstler möglichst präzise zu verstehen und in die Realität umzusetzen versucht.» Lehners Kundenliste liest sich wie ein Who’s who der zeitgenössischen internationalen Kunstszene: Katharina Fritsch, Paul McCarthy, ­ Fischli  /  Weiss, Pierre Huyghe oder Hans Josephsohn. Sie alle haben sich auf das Fachwissen, die handwerk­li­ chen Fähigkeiten und die Experimentierfreude des St. Galler Kunst­giessers und seines Teams gestützt, wenn es ­darum ging, ihre kühnen Einfälle zu ­realisieren. Zu den eindrücklichsten Werken an der Biennale von Venedig 2011 zählte eine sechseinhalb Meter hohe, täuschend detailgetreue Kopie der weltberühmten Marmor­skulptur «Raub der Sabinerinnen». Das zeit­ genössische Replikat, aus­gedacht vom Schweizer Shootingstar Urs Fischer, ­bestand indes aus Wachs und enthielt eine Vielzahl von Dochten. Dergestalt mutierte die klassische Plastik zu ­einer UBS impulse Für KMU — Dezember 2013 Ausgeprägte Leidenschaft für Kunst und Handwerk: Felix Lehner mit seinem Team in der Kunstgiesserei St. Gallen und in den Gebäuden des Sitterwerks. 27 Autodidakt und Stifter Die Laufbahn von Felix Lehner, 53, ist geprägt von seiner ­Faszination für handwerkliche ­Tätigkeiten, seinem Impro­visa­tionstalent und seinem Kunst­ interesse. Nach einer Buchhändler­­lehre arbeitete der Autodidakt als Kunstgiesser und betreibt seit 1993 im Sittertal die Kunstgiesserei St. Gallen AG, die heute rund 50 Mitarbeitende zählt (www.kunstgiesserei.ch). 2003 eröffnete er in Zusammenarbeit mit Hans Josephsohn das Kesselhaus, das musealer Ausstellungsraum und Galerie für die Werke des bekannten Schweizer Bildhauers ist. 2006 gründete Lehner gemeinsam mit Hans Jörg Schmid und Daniel Rohner die Stiftung Sitterwerk als Trägerschaft für die nicht kommerziellen Aktivitäten der Kunstbibliothek, des Werkstoffarchivs und eines Gastateliers (www.sitterwerk.ch). gigantischen Kerze, die während der Laufzeit der Bien­nale herunterbrannte und so zu einem weltweit beachteten Monument der Vergänglichkeit wurde. Hergestellt wurde die flüchtige Grossskulptur auf dem Areal einer stillgelegten Textilfärberei vor den ­Toren St. Gallens. Hier im idyllisch ­gelegenen Sittertal betreibt Felix L ­ ehner seit 1993 seine Kunstgiesserei. Aus dem ehema­ ligen Kleinstbetrieb, spezialisiert auf das traditionelle aufwendige Wachsausschmelzverfahren, ist mit den Jahren ein stattliches Kunstrealisierungs­ zentrum erwachsen. Ein florierendes Unternehmen mit 50 Mitarbeitenden und 7 Millionen Franken Jahres­umsatz, ausgestattet mit modernsten technologischen Möglich­keiten wie 3-D-Scannern, 5-achsigen Fräsmaschinen für die Modellherstellung und einem Vakuumschmelzofen. Lust am Experimentieren Begonnen hatte alles im Bastelkeller seines Elternhauses: Angeleitet vom Vater, einem Sekundarlehrer, ent­ wickelte Felix Lehner früh eine Faszination für handwerklich-kreative Be­ tätigungen. Besonders interessierte er sich für die Metallbearbeitung und habe immer “ Ich nach vorn geschaut und investiert, ohne Garantie dafür, dass es funktioniert. Felix Lehner ” Giesserei umbaute. Als Erstes versuchte er sich an einem kleinen Zement­relief des Bildhauers Hans ­Josephsohn, mit dem er sich an einer Vernissage angefreundet hatte. «Anfänglich klappte es noch nicht optimal und es entstanden sehr viele Fehlgüsse», blickt Lehner amüsiert zurück. Dank beständigen Tüftelns gelang es ihm aber, seine Technik rasch zu perfektionieren. Jo­sephsohn gab erste kleine Arbeiten