- Mittelstand Und Marketing Von Prof. Dr. Helmut Reichling

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Helmut Reichling (Hrsg.) Marketing des Mittelstandes 2016 Eine Bestandsaufnahme ausgewählter Themen des Mittelstandsmarketing durch die Masterstudenten des Studiengangs Mittelstandsmanagement an der Hochschule Kaiserslautern. Campus Zweibrücken 2 Vorwort der Herausgeber Die vorliegende Sammlung einzelner Beiträge zu ausgewählten Kapiteln des Marketing des Mittelstandes entstand im Rahmen des Seminars „Mittelstandsmarketing“ im Masterstudiengang „Mittelstandsmanagement“ an der Hochschule Kaiserslautern, Campus Zweibrücken im Sommersemester 2016. Sie erweitert und ergänzt die Veröffentlichung „Marketing des Mittelstandes 2015“. Für diese Zusammenfassung haben wir Semesterarbeiten ausgewählt, die von den Studierenden in Arbeitsteams angefertigt, im Seminar vorgetragen und danach schriftlich ausgearbeitet wurden. Das Seminar „Mittelstandsmarketing“ an der Hochschule Kaiserslautern, Campus Zweibrücken fand im Jahr 2016 in einer für mittelständische Unternehmen besonders krisenbehafteten Umwelt statt. Das „Mittelstandssterben“ schreitet fast unbeachtet von der breiten Öffentlichkeit fort. Trotz zahlreicher Bemühungen von politischer und wissenschaftlicher Seite werden viele Familienunternehmen nicht weitergeführt, da immer noch eine praxisbezogene Mittelstandsförderung in Theorie und Praxis auf sich warten lässt. Die Studierenden im Masterstudiengang „Mittelstandsmanagement“ sehen sich mit einer Situation konfrontiert, die ähnlich auch von Studenten der Medizin erlebt wird: Eine unheilbare Krankheit ist diagnostiziert, Therapien, die lebensverlängernde oder leidensmildernde Erfolge zeigen existieren in manchen Fällen, aber der endgültige Ansatz zur Heilung und langfristigen Existenzsicherung fehlt noch. Dies gilt sowohl für die objektivistische Herangehensweise an das Thema des Mittelstands-Marketing, Gesetzmäßigkeiten und im Sinne Befunde einer der Beschreibung der marktorientierten Unternehmensführung im Mittelstand als auch unter dem normativen Aspekt, nämlich der Darstellung von Handlungsanweisungen, Methoden und Strategien, die es dem Mittelstand ermöglichen, das Unternehmensziel, 3 nämlich das langfristige Überleben des Unternehmens als Familienbetrieb zu erreichen. Diese Sammlung ist ein kleiner Beitrag zur Situation der wissenschaftlichen Beschäftigung mit dem Marketing im Mittelstand, der Versuch eines Überblicks über ausgewählte Themen des Mittelstandsmarketings als auch eine Darstellung der Arbeit der Studierenden des Masterstudiengangs Mittelstandsmanagement an der Hochschule Kaiserslautern, Campus Zweibrücken. Sie ist also eher eine Momentaufnahme und ein Arbeitspapier als eine endgültige Zusammenfassung Strategiealternativen. Zweibrücken im Juli 2016 Prof Dr. Helmut Reichling 4 mit Analyse und fertigen Inhalt Die Haupt-Problemfelder im mittelständischen Unternehme . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Die Marketing-Instrumente im mittelständischen Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . 30 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht . . . . . . . . . . . . . . . 77 Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstandes . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing . . . . . . . . . . . 137 Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen . . . . . . . . . . . . .165 5 6 Seminararbeit Thema: Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen Studierende: Akyol, Tülay Demirtas, Oguzhan Kokot, Nicole Schwarz, Irina FACHBEREICH BETRIEBSWIRTSCHAFT 7 II Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis.......................................................................................... II Abbildungsverzeichnis................................................................................. III 1. Einleitung ................................................................................................ 1 2. Generelle Struktur mittelständischer Unternehmen ............................. 3 3. Die Hauptproblemfelder mittelständischer Unternehmen ................... 7 3.1 Finanzierung ............................................................................................. 8 3.2 Personalpolitik ........................................................................................ 10 3.3 Organisation und Management ............................................................... 13 4. Fazit ....................................................................................................... 17 Literaturverzeichnis..................................................................................... 19 8 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen III Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Durchschnittliche Eigenkapitalquote in mittelständischen Unternehmen in Deutschland. ..................................................................................................4 Abbildung 2: Branchenaufteilung des Mittelstandes. .................................................5 Abbildung 3: Umfrageergebnisse zu den Gefahren von KMUs der Ernst&YoungStudie .................................................................................................................7 Abbildung 4:Ursachen für die Erschwernisse der Kreditaufnahme. .........................10 Abbildung 5: Ergebnisse der Ernst&Young-Studie ..................................................12 9 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 1 1. Einleitung Der Begriff Mittelstand steht häufig im Mittelpunkt der öffentlichen Diskussionen, sowohl in der Politik und Wirtschaft als auch in den Medien. Die mittelständischen Unternehmen werden als Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft angesehen und bilden das „Rückgrat der deutschen Wirtschaft“. Hierbei ist es erstaunlich, dass es keine einheitliche oder auch gesetzliche Definition zum Terminus Mittelstand existiert.1 Die in der Wissenschaft und Praxis häufig verwendete quantitative Abgrenzung der kleinen und mittleren Unternehmen umfasst jedoch nicht alle mittelständisch geprägte Betriebe. Aus diesem Grund eignen sich die qualitativen Merkmale zur Bestimmung von mittelständischen Unternehmen besser, als die Unternehmen nur an Zahlenrastern zu qualifizieren.2 In diesem Zusammenhang eignet sich die Definition des Mittelstandbegriffes nach Reichling. Er definiert das mittelständische Unternehmen als „… eine wirtschaftliche Entscheidungseinheit einer bestimmten, relativ zu anderen Einheiten geringeren Größe, deren Eigenkapital zum überwiegenden Teil in den Händen einer einzelnen Person oder Familie liegt und die von dieser Person oder Familienmitgliedern geführt wird, mit dem Willen, diese Einheit in Eigenverantwortung zu halten.“3 In dieser Ausarbeitung wird die generelle Struktur mittelständische Unternehmen zusammenfassend herausgearbeitet. Hierbei werden neben der volkswirtschaftlichen Bedeutung des Mittelstandes, auch andere ausgewählte Kennzahlen wie die Eigenkapitalquote, die Branchenstruktur und der Internationalisierungsgrad der mittelständischen Betriebe herausgearbeitet, um dadurch einen allgemeinen Überblick über diese Unternehmen zu bekommen. Ein wichtiger Teil dieser Arbeit ist es, typische mittelständische Problemfelder zu identifizieren, die insbesondere größenbedingt eine stärkere Bedeutung im deutschen Mittelstand haben. Hierzu wird einleitend auf das aktuelle Studienergebnis des Mittelstandsbarometers der Ernst&Young GmbH Bezug genommen, in der mittelständische Unternehmen in Deutschland nach ihren derzeitigen größten Gefahren für die Entwicklung ihres Unternehmens sehen. Im Anschluss darauf werden auf einzelne Problemfelder, die typisch für mit- 1 Vgl. Beckmann/Brost/Faust (2012), S. 5. Vgl. Wolf/Paul/Zipse (2009), S. 16. 3 www.mittelstand-marketing.de, Abruf am: 2016-06-20. 2 10 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 2 telständische Unternehmen sind, näher erläutert: Die Finanzierung, die Personalpolitik und das Management und die Organisation. 11 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 3 2. Generelle Struktur mittelständischer Unternehmen In den nachfolgenden Ausführungen soll die generelle Struktur mittelständischer Unternehmen in Deutschland dargestellt werden. Hierbei wird durch Rückgriff auf aktuelle Marktdaten die Bedeutung des deutschen Mittelstandes herausgearbeitet. Die volkswirtschaftliche Bedeutung der mittelständischen Unternehmen wird in der Regel auf Grundlage der KMU-Definition des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn berechnet. Diese Definition umfasst jedoch nur solche Unternehmen, welche durch quantitative und damit messbare Merkmale in die Statistiken mitaufgenommen werden. Die qualitativen Merkmale werden hierbei nicht berücksichtigt, wodurch ein bedeutender Teil deutscher mittelständischer Unternehmen nicht in die Berechnungen miteinfließen. Grund dafür ist zum einen, dass der Großteil der kleinen und mittleren Unternehmen zum Mittelstand gehört. Zum anderen sind die qualitativen Merkmale wie Einheit von Eigentum und Leitung, Einheit von Eigentum, Risiko und Kontrolle, flache Hierarchien und Konsens zwischen Leitung und Personal, persönliche Beziehungen zwischen Unternehmern und Umfeld nur schwer zu erfassen und in den amtlichen Statistiken unzureichend zu ersehen.4 Um dennoch einen Überblick zu bekommen wird unbeachtet der eben beschriebenen Problematik auf Marktdaten zurückgegriffen, welche „nur“ die Unternehmen berücksichtigt, die von der KMU-Definition des IFM-Bonn umfasst werden. In Deutschland gehörten im Jahr 2013 mit einem Anteil von etwa 99,6 Prozent 3,62 Millionen Unternehmen zu den KMUs und erwirtschafteten im selben Jahr ca. 2,16 Billionen Euro Umsatz. Das macht einen Anteil von etwa 35,5 Prozent des gesamten steuerbaren Umsatzes in Deutschland aus. Mit ungefähr 59,2 Prozent, waren 2013 ca. 16,14 Millionen sozialversicherungspflichtig in KMUs beschäftigt. Bei der Einzelbetrachtung dieser Kennzahlen stellen diese Werte einen beachtlichen Anteil dar. Jedoch sollten diese Kennzahlen in Relation zueinander interpretiert werden. Beispielsweise stellt der Anteil der KMUs mit 99,6 Prozent zwar einen bemerkenswerten Anteil dar, jedoch kann hier auch geschlussfolgert werden, dass die Großunternehmen mit weniger als einem Prozent fast Zweidrittel des gesamten deutschen 4 www.ifm-bonn.org, Abruf am: 2016-06-15. 