Ledarskap Och Team Ledarens Olika Roller Projektledarens

Transcript

Ledarens olika roller Interpersonella roller Ledarskap och team [email protected] Projektledarens uppgifter Se till att projektmål uppfylls Planera och organisera projektet Delegera och följa upp aktiviteter Lösa problem och konflikter Påverka och få saker gjorda Kallar till och leder tex projektmöte Kommunicerar engagerar motiverar Föra att vara projektedare krävs: Strukturkompetens: Förmåga att använda dig av verktyg, modeller i ditt arbete. Strukturera andras arbete. Ansvar för planering och organisation Relationskompetens: Förmåga att förstå, stötta,inspirera.kommunicera på övetygande sätt.att skapa och vårda bra relationer Galjonsfigur Anförare Förbindelseled Informationsroll Övervakare Informationsförmedlare talesman Beslutsroller Entreprenör Krislösare Resursfördelare Förhandlare Vilka roller passar för PL? Vilka typer av PL finns det? Kopplat till projektfaser.. Förstudie och start: att stimulera kreativitet Genomförande: att driva på Avslut: att reflektera PL skall hantera: -intressenter -projektets livscykel -prestationerna Ledarstilar (fokus på personlighet).. Exempel på en typisk “handboks teori” Enl. Adizes Ytterligheter i ledarstil P---: ensamvargen (produceraren) -A--: byråkraten (administratör) --E-:tändhatten (entreprenör) ---I: den överanpassade (integrering) ----: liket i lasten PAEI: läroböckens ideala bild 1 Six Traits Corresponding to Leadership Ledare och ”egenskaper” fem faktors modellen (McCraes och Costas): Kategoriserat ord/egenskper till en lista med fem begrepp som sedan kan ”mätas” Emotionell stabilitet Extraversion Öppenhet Vänlighet samvetsgrannhet Knowledge of the Business Drive Motivation to Lead Honesty and Integrity Cognitive Ability Self-confidence 3-8 Management Implications Har i praktiken visat sig svårt att bevisa tydliga samband mellan egenskaper och framgång som ledare eller frekvens av ledare med specifika egenskaper…. Men vi kan se att vissa faktorer är mer frekventa bland ledare…tex att de är långa, att det är vita, mer förmögna och oftare män …☺…hmm kanske inte så användbart…..det finns alltså mkt som kan vara kulturellt och socialt betingat och kanske inte alls bevisa att man är bättre eller att det är bra egenskaper. Nej man har i forskningen stället valt att fokusera på beteende och situationer…… Cognitive ability is probably the least trainable of the six traits Drive is fairly constant over time but can change 3-9 Blake & Moutoun’ Moutoun’s Managerial/ Leadership Grid Model Concern for people High -Fokus på beteende 1,9 Country club –gemyt ledarskap 9,9 Team 5,5 Middle-ofthe-road kommunikation Impoverished utarmat 1,1 Task 9,1 Low Low High I denna modell kan urskiljas två olika ”välkända” typer: den a) hänsynstagande ledaren och den b) strukturbyggande ledaren a) Tar hänsyn till medarbetares behov, känslor etc b) uppgiftsinriktad, övervakning, kontroll etc Modellen antyder att man måste ha speciella kvalifikationer som ledare och idealt vara fokuserad både på produktion och person….vilket inte alltid stämmer Concern for production 2 Situationsanpassat ledarskap enl Hersey och Blanchard Teori om hur ledaren bör anpassa sig efter medarbetares kompetens, uppgiftsmognad och motivation. Ledaren har alltså flera stilar! (I fallet PL: Kräver att projektledaren har förmåga att observera, föra samtal , instruera,motivera ge feedback leda möten samt färdighet i projektmetodik) Medarbetarnas uppgiftsmognad Forts. 1. 2. 3. 