in Auftrag, dann schon etwas grössere. Anfang der 90er-Jahre wurde das «Fabrikli» in Beinwil zu klein – just zu der Zeit, als erneut eine Liquidationswelle die Schweizer Metall­ industrie ­erfasste. Abermals packte Lehner die Chance, für relativ wenig Geld qualitativ hochwertige Maschinen und Giessereieinrichtungen zu erwerben. Ungewöhnliche Wege gehen goss in seiner Freizeit Zinnsoldaten oder f­alsche Fünfliber. Es sei eine nie versiegende «Lust am Experimentieren und M ­ achen», die ihn bis heute an­ treibe, bekräftigt Lehner. Dazu gesellte sich alsbald ein tiefes, beinahe existenzielles Interesse für Kunst und Literatur – ­entfacht von einem Zeichenlehrer, der Felix und seine Klassenkameraden oft in Kunstausstellungen mitnahm. Weil er nicht aufs Gymnasium wollte, büxte Lehner von zu Hause aus, trieb sich ein halbes Jahr in Paris herum, kehrte in die Ostschweiz zurück und absolvierte schlussendlich eine Lehre als Buchhändler. «Ich habe aber keinen Tag in diesem Beruf ge­ arbeitet, sondern bewarb mich sofort nach dem Lehrabschluss in einer kleinen Kunstgiesserei», schmunzelt er. Lehner war gerade einmal 22-jährig, als die Industriegiesserei von Saurer in Arbon den Betrieb aufgab. Kurz entschlossen pumpte er sich bei Freunden 2000 Franken und erwarb aus der Liquidationsmasse einen Lastwagen voll mit Maschinen und Material. Wenig später stiess er in Beinwil am See auf eine leer stehende Tabakmanufaktur, die er zusammen mit Freunden mietete und zu einer behelfsmässigen Mithilfe einer Bürgschaftsgenossenschaft gelang es ihm, die dafür nö­ tigen 200 000 Franken aufzutreiben. «Ohne eine formale Ausbildung hat man viel mehr Motivation und auch den Willen, ungewöhnliche Wege zu gehen», weiss der erfolgreiche Auto­ didakt. Jüngst wagte er sogar die Expansion nach China und eröffnete in Schanghai eine Zweigniederlassung. Zu diesem Schritt hätten ihn nicht die tieferen Löhne bewogen, sondern die reiche Handwerkstradition und die pulsierende, offene Atmosphäre vor Ort, versichert der international gefragte Kunstgiesser. Rund um seine innovative Kunstgiesserei im Sittertal hat sich mitt­ lerweile ein öffentlich zugängliches Zentrum für Kunst und Produktion entwickelt. 2003 entstand aus der Zusammenarbeit mit Hans Josephsohn das Kesselhaus als Museum, Lager und Galerie für die Werke des bekannten Bildhauers. Es ist wie die 25 000 Bände umfassende Kunstbibliothek und das Werkstoff­archiv Teil des Sitterwerks. All diese von Felix Lehner initiierten Institutionen zeugen von seiner Lei­ denschaft für die Skulptur, deren Materialität, Produk­tions­techniken und Referenz in der Kunstgeschichte. «Ich habe immer nach vorn geschaut und ­investiert, ohne Garantie dafür, dass es funktioniert», verrät der Macher hinter den Kulissen des Sitterwerks. Und es hat funktioniert. • Vergrössern Sie Ihre unternehmerische Reichweite. e n: berat al h c i s ation n Si e Lasse /kmu-intern m ubs.co 0 868 407 80 0 r e od Finanzdienstleistungen für den Aussenhandel sind unser Handwerk seit 1862. International tätige Unternehmen brauchen eine Bank mit globaler Reichweite. Genau das bieten wir Ihnen: Wir unterstützen Sie weltweit mit individuellen Lösungen für Finanzierungen und die Absicherung von Transaktionsrisiken, für Devisen, für Ihr Cash-Management und Ihren Zahlungsverkehr. Vereinbaren Sie einen persönlichen Termin. Best Domestic Cash Manager Switzerland 2013 © UBS 2013. Alle Rechte vorbehalten. Wir werden nicht ruhen