12 4 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen Umsatzes ausmachen und fast 40 Prozent alles Beschäftigten in größeren Unternehmen beschäftigt sind.5 Die nachfolgende Statistik zeigt die Entwicklung der durchschnittlichen Eigenkapitalquote in mittelständischen Unternehmen von 2005 bis 2014. Insgesamt ist sie kontinuierlich gestiegen und betrug im Jahr 2014 durchschnittlich 29,8 Prozent. Die Klassifizierung nach ihren Beschäftigungsgrößen der Unternehmen macht deutlich, dass je mehr Beschäftige in einem Unternehmen arbeiten, umso höher ist die Ei- Durchschnittliche Eigenkapitalquote in Prozent genkapitalquote. 35 30 25 20 15 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Weniger als 10 Mitarbeiter 10 bis 49 Mitarbeiter 50 und mehr Mitarbeiter Insgesamt 2014 Abbildung 1: Durchschnittliche Eigenkapitalquote in mittelständischen Unternehmen in 6 Deutschland. Beim Vergleich dieser Kennzahl mit den Großunternehmen liegt die durchschnittliche Eigenkapitalquote bei mittelständischen Unternehmen, trotz eines starken Zuwachses des Eigenkapitals in den letzten Jahren, unter den Großunternehmen.7 Eine Aufschlüsselung nach den Branchen der mittelständischen Unternehmen zeigt, dass der überwiegende Teil mit etwa 30,5 Prozent in dem Wirtschaftszweig „Unternehmensnahe Dienstleistungen“ aktiv ist. Weitere bedeutende Branchen für den 5 Vgl. www.ifm-bonn.org, Abruf am: 2016-06-15. In Anlehnung an: de.statista.com, Abruf am: 2016-06-15. 7 Vgl. www.ifm-bonn.org, Abruf am: 2016-06-15. 6 13 5 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen Mittelstand sind der Handel mit 17,4 Prozent und die sonstigen Dienstleistungen mit 16,6 Prozent. Insgesamt ist Drei Viertel aller deutschen mittelständischen Unternehmen dienstleistungsorientiert. Die nachfolgende Grafik gibt einen Überblick über die Branchenverteilung des Mittelstandes in Deutschland. Finanzdienstleistungen Verkehr, 4,1 % Unternehmsnahe Dienstleistungen 30,5 % Nachrichtenübermittlung; 4,9 % Gastgewerbe; 3,1 % Sonstige Dienstleistungen 16,6 % Handel 17,4 % Bau 10,3 % Sonstige Branchen 5,9 % Verarbeitende Gewerbe 7,3 % Abbildung 2: Branchenaufteilung des Mittelstandes. 8 Die Begriffe Globalisierung und Internationalisierung werden oft nur mit Großunternehmen assoziiert. Jedoch sind auch mittelständische Unternehmen auf dem Auslandsmarkt aktiv, stehen jedoch trotzdem nicht im Fokus. Auch hier variiert die Grad der Internationalisierung: Je mehr Beschäftigte im Unternehmen tätig sind, umso höher ist im Durchschnitt die Auslandsaktivität. Im Schnitt erzielen global aktive Mittelständler fast 27 Prozent ihrer Umsätze aus diesem Segment.9 Dennoch liegt der Internationalisierungsgrad in den mittelständischen und insbesondere in den kleinen und mittleren Unternehmen unter den Großunternehmen. Ein Grund hierfür ist möglicherweise die stärkere Konzentration auf den regionalen Absatzmärkten. Unter anderem kann auch angenommen werden, dass es diesen Unternehmen an einer entsprechenden Ressourcenausstattung wie zum Beispiel im Vertrieb und Logistik 8 9 In Anlehnung an: www.kfw.de, Seite 1, Abruf am: 2016-06-15. Vgl. www.kfw.de, Seite 1, Abruf am: 2016-06-15. 14 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 6 aber auch finanziell und personell fehlt.10 Im Vergleich zu den europäischen Ländern sind die mittelständischen Unternehmen relativ stark auf dem globalen Markt präsent.11 Einen besonderen Stellenwert nehmen im Rahmen der Globalisierung die sogenannten Hidden Champions ein. Diese mittelständischen Unternehmen, welcher die quantitativen Kriterien des KMU-Definitionen überschreiten jedoch nach den qualitativen Merkmalen mittelständisch sind zeichnen sich gerade durch ihre globale Aktivität aus.12 10 Vgl. www.destatis.de, Abruf am: 2016-06-15. Vgl. www.bmwi.de, Seite 9, Abruf am: 2016-06-16. 12 Vgl. www.handelsblatt.com, Abruf am: 2016-06-16. 11 15 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 7 3. Die Hauptproblemfelder mittelständischer Unternehmen Zur Bestimmung der relevanten Problemfelder mittelständischer Unternehmen wurde die Studie der Ernst&Young GmbH hinzugezogen. Hierzu wurden 3.000 mittelständische Unternehmen in Deutschland zur aktuellen Lage des Mittelstandes im Dezember 2015 befragt. Das Ergebnis dieser Umfrage ist in der nachfolgenden Grafik zu erkennen. Abbildung 3: Umfrageergebnisse zu den Gefahren von KMUs der Ernst&Young-Studie 13 Eine der Fragen bezieht sich auf die Gefahren beziehungsweise Probleme bezüglich der Entwicklung der mittelständischen Unternehmen. Das größte Problem sehen die Unternehmer in dem Fachkräftemangel. Darauf folgt die Problematik einer schwachen Konjunktur im Inland und der hohen beziehungsweise stark schwankenden Rohstoffpreise. Viele dieser Gefahren sind als allgemeine Probleme zu sehen, die sowohl in Groß- als auch in mittelständischen Unternehmen die Unternehmensentwicklung beeinflussen können. Aus diesem Grund wurden typische mittelständische Probleme aus diesen Ergebnissen identifiziert und in drei Obergruppen zusammengefasst: Finanzierung, Personalpolitik und Organisation und Management. 13 www.ey.de, Abruf am: 2016-06-05. 16 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 8 Im Nachfolgenden werden diese Problemfelder im Einzelnen betrachtet und ihre Problematik für mittelständische Unternehmen näher untersucht und dargelegt. 3.1 Finanzierung Um Unternehmen zu gründen und weiter auszubauen, spielt die Finanzierung eine entscheidende Rolle. Insbesondere für die mittelständischen Unternehmen gewinnt das Thema immer mehr an Bedeutung. Da diesen Unternehmen oft nicht ausreichend Eigenkapital aufweisen, sind sie auf Fremdkapital angewiesen. Vor der Finanzkrise war es noch relativ einfach, einen Unternehmenskredit von der Bank oder von Investoren zu bekommen, doch heute wird es immer problematischer. Durch die immer strengeren Kreditvergaberichtlinien der Banken infolge von Basel II und die Auswirkungen der Finanzkrise sind mittelständische Unternehmen gezwungen, sich intensiv mit dem Thema Finanzierung auseinander zu setzen.14 Doch genau hier liegt auch das Problem. Die mittelständischen Unternehmer legen das größere Augenmerk auf das operative Geschäft. Der Unternehmer kann aufgrund der täglichen Belastung nur beschränkt Zeit und Kraft für das Thema Finanzierung aufbringen. Es kann nur angerissen werden. Das beständige Problem, die operative Aufgaben an geeignete Mitarbeiter abzugeben, verschärft die Situation zusätzlich. Es ist zu erkennen, dass mittelständische Entscheider das Delegieren von Aufgaben, oftmals als Eingeständnis eigener Schwäche betrachten, was in der heutigen Zeit, immer komplexer werdender Prozesse, nicht mehr zeitgemäß ist. Somit stellt die Unterkapitalisierung in Verbindung mit einer mangelhaften bzw. nicht vorhandenen Finanzierungsstrategie eine massive Existenzbedrohung für mittelständische Unternehmen in Deutschland dar. Vor diesem Hintergrund ist es für mittelständische Unternehmer von besonderer Bedeutung, über die neuesten Entwicklungen im Finanzierungsbereich zeitnah und praxisorientiert informiert zu sein. Die Probleme des deutschen Mittelstandes hinsichtlich der Unternehmensfinanzierung sind zu einem großen Teil interner Natur. Dabei kann die häufig zu geringe Eigenkapitalausstattung als ein Grund angeführt werden. Banken geben Mittelständlern nur ungern ein Darlehen, da in ihren Augen hier oftmals Aufwand und Ertrag nicht im passenden Verhältnis stehen. Seit der Finanzkrise sind die Banken sogar 14 Vgl. http://www.fim-magazin.de/, Abruf am 16.06.2016 17 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 9 häufig noch vorsichtiger geworden und haben ihre Kreditvergabestandards verschärft. Die Ablehnungsquote der Kreditanfragen von kleinen und mittelständischen Unternehmen ist deutlich höher als die von großen Konzernen. Wenn ein kleines oder mittelständisches Unternehmen einen Kredit beantragen möchte, muss es seinen Bedarf klar begründen und ausweisen, sowie einen genauen Geschäftsplan vorlegen. Für kleinere Betriebe, die meist ihre Geschäftsstrategien nicht so kleinteilig definieren und öffentlich darlegen möchten, stellt dies ein großes Problem dar. Darüber hinaus ist der Mittelstand aufgrund seiner