4. Forts. Låg kompetens men engageradbehöver direktiv Låg kompetens och omotiverad – behöver direktiv och engagemang Hög kompetens men omitiverad eller i behov av feedback –behöver engangemang Högkompetens och motiverad, kan jobba självständigt : -klarar sig själv Anpassad Ledarstil Intruerande- hög uppgiftsorientering Entusiasmerande- hög relationsorientering-hög uppgiftsorientering Deltagande– hög relationsorientering Delegerande– både låg uppgiftsorientering och låg relationsorientering Några vanliga ledarstilsbeskrivningar Ledaren beter sig alltså annorlunda från situation till situation och leder olika individer på olika sätt….och är framgångsrik just därför! Hur blir man en bra ledare Den transaktionella ledaren Den transformella / karismatiska Den utvecklande, visionära, (förändringsagenten) 3 Att utvecklas som ledare: Erfarenhets spiral Självinsikt Grundläggande för att vara en bra ledare är självinsikt! Jag vet vem jag är -hur andra ser på mig -vet hur andra påverkas av mitt beteende -vet hur jag blir påverkad av andras beteende Sträva efter en stor arena (se sid 209), dvs ett öppet “jag”. GE och SÖK feedback Hur påverkar värderingar ledarskap? forts. Värderingar påverkar vilka uppgifter/data som ledare tar hänsyn till/utvärderar och hur de definierar problem. Värderingar påverkar ofta ledares uppfattning om individuella och organisationella framgångar Värderingar hjälper en ledare att skilja rätt från fel och att skilja mellan etiskt och oetiskt beteende McGraw-Hill/Irwin 6-21 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Ledare har en tendens att tycka om de med liknnande värderingar och ogilla de med med andra värderingar Det är dock viktigt att ledare även omger sig med personer som har andra värderingar och uppfattningar än en själv! (tänk på risken med ja sägare bl.a) Ledare är mer motiverade att agera i linje med sina värderingar och lägger mest tid på aktiviteter som ligger i linje med dessa värderingar McGraw-Hill/Irwin 6-22 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. To Train or Not to Train A leader may perform well in one situation but not in another If we want to improve leadership performance, we can either change the leader by training, or we can change his/hers leadership situation A leader’s performance depends not only on the personality, but also on the organizational factors that determine the leader’s control and influence Ledarskap är en process – en relation mellan ledaremedarbetare och kontext Allt beror alltså inte på ledaren 8-23 4 Team Grupper, grupprocesser, team Anneli Linde grupp? Skillnaden mellan en grupp och ett team ….enkelt utryckt ..en grupp är bara en samling individer med ngt som håller dem samman…ett team är en formell grupp som medvetet arbetar tillsammans för att uppfylla ett mål….den nybildade gruppen eftersträvar att bli ett team…..i fortsättningen är det denna sorts grupp (team) som menas när det står grupp eller team För –och nackdelar med arbete och lösa problem i team/grupp Mer information och kunskap Flera åsikter och infallsvinklar Ökad förståelse..genom medverkan i beslutet genom gruppen Ökad acceptans…..beslut som tas av en grupp, problem som löses av en grupp möter lättare acceptans lättare att implementera lösningar . Olika och kanske motverkande mål Tar länge tid –planering och koordinering behövs Social press att komma överens Risk att få dominerar Oklar ansvarsfördelning Gruppens utvecklingsstadier Processen från en samling individer till en sammanhållen grupp, enl Tuckman: Forming: testar varandra Storming: konflikter om roller Norming: gruppnormer bildas, roller tar form Performing: konflikter minskar, roller tydliga, fokus på uppgiften Adjourning, avslut Creation of group Getting to know each other Developing expectations (-polite and somewhat insecure) 5 This stage is characterized of different opinions, discussions, and small or large conflicts Establishing boundaries Defining group-structure Who will lead. Who get the power, who get the control. Who has specific knowledge…. How will conflicts be settled…problem solving… This is a first stage of the definition of some of the basic roles ín a group This is a phase where all ancillary components are cleared away – now the group can focus on the task. The tasks are solved independently. Every one knows what to do. Everyone feels safe and it is easy to relate to each other FIRO relaterad modell: grupputvuckling från individperspektiv Gemyt Rollsökning Kontroll Tillhöra Samhörighet Idyll Agree as a group to rules and limits, and acceptable behavior Defining what the task is, Agree upon the goals in more detail Clarifying official /agreed