organisatorischen Eigenschaften in der Regel weniger transparent als Großunternehmen.15 Für eine langfristig erfolgreiche Unternehmensführung sind bestimmte Basisinstrumente der Betriebswirtschaft notwendig. Vermögens-, Finanz und Ertragslage müssen immer unter Kontrolle sein, um aus der Vergangenheit die richtige Planung für die Zukunft zu generieren, bzw. bei Fehlentwicklungen geeignet entgegenzuwirken. Dieser Punkt kann als große Schwäche mittelständischer Unternehmen angesehen werden. Es mangelt am Einsatz geeigneter Controllinginstrumente wie Kosten- und Leistungsrechnung, einer Liquiditäts- und Finanzierungsplanung, der Analyse von Chancen und Risiken des Marktes und den eigenen Stärken und Schwächen. Banken bewerten den Einsatz geeigneter Steuerungsinstrumente als unzureichend. Dies fließt selbstverständlich auch in die Risikobewertung bei der Kreditvergabe ein. Laut der KfW-Unternehmensbefragung von Bitkom (2015) haben neben den Mittelständlern (bis 50 Mio. Euro Umsatz) auch Jungunternehmen Schwierigkeiten, einen Kredit von der Bank zu bekommen. Je kleiner das Unternehmen, desto schlechter ist das Finanzierungsklima. Große Unternehmen berichten dagegen nur von geringen oder gar keinen Problemen bei der Kreditaufnahme. Mit einem guten Bonitätsprofil, einer hohen Eigenkapitalquote und genügend Sicherheiten, bevorzugen die Banken die großen Unternehmen als Kunden. Junge Unternehmen können im Vergleich zu großen Konzernen nicht mit den gleichen Sicherheiten aufwarten. Ihre Zukunft ist unsicher, und dieses Risiko möchten die Banken nicht eingehen. Innovative Ideen und gute Pläne reichen als Kreditsicherheit nicht aus. Die Anforderungen an Dokumentation, Offenlegung und Eigenkapitalquote werden immer strenger, und 15 Vgl. www.lendico.de, Abruf am 16.06.2016 18 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 10 auch die hohen Zinsen bereiten den Mittelständlern Probleme, trotz einiger Verbesserungen in den letzten Jahren. Die Studie der KfW identifiziert unter anderem die folgenden Ursachen für die Erschwernisse der Kreditaufnahme: Abbildung 4:Ursachen für die Erschwernisse der Kreditaufnahme.16 Auch andere Studien haben ergeben, dass die Kredithürde von kleinen Unternehmen deutlich höher ist im Vergleich zu großen Unternehmen. Vor allem in den letzten Jahren hat sich der Unterschied der Kredithürden zunehmend vergrößert.17 3.2 Personalpolitik Zu den Hauptproblemfeldern mittelständischer Unternehmen gehört auch die Personalpolitik in mittelständischen Unternehmen. Viele Unternehmen haben das Problem den Bedarf an Fachkräften zu decken. 16 17 Vgl. www.lendico.de, Abruf am 16.06.2016 Vgl. www.lendico.de, Abruf am 16.06.2016. 19 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 11 Die Gründe für den Fachkräftemangel sind:  dass der Bekanntheitsgrad bei den Bewerbern weniger angesehen ist.  fehlende finanzielle Ressourcen, daher leisten sie sich seltener eine spezialisierte Personalabteilung.  teilweise sind klein- und mittelständische Unternehmen auch weniger in beliebten Regionen angesiedelt.18 Beim Fachkräftemangel greifen auch viele andere Faktoren ineinander, wie zum Beispiel:  die Ausschöpfung des Erwerbspotenzials  die demographische Entwicklung oder  der Qualifizierungsstand der Beschäftigten Das statistische Bundesamt gibt an, dass rund 15,5 Prozent des Erwerbspotentials in Deutschland gegenwärtig nicht genutzt wird. Dies betrifft vor allem Menschen mit Migrationshintergrund, Frauen und die Generation 50 plus. Hinzu kommt der demographische Wandel. Aktuell bis circa 2025 gehen mit den geburtenstarken Jahrgängen so viele Menschen, wie noch nie in der Geschichte der Bundesrepublik, in den Ruhestand. Gleichzeitig kommt mit den geburtenschwachen Jahrgängen zu wenig Nachwuchs nach.19 Bei einer Umfrage wurde festgestellt, dass über 50 Prozent der im Mittelstandsbarometer befragten Unternehmen bereits Umsatzeinbußen hinnehmen mussten. Dies ist auf den Fachkräftemangel zurückzuführen. Voraussichtlich wird der Bedarf an Personal ohne abgeschlossene Berufsausbildung sinken. In der folgenden Abbildung wird verdeutlicht, wie schwer es für mittelständische Unternehmen ist, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. 18 19 Vgl. www.demographie-netzwerk.de, Abruf am 18.06.2016. Vgl. www.charta-der-vielfalt.de, Abruf am 20.06.2016. 20 12 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen Abbildung 5: Ergebnisse der Ernst&Young-Studie 20 Ernst&Young befragte 3000 klein- und mittelständische Unternehmen. In dieser Abbildung wird das Ergebnis der Frage „Wie leicht oder schwer fällt es Ihrem Unternehmen derzeit neue und ausreichende qualifizierte Mitarbeiter zu finden?“ Aus den Ergebnissen ist zu sehen, dass Januar 2015 es für 16 Prozent der Befragten Unternehmen es sehr schwer war ausreichend qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Statt einer Verbesserung ist dieser Wert aktuell im Jahre 2016 auf 21 Prozent gestiegen. Für die eindeutige Mehrheit fällt es eher schwer bis sehr schwer geeignete Fachkräfte zu finden. Dies betrifft insbesondere die Branche Bau und Energie und die Lage in Ostdeutschland. 21 Dies bestätigt das Problem der mittelständischen Unter- nehmen, dass es sehr schwer ist qualifizierte Fachkräfte wie Ingenieure oder ITSpezialisten zu finden, da diese es eher bevorzugen in Großunternehmen zu arbeiten. Besonders auf dem Land haben Mittelständler meist Probleme ausreichend qualifizierte Fachkräfte zu finden. Hierfür könnte der große Zufluss der Flüchtlinge einen positiven Einfluss auf diese Problematik haben, indem die Flüchtlinge Hilfe hierfür schaffen könnten. Laut der Umfrage von Ernst&Young würden auch knapp 50 Prozent der Befragten diese Alternative bzw. Chance ohne Vorbehalt realisieren. Doch für die Planungssicherheiten der Unternehmen müssten Probleme, wie man- 20 21 Vgl. www.ey.com, Abruf am 20.06.2016. Vgl. www.ey.com, Abruf am 20.06.2016. 21 13 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen gelnde Deutschkenntnisse sowie die Gefahr einer Abschiebung bezüglich der Rechtslage während des Asylverfahrens, vom Staat gesorgt werden.22 Schließlich ist aus all den genannten Gründen ein Resultat zu schließen. Können diese Lücken nicht geschlossen werden, so hat dies weitreichende Folgen für die mittelständischen Unternehmen und den Wirtschaftsstandort Deutschland. Denn ohne Fachkräfte wird es sowohl im internationalen als auch im nationalen Wettbewerb schwer, konkurrenzfähig zu bleiben. Auf dem Spiel steht der Verlust von Wachstums- und Innovationspotenzialen.23 3.3 Organisation und Management Ein weiteres Problemfeld in mittelständischen Unternehmen ist die Organisation und das Management. In diesen Bereichen sind Unterschiede zwischen mittelständischen Unternehmen und Großunternehmen zu erkennen. Im Folgenden werden die einzelnen Punkte in der Organisation und dem Management aufgegriffen und anhand der Vorteile oder Nachteile der Großunternehmen untermauert. KMU Großunternehmen Eigentümer geführtes Unternehmen Manager (extern) Technisch orientierte Ausbildung Gutes techn. Wissen in Fachabteilungen und Stäben verfügbar Unmittelbare Teilnahme am Betriebs- Ferne zum Betriebsgeschehen geschehen Mangelnde Unternehmensführungs- Fundierte Unternehmensführungs- kenntnisse kenntnisse (hohe Akademisierung) Unzureichendes Informationswesen zur Ausgebautes, formalisiertes Informati- Nutzung vorhandener Flexibilitätsvortei- onswesen le 22 23 Vgl. www.handelsblatt.com, Abruf am 20.06.2016. Vgl. www.charta-der-vielfalt.de, Abruf am 20.06.2016. 22 14 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen Kaum Planung Umfangreiche Planung Partiarische Führung Führung nach Management-by- Prinzipien Durch Funktionshäufung überlastet; Hochgradig sachbezogene Arbeitstei- wenn Arbeitsteilung dann personenbe- lung zogen Große Bedeutung von Improvisation Geringe Bedeutung von Improvisation und Intuition Geringe und Intuition Ausgleichmöglichkeiten Fehlentscheidungen bei Gute Ausgleichmöglichkeiten bei Fehlentscheidungen Finden einer Unternehmensnachfolge Unternehmensnachfolge gewährleistet schwieriger Tabelle 1: Die Besonderheiten der Organisation und des Managements in KMUs. 24 In erster Linie sind mittelständische Unternehmen Eigentümer geführte Unternehmen. Dies bedeutet, dass die Geschäftsführung aus einer Person oder einer Familie besteht. Im Gegensatz hierzu werden in Großunternehmen meinst externe Geschäftsführer oder Manager hinzugezogen. Die Eigentümer der Unternehmen verfügen überwiegend über eine technische Ausbildung, die zuvor absolviert wurde. Die externen Geschäftsführer jedoch weisen einen Abschluss einer Hochschule oder Universität in einem betriebswirtschaftlichen Bereich auf. Das erlernte Wissen bereitet die externen Geschäftsführer auf die Aufgabe des Leitens eines Unternehmens vor. Hierbei entsteht ein Vorteil gegenüber den Eigentümern mit einer technischen Ausbildung. Diese stehen vor einer großen Aufgabe, die gemeistert werden muss. Dadurch fehlt der Leitung der mittelständischen Unternehmen das nötige KnowHow, um eine ausführliche Planung aller unternehmerischen Tätigkeiten vorzunehmen. Dadurch werden einige wichtigen Aspekte in der Unternehmensführung nicht beachtet und können infolge dessen keine positiven Auswirkungen auf das Unternehmen haben. 24 In Anlehnung an: Prof. Dr. Ruda, Management und Controlling (Vorlesung). 23 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 15 Zusätzlich sind die Geschäftsführer direkt am Betriebsgeschehen beteiligt. Sie nehmen Kenntnis über die Vorgänge im Unternehmen und sind die ersten Ansprechpartner der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter können das Gefühl haben, dass sich ihre Vorgesetzten für sie und ihre Arbeit interessieren und sie ein engeres Verhältnis zu ihnen haben. Dies ist ein Vorteil der KMU, der auch einen kleinen Nachteil für die Geschäftsführer verbirgt. Sie werden mit jedem Problem konfrontiert und sind somit immer in der Lösungsfindung involviert. Großunternehmen haben hingegen ihre Abteilungsleiter, die die ersten Ansprechpartner der Mitarbeiter sind. Aufgrund der mangelnden Planung in mittelständischen Unternehmen handeln diese eher intuitiv und improvisieren bei auftretenden Problemen. Es werden größtenteils kurzfristige Pläne erstellt. Für eine langfristige Planung fehlt oft die nötige Zeit oder die zuständigen Mitarbeiter. Dementsprechend planen Großunternehmen umfangreich und für mehrere Jahre, sodass die Improvisation und Intuition keine bedeutende Roll spielt. Die Arbeitsteilung in KMU’s erweist sich als personenbezogene Teilung. Aufgrund des angesprochenen Fachkräftemangel im vorherigen Kapitel müssen diese Unternehmen auf die vorhandenen Mitarbeiter zugreifen und ihnen mehrere verschiedene Aufgaben übertragen. So kann es zur Funktionshäufung kommen, da eine Person zum Beispiel für die Buchhaltung, die Personalplanung und die Lieferanten zuständig ist. Ein weiteres Problem in der Unternehmensführung ist die Nachfolge. In einem Großunternehmen wird wie beschrieben ein externer Manager für diese Position eingesetzt. In Familien- und mittelständischen Unternehmen erweist sich die Nachfolge als ein Problem, welches gelöst werden muss. Viele Unternehmen möchten das die Nachfolge in der Familie bleibt, jedoch diese nicht immer gesichert werden kann. Des Weiteren möchten viele Unternehmer kein Risiko bei der Übernahme eines mittelständischen Unternehmens eingehen. Denn eine solche Übernahme verbirgt meist ein höheres Risiko, als das es sich als eine Chance erweist. Einer der Risiken wird die hohe Komplexität eines bestehenden Unternehmens genannt. Die Nachfolger stehen vor der Aufgabe das Unternehmen kennen zu lernen. Des Weiteren müssen sie sich mit den bestehenden Prozessen des Betriebes vertraut machen und diese gegebenenfalls optimieren. Ein weiteres Risiko sind die abgeschlossenen Verträge, die ein mögliches Haftungsrisiko beinhalten. Je nach Unternehmen wur- 24 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 16 den im Laufe der Zeit zahlreiche Verträge, wie Mietverträge oder Verträge mit Lieferanten, unterzeichnet. Der Nachfolger müsste in erster Linie die vorhandenen Verträge studieren, um einen Überblick über die Situation des Unternehmens zu erlangen. Als ein großes Risiko können sich auch die Kunden herauskristallisieren. Einige Kunden könnten Freunde des bisherigen Unternehmers sein und sich aufgrund des Wechsels des Geschäftsführers nicht mehr verpflichtet fühlen bei diesem Unternehmen zubleiben und zu einem günstigeren zu wechseln. Diese Aspekte können Unternehmer davon abschrecken ein mittelständisches Unternehmen zu übernehmen und weiterzuführen.25 In diesem Problemfeld ist die Unternehmensnachfolge eines der schwerwiegendsten Probleme mittelständischer Unternehmen. Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn gibt an, dass durchschnittlich 17.000 mittelständische Unternehmen in Deutschland jährlich einen Nachfolger suchen. Hierbei sind circa 400.000 Arbeitsplätze betroffen, welche durch eine erfolglose Suche eines neuen Geschäftsführers verloren gehen könnten.26 25 26 Vgl. www.deutsche-mittelstands-nachrichten.de, Abruf am: 2016-06-15. Vgl. www.bmwi.de, Abruf am: 2016-06-15. 25 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 17 4. Fazit Diese Ausarbeitung befasste sich mit dem Thema „Struktur und Hauptproblemfelder mittelständischer Unternehmen“. Die Strukturanalyse hat verdeutlicht, dass der Mittelstand in Deutschland eine hohe Relevanz hat. Mit einem Anteil von über 99 Prozent aller Unternehmen bildet sie den „Motor der deutschen Wirtschaft“. Die Entwicklung der durchschnittlichen Eigenkapitalquote im Mittelstand spricht für eine bessere Eigenkapitalausstattung, wodurch die Unternehmen im Falle einer konjunkturellen Abschwächung robuster sind. Auch im Zuge der Globalisierung trägt der deutsche Mittelstand einen wichtigen Beitrag zur Internationalisierung in der deutschen Wirtschaft bei. Hierbei sind die Hidden Champions besonders hervorzuheben. Für den Mittelstand hat das Thema Finanzierung eine entscheidende Bedeutung. Größenbedingt haben diese Unternehmen Schwierigkeiten traditionelle Finanzquellen zu beschaffen und sind deswegen auf alternative Finanzierungsquellen angewiesen. Laut der KfW- Unternehmensbefragung gilt, dass je kleiner das Unternehmen, desto schlechter das Finanzierungsklima. Als weiteres Problemfeld wurde die Personalpolitik als Schwierigkeit im Mittelstand identifiziert. Hierbei nimmt der Fachkräftemangel, der durch den demografischen Wandel hierzulande verschärft wird, immer mehr an Bedeutung zu. Dadurch, dass der Bekanntheitsgrad der mittelständischen Unternehmen gering ist, fehlt es dem jungen Nachwuchspersonal an Anreiz, sich für die meist in regionalen Orten ansässigen Unternehmen zu bewerben. Schließlich wurden die Besonderheiten im Management und der Organisation mittelständischer Unternehmen herausgearbeitet und mit den Großunternehmen verglichen. Hierbei zeigte sich, dass bei den einzelnen Betrachtungsaspekten die KMUs sowohl Vor- als auch Nachteile gegenüber den größeren Unternehmen aufwiesen. Ein ganz besonderes Problem des Mittelstandes ist in der Unternehmensnachfolge zu sehen. Die bei vielen Mittelständlern ungelöste Nachfolge bereitet den Geschäftsführern eine große Sorge. Für den Mittelstand ergeben sich aus den oben geschilderten Problemfeldern verschiedene Herausforderungen. Aus diesem Grund sollte das Ziel der mittelständischen Unternehmen sein, diesen unterschiedlichen Problemen frühzeitig entgegenzuwirken, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern und dadurch das Aussterben des Mittelstandes vorzubeugen. 26 19 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen Literaturverzeichnis Beckmann, Ralph, Brost, Heike und Faust, Martin (2012): Unternehmensnachfolge im Mittelstand, 3. Aufl., Frankfurt am Main: Frankfurt School Verlag. BMWI (2014): German Mittelstand – Motor der deutschen Wirtschaft. https://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/factbook-germanmittelstand,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,rwb=true.pdf, Abruf am: 2016-06-16. BMWI (o.J.): Unternehmensnachfolge sichern. https://www.bmwi.de/DE/Themen/Mittelstand/Gruendungen-undUnternehmensnachfolge/unternehmensnachfolge-sichern.html, Abruf am: 201606-15. Deutsche Mittelstands Nachrichten (2014): Mittelständische Unternehmen finden keinen Nachfolger. https://www.bmwi.de/DE/Themen/Mittelstand/Gruendungenund-Unternehmensnachfolge/unternehmensnachfolge-sichern.html, 2014-07-12, Abruf am: 2016-06-15. DNN (o.J.): Vor allem KMU von Fachkräftemangel betroffen. http://www.demographie-netzwerk.de/themen/details/aktuelles/vor-allem-kmuvon-fachkraeftemangel-betroffen/, 2015-01-06, Abruf am: 2016-06-18. Ernst&Young (2016): Mittelstandsbarometer – Befragungsergebnisse Januar 2016. http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-Mittelstandsbarometer-Januar2016/$FILE/EY-Mittelstandsbarometer-Januar-2016.pdf, Abruf am: 2016-06-20. FiM-Magazin (o.J.): Finanzierung im Mittelstand. http://www.fim-magazin.de, Abruf am: 2016-06-16. 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Söllner, Rene (2014): Die wirtschaftliche Bedeutung kleiner und mittlerer Unternehmen in Deutschland. https://www.destatis.de/DE/Publikationen/WirtschaftStatistik/UnternehmenGewer beanzeigen/BedeutungKleinerMittlererUnternehmen_12014.pdf?__blob=publicationFile, Abruf am: 2016-06-15. Statista (2016): Durchschnittliche Eigenkapitalquoten von mittelständischen Unternehmen in Deutschland nach Beschäftigungsgrößenklassen von 2005 bis 2014. 28 Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 21 http://de.statista.com/statistik/daten/studie/150148/umfrage/durchschnittlicheeigenkapitalquote-im-deutschen-mittelstand/, Abruf am: 2016-06-15. Wolf, J., Paul, H. und Zipse, T. (2009): Erfolg im Mittelstand – Tipps für die Praxis, 1.Aufl., Wiesbaden: Gabler. 29 Seminararbeit Thema: Die Marketinginstrumente im mittelständischen Unternehmen Studierende: Carmen Winkelmann FACHBEREICH BETRIEBSWIRTSCHAFT 30 Die Marketinginstrumente im mittelständischen Unternehmen II Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung ................................................................................................ 1 1.1 Ziel und Gang ........................................................................................... 1 1.2 Einführung ................................................................................................ 1 2. Hauptteil .................................................................................................. 3 2.1 Begriffsbestimmungen .............................................................................. 