roles ,Determine who will complete what parts Establish how influence/discipline will operate The key-word is cooperation …what happened in your project group during this stage? Or have you reach this stage yet? -Ending and separation: when the goals are achieved. (when for example a project ends) -When this stage enters the group is often at its peak- the performance is good, and everyone is pleased (or at least accept) with the situation. -The separation could be painful and Strong feelings is not unusual. It is important with formal ending of group assignments and with recognitions of well accomplished work. Tillhörafasen Tillhörafasen Tillhörafasen Tillhörafasen •Dra sig undan undan och och vara vara tyst tyst •Dra sig •Prata för mycket mycket eller eller vara vara överdrivet överdrivet öppen öppen •Prata för •Berättar ”fiske-historier” •Berättar ”fiske-historier” •Artiga •Artiga mot mot varandra varandra •Tar upp få få eller eller inga inga allvarliga allvarliga konflikter konflikter •Tar upp •Försöker avläsa och tolka tolka ickeverbala ickeverbala och och •Försöker avläsa och symboliska signaler symboliska signaler •Ovillig att visa visa eller eller prata prata om om sina sina ”dolda ”dolda motiv” motiv” •Ovillig att •Kräver •Kräver ordning ordning och och struktur struktur •Visar behov av av att att bli bli accepterad accepterad •Visar stort stort behov •Vill och får jag vara med ? •Vill och får jag vara med ? •Visar •Visar stort stort beroende beroende av av ledaren ledaren 6 Rollsökningsfasen Rollsökningsfasen •Konflikternas frekvens och intensitet ökar •Formar undergrupper och visar mindre gruppkänsla •Försöker övertyga andra om ”rätt” åsikt •Visar oberoende och opåverkbarhet •Försöker ta eller undvika ledarskapet med hjälp av andra •Ger varandra feedback som ofta är attackerande •Ifrågasätter den formella ledaren •Vem är ledaren ? Hur stort inflytande har de ? •Vilket ansvar får jag ? •Konflikt- kvinnligt/manligt- bekämpa- samarbetablottlägga Vi känsla och trygghet ökar Idealisering av gruppen och gruppens medlemmar Social funktion går före produktion Olikheter, konflikter och otillfredställelse förnekas Fnissigt, glammigt och ”familjärt” Riklig kommunikation om ofarliga saker Samhörighetsfasen Samhörighetsfasen Känsla av frälsning Vila efter tung arbetsuppgift eller konflikt i gruppen Vi mot dem –gentemot omgivningen God kommunikation internt The FIRO-B® Model “Fundamental Interpersonal Relations Orientation “ It is based on Three basic interpersonal needs • • • • • • • • • • Känna tillit i gruppen Kunna uttrycka både positiva och negativa känslor Bilda par utan att gruppen störs Konflikter hanteras allt eftersom de uppstår Synergi Konsensuslösningar Öppet delge varandra känslor, åsikter och feedback Försvara gruppidentitet intern och externt Förlorar ibland fokus på uppgiften Fattar beslut genom diskussioner som uppmuntrar motsättningar • Utvecklar varandras idéer The FIRO-B® Model ….However it is not simply the need but what you do with it. There are two types of need: Need to be a part of the group – Inclusion Need to be in control of the situation and others – Control Need to be liked and feel close to others – Affection Those you show to others, that can be observed by people watching you – expressed Those that you are aware of but typically do not show - Need to be in control of the situation and others – wanted 7 Scoring, is done by… where… Putting the data into a matrix with the need across the top and the expressed vs. wanted on the side. Inclusion Control Affection expressed eI eC eA wanted wI wC wA Groups Evolve Through Particular Stages Along the Dimensions of: Inclusion — Control — Affection Inclusion — early formation stage • Where do I fit in? • Do I want to be in or out? • How committed will I become? • How committed is our leader? Control — mid-development • Competition for leadership. • What is the method for decision making? • How will power be distributed? Affection How close shall I get if the group exists over long period of time? • Low = I do this or respond this way occasionally and selectively. • Medium = I do this or respond this way usually and with many people. • High = I do this or respond this way very frequently and with almost everyone. Projektledaren och FIRO Tillhörandefasen Projektledaren hjälper gruppen genom att styra, peka på mål och ge en tydlig ansvarsfördelning. Rollsökningsfasen Projektledaren agerar som handledare och stöttar gruppen. Planering delegeras till medarbetare. Samhörighetsfasen Projektledaren ska undvika att detaljstyra utan stå tillbaka och delegera ansvar. Olika roller som bildar ett team Meridith Belbins teamroller Roller i ett team coordinator Shaper Plant Monitor –evaluator Recourse investigator Implementer Teamworker Finisher Specialist In an ideal team all this roles are present. Roles could changes over time and in a small group a person could maintain more than one role dependent on the situation and the stage in for example a project. 8 coordinator shaper Characteristics Characteristics Calm, self-confident, controlled Contribute to the group Presides and coordinate, good at working through others Highly strung, dominant , extrovert Contribute to the group Passionate about the task, good at arousing others and spurring to action + optimist, organizational skills - average intellect or creativity ability + challenges inertia, irritable, dynamic - impatient, argumentative plant Monitor-evaluator Characteristics Characteristics: Individualist, introvert, imaginative Contribute to the group Prudent, unemotional, unbiased An innovative person full of imaginations and ideas + intellectual, creative thinker, unorthodox - disregards practice or procedures. Doesn´t take account of reality Contribute to the group: Resource investigator implementer Characteristics Characteristics Popular, sociable, extrovert, relaxed Contribute to the group Good for networking and making contacts outside the team +good social skills, communicative -not an originator of ideas, can easily lose interest Anlaysis projects and spots possible flaws, keep the plant in check + discreet, high intellect, rational, analytical - uninspiring “a job-worth”. Tactless trustworthy, efficient, practical Contribute to the group Transforms plans into action, often performs tasks other may considers boring + administrator, systematic, conscientious, - Not a leader, inflexible 9 Teamworker finisher Characteristics Characteristics Supportive, sensitive, diplomatic Contribute to the group Maintain team spirit and helps reduce conflicts. Often only notice when absent Conscientious, thorough, anxious Contribute to the group Ensure the team concentrate on the necessary tasks to achieve deadlines. Not always popular ☺ +shows concerns for others, teamplayer - indecisive in a crisis + perfectionist, pay attention to detail - worries over small details specialist Threats to group effectivness Characteristics Independent, single-minded Contribute to the group Provides knowledge and skills when needed Inappropriate conformity; groupthink Related to members needs for acceptance Social loafing Tied to ambiguous responsibility + dedicated - protective of expertise. Symptoms of Groupthink Group members rationalize any resistance to their assumptions Members pressure any doubters to support the alternative favored by the majority Doubters keep silent about misgivings and minimize their importance Group interprets members’ silence as a “yes” vote for the majority Variables Influencing Groupthink Group’s cohesiveness Leader’s behavior Insulation from outsiders Time pressures Failure to follow methodical decisionmaking procedures 10 Social loafing The tendency for individuals to exert less effort when working in a group than when working individually (interesting to notice is that social loafing doesn´t seem to occur as often when members expect their output to be measured. It also differ between cultures) Beroende Roll stress (Handy, 1993:68ff) Symptom: irritation låg moral/ självförtroende /tillit till organisation svårt kommunicera Hantering: Förnekelse: skrattar bort problemet