3 2.1.1 Mittelstand.............................................................................. 3 2.1.2 Marketing ............................................................................... 4 2.1.3 Absatz .................................................................................... 4 2.2 Die absatzpolitischen Instrumente nach Tietz ........................................... 5 2.2.1 Waren- und Dienstleistungsbezogene Instrumente ................ 5 2.2.2 Absatzwegpolitik .................................................................... 5 2.2.3 Ladengestaltungs- und Warenpräsentationsbezogene Instrumente ........................................................................................ 6 2.2.4 Warenprozessinstrumente ..................................................... 6 2.2.5 Entgeltbezogene Instrumente................................................. 7 2.2.6 Informations- und Kommunikationsbezogene Instrumente ..... 7 2.2.7 Nebendienstleistungspolitik .................................................... 8 2.3 Die Eignung von absatzpolitischen Instrumenten in mittelständischen Unternehmen ................................................................................................... 9 3. Schlussbetrachtung ............................................................................. 12 Literaturverzeichnis.................................................................................... VII 31 Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 1 1. Einleitung 1.1 Ziel und Gang Besonders in mittelständischen Unternehmen, die häufig nicht von Ihrem „großen“ Namen profitieren ist es wichtig, den Absatzmarkt strukturiert und zielorientiert zu bearbeiten. Die folgende Ausarbeitung beschäftigt sich daher mit der Thematik, welche Marketing Instrumente für mittelständische Unternehmen besonders geeignet sind, bzw. welche Problematiken beim Einsatz der Instrumente berücksichtigt werden müssen. Dabei werden ausschließlich die Absatzpolitischen Instrumente nach Tietz berücksichtigt. Zuerst werden in der Ausarbeitung grundlegenden Definitionen erläutert, die zum Verständnis der folgenden Thematik beitragen. Anschließen werden alle Marketinginstrumente nach Tietz vorgestellt und erläutert. Im letzten Abschnitt werden diese Instrumente dann auf ihre Einsatzfähigkeit im Mittelstand untersucht und Handlungsempfehlungen für Ihre Anwendung dargelegt. 1.2 Einführung Marketing ist in unser aller Leben allgegenwärtig, täglich 24 Stunden am Tag. (Vgl. Renker, S. 21) Anbieter werben mit diversen Mitteln um die Aufmerksamkeit Ihrer potenziellen Kunden und müssen versuchen sich im Wettbewerbsdruck aus der Masse hervorzuheben. (Vgl. Schröder 2012, S.9). Dabei ist Marketing doch eigentlich so viel mehr als aggressive Verkaufsförderung (Vgl. Hohn und Wesselmann 2012, S. VI). Selbstverständlich möchte jeder Hersteller bzw. Händler der beste Anbieter sein, seine Produkt zum gewünschten Preis verkaufen und am besten den Kunden so begeistern, dass er gleich weitere Produkte bezieht (Vgl. Ahlert, Kennig 2007, S. 5). Doch ohne innovative Produkte wird es schwer am schnelllebigen Marktgeschehen mit einem enormen Wettbewerbsdruck langfristig zu bestehen (Vgl. Schröder 2012, S.9). Gerade Mittelständler, welche Budgetseitig nicht mit so manchen „global Playern“ schritt halten kann, ist es daher essentiell für sich selbst die richtigen Instrumente auszuwählen, um sich die Aufmerksamkeit des Kunden und dessen Bedürfnis nach bester Qualität zu einem angemessenen Preisverhältnis zu sichern. Der Mittelstand muss durch Innovation und das Eingehen auf individuel- 32 Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 2 le Kunden wettmachen, was ihm an Größe und Volumen fehlt. Er muss sich die Marketinginstrumente so zu Nutze machen, dass der Kunde erkennt, was ihm der für Vorteile bieten kann und mögliche Preisdifferenzen dadurch völlig vergisst. Die folgende Arbeit beschäftigt sich daher mit der Problematik, welche Absatzpolitischen Instrumente für den Mittelstand besonders geeignet sind und was man bei 33 Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 3 2. Hauptteil 2.1 Begriffsbestimmungen 2.1.1 Mittelstand Um zu verstehen, welche Besonderheit mittelständische Unternehmen mit sich bringen, muss zuvor definiert werden, was überhaupt mittelständisch ist und welche Unternehmen dieser Gruppe angehören. Die Autorin beruft sich dabei auf die Definition von Professor Dr. Reichling, welche besagt, dass zwei Aspekte berücksichtigt werden müssen um den Mittestand von anderen Unternehmen abzugrenzen, den Größen- sowie den sozialen Aspekt: „Das mittelständische Unternehmen ist eine wirtschaftliche Entscheidungseinheit einer bestimmten, relativ zu anderen Einheiten geringeren Größe, deren Eigenkapital zum überwiegenden Teil in den Händen einer einzelnen Person oder Familie liegt und die von dieser Person oder Familienmitgliedern geführt wird, mit dem Willen, diese Einheit in Eigenverantwortung zu halten." (Prof. Dr. Reichling, 1978). Mittelständische Unternehmen sind also im Vergleich kleiner als andere Unternehmen in dieser Branche und werden vom Inhaber selbst oder der Inhaberfamilie geführt (Vgl. Prof. Dr. Reichling, o.J.). Eine weitere Definition liefert das Institut für Mittelstandsforschung Bonn(IfM), welche kleine und mittlere Unternehmen (KMU) wie folgt darstellt: Abbildung 1: Definition KMU nach IfM Bonn Quelle: Institut für Mittelstandsforschung Bonn 2016 34 Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 4 Aber nicht jedes KMU ist ein mittelständisches Unternehmen. Unternehmen, welche von einem anderen Unternehmen abhängig sind, zählen bspw. nicht dazu. Ein besonders Merkmal für die Zugehörigkeit zum Mittelstand ist die Einheit von Eigentum und Leitung. Aufgrund der sehr ausgedehnten Begriffsbestimmung des IfM wird im Folgenden nur die Definition von Prof. Dr. Reichling eingegangen. 2.1.2 Marketing Die zwei Grundsätze der Marketingphilosophie besteht aus zwei Kernaussagen: 1. Alles ist Marketing! 2. Sex sells! Marketing wird in der Literatur auf viele Weisen definiert, ob als Organisationseinheit eines Unternehmens oder Aktivität des Absatzes. Unter anderem ist Marketing als marktorientierte Unternehmensführung zu verstehen. (Vgl. Burmann, Kirchgeorg und Meffert 2015, S. 22) Philip Kotler (1989) definiert Marketing wie folgt: „Marketing ist die menschliche Tätigkeit, Die darauf abzielt, durch Austauschprozesse Bedürfnisse und Wünsche zu befriedigen bzw. zu erfüllen“ 2.1.3 Absatz Unter dem Begriff Absatz sind alle Maßnahmen zu verstehen, die Waren und Dienstleistungen am Markt abzusetzen (Vgl. Kabst und Weber 2009, S.137). Absatzpolitische Instrumente sind Werkzeuge, die dafür eingesetzt werden, die Marktziele in Anbetracht der Unternehmenssituation bestmöglich zu erreichen und den angestrebten Markt dementsprechend zu bearbeiten (Vgl. Tietz 1993, S. 173 und Vgl. Burmann et al. 2015, S. 22). 35 Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 2.2 5 Die absatzpolitischen Instrumente nach Tietz 2.2.1 Waren- und Dienstleistungsbezogene Instrumente Dieses Instrumentarium bezieht sich auf die Produkt- und Qualitätspolitik. Hierrunter fällt beispielsweise der Produktlebenszyklus eines Produktes von der Produktentwicklung und -innovation über – variation, - differenzierung, - diversifikation bis hin zur Produkteliminierung. Ebenso gehört zu diesem Instrument alle Aktivitäten der Produktplatzierung am Markt, zur Auswahl des Sortiments und des Produktprogramms. Weitere wichtige Bestandteil dieses Instruments ist die Markenpolitik, wodurch ein Produkt anhand eines „Namens“ von anderen abgrenzet wird und die Auswahl und Gestaltung der Produktverpackung. Anhand der Produktlinienpolitik kann darüber hinaus Zielmärkte definiert werden. Durch das Schützen eines Produktes durch Patente, bestimmten Qualitätssiegeln oder hohe Qualitätsstandards betreibt das Unternehmen die Qualitätspolitik und mindert damit sein Risiko der Produzentenhaftung. Dienstleistungsbezogene Instrumente dienen dementsprechend dazu die Produkte bzw. Dienstleistungen gegenüber dem Kunden optimal zu präsentieren, eine hohe Qualität zu gewährleisten, die Bekanntheit der Produkte oder Dienstleistung voranzubringen und die richtigen Produkte für die entsprechenden Zielgruppen zu entwickeln. (Vgl. Tietz 1993, S. 180ff.) 2.2.2 Absatzwegpolitik Als Teil der Distributionspolitik wird durch die Instrumente der Absatzwegepolitik festgelegt, wie das Produkt zum Kunden kommt. Welche Absatzwege, -kanäle und –mittler sollen genutzt werden um das Produkt zu vertreiben? In welchen Läden, also wo soll das Produkt angeboten werden, wer soll das Produkt an die Kunden verkaufen und welche Verkaufsform eignet sich am besten? Soll das Produkt im Fachgeschäft oder Discounter vertrieben werden? Ist das Produkt sehr beratungsintensiv oder soll der Kunde ohne Beratung das Produkt auch Online, also über ECommerce erwerben können? Soll der Verkäufer die Kunden im Laden oder zu Hause beraten. Diese Beispiele zeigen einen Ausschnitt an Gedanken und Fragen, die bei der Entscheidung der richtigen Instrumente der Absatzwegepolitik eine Rolle spielen können. Ebenso fallen Themen wie die Lieferzeiten, -kosten oder die Standortwahl in den Zuständigkeitsbereich der Absatzwegepolitik. Die