Tillbakadragelse: lämnar organisationen Rationalisering: lär sig leva med det FLYKT •Ledaren aktiv, andra passiva •Låg aktivitet, ökar när gruppen vill undvika krav. Aktiviteter riktade mot någon eller något. •Kreativitet saknas. Deltagarna tanklösa och förvirrade – vill att ledaren ska styra och bestämma. •Kreativitet sparsam och möts med undanflykter. Urspårning genom dagdrömmar, misströstan och undflyende. •Konflikter förnekas och hänskjuts till ledaren •Ofta besvikelse. Konflikter är ovanliga, allt som upplevs som krav undviks. KAMP • Hög aktivitet med alla involverade där aktiviteten är riktad mot något eller någon. •Nya idéer missförstås och betraktas som orealistiska. Urspårningar vanliga och man kan inte skilja på sak och person. •Hög grad av öppen aggression - ingen solidaritet. Konflikt löses genom kamp där starkast vinner. PARBILDNING •Ett par i gruppen aktiva, andra passiva och lyssnande. •Hög kreativitet, så länge det inte handlar om uppgiften. Urspårningar är ofta lekfulla och ”flirtiga”. •Varm, lekfull och flirtig stämning, men under ytan finns svartsjuka. Konflikter tillåts inte att komma upp till ytan. 11 Making groups more effective Effective leadership that facilitate the group process…. Implementing ant maintaining all roles in a group. Teambuilding activities. Be aware of and discuss risks (group think and social loafing) Productive meetings (have formal procedures) Konflikter och dess hantering Syn på Konflikter Beteenden Konfliktsynsyn •Konflikter är naturligt mellan människor • - Tillintetgörande konflikt •Normalt Hot och ultimatum Bestämda verbala attacker •Konflikter är ofta berikande Öppet ifrågasätta eller utmana andra •Konflikter är oundvikliga Konflikthantering i FIRO •Tillhöra – Knyter handen i fickan Ledaren avgör •Rollsökning – Söker konfrontation Ledaren ointressant •Samhörighet - Aktiv problemlösning med respekt för varandra Öppna ansträngningar som syftar till att tillintetgöra den andra sidan. Aggressiva fysiska attacker •Kan och skall hanteras tidigt Konfliktsyn leder ofta till harmoni B e t e e n d e n Ingen konflikt Mindre meningsskiljaktighet och missförstånd /s. 396 /s. 403 Productive Conflict Value of Conflicts: Stimulus for creativity Forces us to evaluate and access issues Stimulate new and creative solutions Bring relationships up to date by addressing underlying problems Analyze goals and effective means of achieving them 12 Konflikthanterings metoder Att kämpa eller tvinga Behov Talar ej om sin egen uppfattning, skjuter upp konflikt Att undvika Önskat resultat Får som jag vill Ingen förlorar, ingen vinner Att kompromissa Att anpassa Uppnå egna mål på den andres bekostnad Strävan efter förståelse Uppfyller andras behov, betonar gemensamma intressen Att samarbeta Andra får som dom vill Vinna - Förlora Kortsiktigt fokus Likheter och olikheter diskuteras, kreativa lösningar, kallas ofta för ett vinna-vinna sätt Förlora - Vinna Vinna - Vinna Kortsiktigt fokus Långsiktigt fokus Tillfredsställelse /s. 402 v a r s m e k a n i s m e r Acceptabla sätt för individen att hantera en inre konflikt och undvika ångest. /s. 408 Fördjupa en konflikt •Jag sätter en etikett •Jag generaliserar Rationalisering Bortträngning Sublimering Projicering Identifiering Förskjutning Kompensering Regression Underlätta en konflikt •Definiera det VERKLIGA problemet •Håll dig till fakta •LYSSNA •Målklarhet / Entydighet •Kontrollera antaganden •Jag hänvisar till ovidkommande saker/trappar upp konflikten •Jag hänvisar till tredje person •Jag gör antaganden Guidlines för konflikthantering Förstå motpartens situation Ha en plan och en konkret strategi Börja med ett för motparten positivt förslag -tillmötesgåeende Fokusera på problemet inte på personer och personligheter Se till att upprätthålla en rationell målinriktad tankebild 13 Fokusera inte på de initiella förslagen/ståndpunkterna se dem som en start Sträva mot en vinn-vinn situation Skapa ett klimat av förtroende Insistera på att använda objektiva kriterier Var öppen för hjälp från tredje part Anpassa dig till kulturella skillnader 14