Distributionspolitik 36 Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 6 ist dafür zuständig den Vertrieb der Produkte optimal zu gestalten und die für das Unternehmen geeigneten Instrumente auszuwählen. (Vgl. Tietz 1993, S. 283ff und Vgl. Wöhe 2010, S. 499ff.) 2.2.3 Ladengestaltungs- und Warenpräsentationsbezogene Instrumente Wie die Absatzwegepolitik sind Ladengestaltungs- und Warenpräsentationbezogene Instrumente Teil der Distributionspolitik. Im diesem Bereich wird festgelegt wie Verkaufsräume aufgebaut werden sollten und wie die Ware im Regal zu platzieren ist. Für die Kunden soll in den Läden eine Wohlfühlatmosphäre geschaffen werden, beispielweise durch die richtige Belichtung, Musik oder Geruch des Raumes. Der Einkauf soll zu einem Erlebnis für alle Sinne werden. Mit Hilfe dieser Instrumente soll der Einkauf erleichtert, die Bequemlichkeit der Kunden genutzt werden und des Weiteren soll die Aufenthaltsdauer der Kunden im Laden verlängert. Ebenso wird in diesem Rahmen entscheiden ob Regalsystem oder Aufsteller für Produkte verwendet werden sollen. (Vgl. Tietz 1993, S. 280 ff.) 2.2.4 Warenprozessinstrumente Warenprozessinstrumente blinden den letzten Teil der Distributionspolitik und sorgen, für die richtige Auswahl von Transport und Logistik. Darunter fallen Themen, wie die Standortwahl der Lager (zentral oder dezentral) oder die Fragen, ob die Produkte überhaupt gelagert oder Just-in-Time verwendet werden und mit welchen Verkehrsmitteln die Ware transportiert werden soll. (Vgl. Tietz 1993, S. 297 ff.) 37 Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 7 2.2.5 Entgeltbezogene Instrumente Dieses Instrument dient der richtigen „Vergütung, also einem Gegenwert für das abzusetzende Produkt. (Vgl. Schröder 2012, S.119) Hierunter fallen Preisbildung, sicherung und -differenzierung, sowie Konditionsverhandlungen. Ein Unternehmen versucht sein Produkt mit möglichst viel Gewinn zu verkaufen, mindestens aber zu dem Preis, der seine eigenen Kosten deckt. Der Preis bildet sich in der Regel, durch Angebot und Nachfrage am Markt, mögliche Ausnahmen gibt es bei bestimmten Sonderformen des Marktes wie zum Beispiel im Monopol. Außerdem kann der Preis unter anderem durch den Wettbewerb, individuelle Kundenwünsche oder saisonale Schwankungen beeinflusst werden. Des Weiteren zählen auch die angebotenen Zahlungsbedingungenen der Händler sowie die Rabattpolitik (bspw. Mengen-, Zeit-, Treue- oder Sonderrabatte) zum Entgeltbezogenen Instrumentarium. (Vgl. Tietz 1993, S. 191 ff. und Vgl. Wöhe 2010, S. 444ff.) 2.2.6 Informations- und Kommunikationsbezogene Instrumente Unter den Informations- und Kommunikationsbezogenen Instrumenten, welche auch als Kontaktinstrumente bezeichnet werden, sind alle Maßnahmen zu verstehen, den potenziellen Kunden auf das Produkt aber auch auf das Unternehmen aufmerksam zu machen. Darüber hinaus zählen auch alle Handlungen, die dazu dienen die Außenwirkung des Unternehmens zu verbessern zu diesem Instrument. Messen und Ausstellungen sowie die Verkaufsförderung dienen sowohl der Neukundengewinnung als auch der Kontaktpflege mit Bestandskunden. Mailings dienen dazu Bestandskunden regelmäßige über bestimmte Produkte oder Angebote zu informieren. Jedes Unternehmen muss festlegen welche Art von Werbung es betreiben will und welches Budget dafür zu Verfügung steht. Fernsehen, Internet und Printmedien sind Beispiele für Werbeträger, die dafür sorgen die entsprechende Werbebotschaft zu vermitteln. Eine Corporate Identity ist ein Markenzeichen, wie z.B. ein Firmenlogo, das dazu dient das Unternehmen unverwechselbar zu machen und für den Kunden als Wiedererkennungsmerkmal dient. Sponsering und Öffentlichkeitsarbeit werden häufig angewandt, um die Bekanntheit des Unternehmens zu steigern und das Image zu verbessern. (Vgl. Tietz 1993, S. 239 ff. und) 38 Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 8 2.2.7 Nebendienstleistungspolitik Die Lieferung der Ware, die Installation, eine Schulung für den Kunden, ein Wartungs-, Reparatur oder Aufbauservice, Inspektionen, die Versorgung mit Ersatzteilen oder auch die Bereitstellung eines Ersatzgerätes, vor allem aber eine Beratung durch eine Fachkraft und kostenlosen Kundenparkplätzen, zählen zur Kundendienstpolitik, welche der Nebendienstleistungspolitik zuzuordnen. Sie ergänzen das Produkt-/Dienstleistungsprogramm eines Händlers und dienen als Zusatzleistung zum eigentlichen Hauptgeschäft des Anbieters, bzw. zur Ermöglichung des eigentlichen Geschäftszwecks (Bereitstellung von Parkplätzen) Sie können auch freiwilliger Basis erfolgen, aber auch vertraglich geregelt sein. Kundendienstleistungen sind jedoch keine Garantieleistungen, welche durch das Gesetz oder vertraglich legitimiert sind. Kundendienstpolitik soll die Kundenbindung stärken und ihm das Einkaufserlebnis angenehm und einfach gestalten. Kundendienstleistungen können sowohl vom Hersteller an den Händler, als auch vom Händler an den Endverbraucher angeboten werden. Im Rahmen dessen kann der Händler einen Liefertermin bspw. an die Bedürfnisse des Abnehmers auszurichten Lieferung nach 19.00 wenn der Kunde lange Arbeitszeiten hat Instrument der Leistungsbereitschaft. (Vgl. Tietz 1993, S. 234 ff.) Aus diesem Beispiel geht auch der zweite Bestandteil, der Nebendienstleistungspolitik hervor, die zeitliche Leistungsbereitschaft. Ein wichtiges Instrument um sich im Wettbewerb von andern Anbietern abzuheben. Händler sollen hier ihre Kontaktbereitschaft verbessern, indem sie zum Beispiel ihre Öffnungszeiten an die Bedürfnisse des Kunden oder auch in besonderen Fällen Kunden oder Lieferanten außerhalb der normalen Öffnungszeiten empfangen. Allerdings sind diese Instrumente unter Berücksichtigung gesetzlicher Vorgaben anzuwenden, wie z.B. das Gesetz über Ladenschluss, Arbeitsschutz- und Wettbewerbsrecht. (Vgl. Tietz 1993, S. 282 ff.) 39 Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 2.3 9 Die Eignung von absatzpolitischen Instrumenten in mittelständischen Unternehmen Gemäß Definition des Mittelstandes (Siehe 2.1.) sind mittelständische Unternehmen gegenüber andern größenmäßig Unterlegen. Dies Betrifft u.a. die Mitarbeiterzahl und Produktionskapazität und das Umsatzvolumen. Daraus ergeben sich einige Besonderheiten beim Einsatz von absatzpolitischen Instrumenten: Manche sind besonders gut geeignet, andere ausbaufähig. Vereinzelt kann der Einsatz bestimmter Instrumente auch problematisch sein. Im Folgenden soll daher analysiert werden welche Instrumente für den Mittelstand zu empfehlen sind, wo ggf. Handlungsbedarf entsteht und wie problematische Aspekte ausgeräumt oder gemindert werden können. Die größten Schwierigkeiten haben Mittelständler, wie z.B. ein kleiner Elektronikladen für Haushaltsgroßgeräte, im Bereich der Preispolitik, also den entgeltbezogenen Instrumenten. Aufgrund des Größenunterschieds kann der Mittelstand im Preisdumping nicht mithalten und die Preise sind häufig nicht mit dem eines Großkonzern zu vergleichen. Um dieses Defizit auszugleichen muss der Mittestand mit diesen „Nachteil“ in Form von Zusatzleistungen kompensieren. Er muss dem Kunden einen Mehrwert bieten, bspw. in der Form einer perfekten fachlichen Beratung. Dabei kommt in der Praxis aber häufig die Thematik auf, dass Kunden sich vom Fachhändler beraten lassen, das Produkt dann aber doch günstiger im Internet oder einem größeren Händler ohne Fachkompetenz erwerben. Um diese Problem entgegenzuwirken, ist dem Mittelständler zu raten, den Kunden ein einmaliges Einkaufserlebnis zu schaffen, durch Ladengestaltung- und Warenpräsentationsinstrumente eine Wohlfühlatmosphäre zu schaffen und eine persönliche Verbindung aufzubauen, durch die möglicherweise eine langjährige Kundenbeziehung, oder auch ein weiterer Kundenstamm durch Weiterempfehlung, entstehen kann. Des Weiteren kann der Händler durch Handelsmarken (Hausmarken) versuchen diesem Preiskampf zu entkommen. Handelsmarken, sind Marken namhafter Hersteller, die ausschließlich für einen bestimmten Händler/Händlergruppe, produziert werden. Durch diese Hausmarke kann der Kunde die Preise zu andern Anbietern schwerer vergleichen und bekommt durch den Fachhändler ein günstigeres Produkt zu gleichen Qualität wie die ursprüngliche Marke des Herstellers. 40 Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 10 Auch in den Bereichen der Leistungsbereitschaft, Logistik und Transport kann für den Mittelständler Handlungsbedarf bestehen. Ein kleiner Einzelhändler verfügt gegenüber großen Ketten nicht über den gleichen Personalumfang und kann damit oft nicht bei den längeren Öffnungszeiten mithalten. Zur Entgegenwirkung dieser Tatsache wäre dem Mittelständler zu raten die Öffnungszeiten an seine Kunden anzupassen, bzw. Öffnungszeiten nach Vereinbarung einzuführen. So kommt man vor allem den Kunden entgegen die selbst lange und unflexible Arbeitszeiten. Eine weitere Möglichkeit bietet eine Online Prospekt, bzw. ein persönlicher Kundenzugang, mit dem der Kunde sich vorab 24 Stunden am Tag das Sortiment anschauen kann und somit nicht an Öffnungszeiten gebunden ist. Auch bei der Lagerthematik hat der Mittelständler möglicherweise mit Größenunterscheiden gegenüber größeren Anbietern zu kämpfen. Der kleine Elektroladen hat meist nicht viele Produkte auf Lager und ist bei der Beschaffung sehr vom Hersteller abhängig. Kompensieren kann das ein Mittelständler beispielsweise durch einen günstigen Standort in der Nähe eines Großlagers, durch die er Produkte zeitnah beziehen kann oder einen speziellen Vertrag mit dem Hersteller und dem Versprechen einer schnellen Lieferung. Für Mittelständler mit Online Distribution ist ratsam mit einem großen Lager zusammenarbeiten, die Produkte sofort nach Bestellung an den Kunden versenden können. Um die bekannten Größendefizite auszugleichen sind dem Mittelstand, wie bereits erwähnt, die Instrumente der Nebendienstleistungspolitik und die Ladengestaltungs/Warenpräsentationsbezogenen Instrumente, besonders zu empfehlen. Durch eine hohe Leistungsbereitschaft, wie zum Beispiel Öffnungszeiten nach Vereinbarung und eine besonders einladende Ladengestaltung und Warenpräsentation, zum Beispiel durch Kostproben im Lebensmittelbereich oder einem Begrüßungsgetränk in einer kleinen Modeboutique, bzw. einem Friseurgeschäft, fühlt der Kunde sich besonders wertgeschätzt. Häufig tritt, durch eine solche Führsorge, der Preis dann in den Hintergrund, bzw. ist der Kunde bei einer guten Betreuung bereit auch einen höheren Preis zu zahlen. Ebenso tragen ein günstiger Standort und das Anbieten von kostenlosen Parkplätzen dazu bei, dass Kunden sich für einen Händler entscheiden und dadurch bereit sind einen höheren Preis in Kauf zu nehmen, wenn sie dadurch eben andere Vorteile, wie das kostenlose Parken haben. Gleiches gilt für 41 Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 11 weitere kundendienstpolitische Instrumente, wie die Bereitstellung eines Ersatzgerätes oder einer sehr guten fachlichen Beratung. Von besonderer Bedeutung sind für Mittelständler, die Waren- und Dienstleistungsbezogenen Instrumente. Ohne eine sehr hohe Qualität der Produkte können sie am Markt nicht bestehen. Der mittelständische Unternehmer muss in der Lage sein den Prouktlebenszyklus bestmöglich zu beherrschen, die Kunden mit Innovation du Produktvariationen zu begeistern, aber auch das Ende eines Produktes rechtzeitig erkennen und es eliminieren. Häufig bieten Mittelständler Nischenprodukte an. Mit einer guten Markenpolitik kann der Unternehmer deren Absatz am Markt erleichtern. Durch die Marke schafft der Hersteller eine emotionale Bindung zwischen Kunde und Produkt und erzeugt einen Wiedererkennungswert. Marken stehen häufig auch für eine hohe Qualität, welche mit einem höheren Preis in verbunden ist, den der Kunde durch die Marke akzeptiert (Vgl. Vgl. Hohn; Wesselmann 2012, S. 117 ff. und vgl. und Vgl. Schröder 2012, S.283). Daher ist ein richtiges Markenmanagement für den Mittelstand unabdingbar. Für die Bereiche der Absatzwegepolitik und informations- und Kommunikationsinstrumente gilt es die Brache des Mittelstandes zu beachten. Geht man von einer kleinen Boutique oder einem kleineren Elektrofachgeschäft aus, sollte sich der Mittelständler im Bereich der Absatzwege hier auf den persönlichen Verkauf durch einen Fachhändler konzentrieren. Auch den Online Handel kann für den Mittelstand interessant sein. Im Bereich der Kommunikationspolitik sollte sich der Mittelstand in der Regel regional begrenzen. Da im meistens das Budget für groß angelegten Kampagnen z.B. im Fernsehen fehlen ist es ratsam sich auf regionale Printmedien, einen lokalen Radiosender zu beschränken. Auch lokales Sponsoring und PR Arbeit kann zu einer guten Kommunikationspolitik beitragen. Der Gebrauch sozialer Medien ist de Weiteren eine kostengünstige Variante die Bekanntheit des Unternehmens zu steigern und mit Bestands- und Neukunden in Kontakt zu treten. 42 Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 12 3. Schlussbetrachtung Die systematische Marktbearbeitung zum Absatz der Produkte ist für den Mittelstand von enormer Bedeutung. Um Unterschiede zu großen Unternehmen vor allem in der Preispolitik auszugleichen ist dem Mittelstand zu raten, qualitativ hochwertige Produkte durch eine gute Markenpolitik am Markt zu platzieren und die Kunden regelmäßig durch innovative Produkte von sich zu überzeugen. Das Eingehe auf individuelle Kundenwünsche kann dem mittelständischen Unternehmen durchaus auch einen Vorteil gegenüber größeren Unternehmen verschaffen, die aufgrund großer Produktionsstraßen nicht so schnell auf spezielle Wünsche eingehen können. Durch eine hohe Leistungsbereitschaft und eine ausgeprägte Kundendienstpolitik, kann das mittelständische Unternehmen Kunden an sich binden und sich Vorteile gegenüber größeren Konkurrenten erarbeiten. Unabdingbar sind die Auswahl des bestmöglichen Standorts und eine hervorragende Warenpräsentation/Ladengestaltung um den Kunden ein einfaches, zeitsparendes aber auch schönes Einkaufserlebnis zu verschaffen. Wohlfühlcharakter vermittelt und eine wertschätzender Umgang mit Kunden schaffen ein perfektes Kundenverhältnis. Eine regionale Werbung und die Nutzung von sozialen Medien kann zur Bekanntheit des Unternehmens beitragen, ist aber häufig Branchenabhängig zu betrachten. Persönlicher Verkauf oder der Online Handel sind zwei Bereiche der Absatzwegepolitik die dem Mittelständler an dieser Stelle zu empfehlen sind. Grundsätzlich kommt es aber auf das Unternehmen, die Branche und die Einstellung des Inhabers an, welche Instrumente wie eingesetzt werden können und müssen um den Erfolg des Unternehmens zu fördern. 43 VII Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen Literaturverzeichnis Alert Dieter, Kennig Dieter (2007): Handelsmarketing – Grundlage der marktorientierten Führung von Handelsbetrieben, 1. Auflage, Berlin, Heidelberg, New York: Springer Bruhn, Manfred (2012): Marketing – Grundlagen für Studium und Praxis, 11. Aufl., Wiesbaden: Gabler Verlag Burmann, Christoph, Kirchgeorg, Manfred, Meffer, Heribert (2015): Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 12. Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler Freter, Hermann (2006): Marketing – Die Einführung mit Übungen, 1. Aufl., München: Pearson Education Deutschland GmbH Hohn Bettina, Wesemann Stefanie (2012): Publik Marketing – Marketing Management für den öffentlichen Sektor, 2.Aufl., Wiesbaden: Springer Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2016): KMU – Definition des IfM Bonn, http://www.ifm-bonn.org/definitionen/kmu-definition-des-ifm-bonn/, zuletzt geprüft am 22.06.2016 Kabst, Rüdiger, Weber, Wolfgang (2009): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 7. Aufl., Wiesbaden: GWV Fachverlage GmbH Köhler, Richard, Tietz Bruno, Zentes Joachim (1995): Handwörterbuch des Marketing, in: Enzyklopädie der Betriebswirtschaft IV, 2. Aufl., Stuttgart: SchäfflerPoeschel Reichling, Helmut (o.J.): Was ist eigentlich der Mittelstand?, http://www.mittelstandmarketing.de/Mittelstand.htm, zuletzt geprüft am 22.06.2016 Reichling, Helmut (o.J.): Was ist eigentlich Marketing?, http://www.mittelstandmarketing.de/Marketing.htm, zuletzt geprüft am 22.06.2016 Renker, Clemens (2009): Marketing im Mittelstand – Anforderungen, Strategien, Maßnahmen, 3. Aufl., Berlin: Erich Schmitt Verlag 44 Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen VIII Schröder, Hendrik (2012): Handelsmarketing – Strategien und Instrumente für stationären Einzelhandel und für Online-Shops, 2.Auflage, Wiesbaden: Springer Gabler Tietz, Bruno (1993): Marketing, 3. Aufl., Düsseldorf: Werner Verlag GmbH Wöhe, Günter (2010): Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Auflage, München: Vahlen Verlag 45 Seminararbeit Thema: Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen Studierende: Bär, Christopher Schwab, Waldemar Saal, Toni FACHBEREICH BETRIEBSWIRTSCHAFT 46 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen II Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ................................................................................ III 1. Einleitung ................................................................................................ 1 2. Standortmarketing.................................................................................. 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3. Definition Standortmarketing .................................................................... 2 Ziele Standortmarketing ........................................................................... 2 Ansiedlungswettbewerb ............................................................................ 3 Praxisbeispiel Ursapharm Arzneimittel GmbH .......................................... 4 Standortfaktoren .................................................................................... 6 3.1 Definition .................................................................................................. 6 3.2 Unterscheidung in drei Faktorklassen....................................................... 7 3.2.1 Beschaffungsorientierte Standortfaktoren .............................. 7 3.2.2 Produktionsbezogene Standortfaktoren ................................. 8 3.2.3 Absatzorientierte Standortfaktoren ......................................... 9 3.3 Harte und weiche Standortfaktoren ........................................................ 10 3.4 Wichtige Standortfaktoren für mittelständische Unternehmen................. 11 4. Standorterweiterung ............................................................................ 13 4.1 Grundüberlegungen bei der Standorterweiterung ................................... 13 4.2 Wissenschaftliche Modelle im Rahmen der Standorterweiterung ........... 14 4.2.1 Uppsala- Modell ................................................................... 14 4.2.2 EPRG- Modell nach Perlmutter ............................................ 15 4.2.3 Wasserfall- vs. Sprinklermodell ............................................ 16 4.3 Internationalisierungsformen .................................................................. 17 5. Standortverlagerung ............................................................................ 21 5.1 5.2 5.3 5.4 6. Definition ................................................................................................ 21 Gründe für eine Standortverlagerung ..................................................... 21 Vorgehensweise bei der Standortverlagerung ........................................ 23 Risiken bei der Standortverlagerung ....................................................... 24 Fazit………………………………………………………………………………26 Literaturverzeichnis .................................................................................... VII 47 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen III Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Motive für eine Standortverlagerung ............................................. 22 Abbildung 2: Vorgehensweise bei der Standortverlagerung .............................. 23 48 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 1 1. Einleitung Das Standortmarketing ist in Zeiten von erhöhter Internationalisierung und Globalisierung ein entscheidender Faktor, um ansiedlungswillige Unternehmen an einen Standort zu bewegen. Dabei tritt ein globaler Wettbewerb zwischen Nationalstaaten, Regionen und Städten dieser Welt auf.1 Ziel des Standortmarketing ist es, eine Region oder eine Stadt für Personen und Unternehmen so attraktiv wie möglich zu gestalten, damit mehr Wohlstand und Lebensqualität in der Region bzw. der Stadt entstehen kann. Da der Mittelstand als Motor der deutschen Wirtschaft bezeichnet wird und 99,6 % aller Unternehmen in Deutschland mittelständisch sind2, ist es für Standorte von großer Bedeutung gezieltes Marketing für mittelständische Unternehmen zu betreiben. Weshalb auch 90,2 % der Standorte nach eigenen Angaben ein systematisches Standortmarketing betreiben. In dieser Seminararbeit werden die Merkmale des Standortmarketings unter Betrachtung für mittelständische Unternehmen genauer analysiert. Zu Beginn wird der Begriff des Standortmarketings definiert und dessen Ziele genauer beschrieben. Anschließend werden die Themen Ansiedlungswettbewerb sowie Stadt, Land und Region thematisiert. Abgeschlossen wird der erste Abschnitt dieser Arbeit mit einem Praxisbeispiel zum Standortmarketing der Ursapharm Arzneimittel GmbH. Im zweiten Abschnitt wird eine Differenzierung der Standortfaktoren in produktbezogene, absatzorientiere, harte und weiche Standortfaktoren vorgenommen. Ferner werden einige theoretische Modelle, wie beispielsweise das Uppsala Modell in Bezug auf die Standorterweiterung für mittelständische Unternehmen diskutiert. Abschließend wird die Thematik einer Standorterweiterung für mittelständische Unternehmen genauer analysiert sowie ein Fazit über das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen formuliert. 1 2 Vgl. uni-potsdam.de (Hrsg.), online Vgl. ifm-bonn.org (Hrsg.), online 49 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 2 Standortmarketing Das erste Kapitel dieser Seminararbeit befasst sich mit dem Standortmarketing in mittelständischen Unternehmen. Dabei muss zunächst der Begriff des Standortmarketings definiert werden sowie dessen Ziele aufgezeigt werden. Anschließend wird der zunehmende Ansiedlungswettbewerb im Standortmarketing auf Basis der vermehrten Internationalisierung und Globalisierung betrachtet. Um die theoretischen Aspekte zu veranschaulichen, wird abschließend ein Praxisbeispiel der Ursapharm Arzneimittel GmbH beschrieben. Definition Standortmarketing In der allgemeinen Literatur gibt es keine eindeutige und klare Definition für das Standortmarketing. Vielmehr wird der Begriff des Standortmarketings als Oberbegriff für Landesmarketing, Regionalmarketing, Stadtmarketing oder Citymarketing verwendet.3 Eine einfache aber einschlägige Definition zum Standortmarketing könnte wie folgt lauten: „Aufbau eines positiven Images von Land, Region oder Stadt mit Hilfe von marketingpolitischen Instrumenten“. Ein positives Image dient zur Stärkung eines jeden Standortes und ist eines der Hauptziele des Standortmarketings. Ziele Standortmarketing Wie bereits in der Definition zum Standortmarketing erwähnt, ist der Aufbau eines positiven Images von Land, Region oder Stadt das Hauptziel um langfristig und nachhaltig erfolgreich zu sein. Dabei ist es für ein Land, eine Stadt oder eine Re- 3 Vgl. land-der-ideen.de (Hrsg.), online 50 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 3 gion wichtig, so attraktiv wie möglich für Unternehmen, Organisationen, Institutionen und Person zu sein, um mehr Wohlstand und Lebensqualität zu gewährleisten. Um sich in der Wettbewerbssituation der verschiedenen Standorte zu behaupten, ist es von größter Bedeutung ein einzigartiges, unverwechselbares und wettbewerbsfähiges Image und Profil zu schaffen.4 Das wahrgenommene Profil eines Landes, einer Stadt oder einer Region kann aufgrund von unterschiedlichen sachlichen und emotionalen Eindrücken der Zielgruppen differenziert ausfallen. Um seine Ziele entsprechend umsetzten zu können, ist es notwendig sich zu Fragen welche Zielegruppe angesiedelt werden soll und ob diese auch die realistischen Vorstellungen und Begebenheiten des Standortes wiederspiegeln. Des Weiteren soll es das Ziel eines jeden Standortes sein ein zentrales Argument für die Standortauswahl von beispielsweise Investoren zu haben. Mittlerweile muss zudem berücksichtigt werden, dass sich jeder Standort mit einer Corporate Identity nach Außen hin präsentiert, sprich jeder Standort weißt wie ein Unternehmen auch gewisse Merkmale auf, die in der Gesellschaft beurteilt werden. In der Praxis lässt sich die Zielsetzung des Standortmarketings gut mit dem Instrument Marketing-Mix kombinieren.5 Ansiedlungswettbewerb Die Internationalisierung und Globalisierung der Wirtschaft führten zwangsläufig auch zu einem Wettbewerb zwischen Staaten, Länder, Regionen und Städten, was als Ansiedlungswettbewerb verstanden werden kann. Deshalb entfallen auf einzelne Länder, Regionen oder Städte teilweise stark spezialisierte Unternehmensteile, die sich an den lokalen Begebenheiten orientieren. Deshalb kann der Ansiedlungswettbewerb der Standorte mit einem Käufermarkt verglichen werden. Dabei stehen Länder, Regionen und Städte aber nicht nur in Konkurrenz um ansiedlungswillige Investoren, sondern auch um qualifizierte Fach- und Führungskräfte, Touristen und Bürger. Deshalb ist ein Land, eine Region oder eine Stadt 4 5 Vgl. uni-potsdam.de (Hrsg.), online Vgl. wikipedia.org (Hrsg.), online 51 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 4 selbst als Gut vergleichbar. Das Land, die Region oder die Stadt als Produkt bietet vorwiegend Leistungen an, weshalb es starke Bezüge zum Dienstleistungsmarketing aufweist.6 Allerdings kann das Standortmarketing eines Landes, einer Region oder einer Stadt nicht pauschal mit einem klassischen Konsumprodukt verglichen werden, weil es sich um ein wenig griffiges, vielschichtiges und komplexes Bündel komplementärer und regional vernetzter Einzeldienstleistungen handelt. 7 Um im Ansiedlungswettbewerb bestehen zu können, ist es eine Grundvoraussetzung aktiv Standortmarketing zu betreiben und somit sichtbar nach Außen aufzutreten. Das Land, die Region oder die Stadt muss sich als „Qualitätsprodukt“ profilieren, sowie Vertrauen, Reputation und ein positives Image bei den relevanten Zielgruppen aufbauen, um langfristig, nachhaltig und erfolgreich Standortmarketing zu betreiben. Praxisbeispiel Ursapharm Arzneimittel GmbH Das Standortmarketing in mittelständischen Unternehmen erfolgreich betrieben werden kann, zeigt das nachfolgende Praxisbeispiel der Ursapharm Arzneimittel GmbH. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Saarbrücken beschäftigt etwa 450 Mitarbeiter und wurde 1974 vom ehemaligen Profi-Fußballer Frank Holzer gegründet. Die Ursapharm Arzneimittel GmbH ist nach wie vor als Familienunternehmen zu deklarieren. Das besondere Engagement des Gründers bezieht sich vor allem auf die Region Saarland. Die drei Säulen des sozialen Engagements der Ursapharm Arzneimittel GmbH sind Sport, Kultur und Soziales. Aufgrund der sportlichen Vergangenheit des Unternehmensgründers werden viele Vereine, sowie Einzelsportler in der näheren Umgebung von der Ursapharm Arzneimittel GmbH unterstützt. Die Vereine SV 07 Elversberg (Fußball Regionalist) und der LAZ Zweibrücken (Leichtathletik) sind beispielsweise Profiteure dieses sportlichen Engagements des Unternehmens. Aber auch das Ursapharm Sportfestival ist ein gelungenes Event, bei dem sich Vereine vorstellen können, um über das 6 7 Vgl. uni-potsdam.de (Hrsg.), online Vgl. uni-potsdam.de (Hrsg.), online 52 5 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen gesamte Sportangebot im Saarland zu informieren. 8 Im kulturellen Bereich wird das Kulturmagazin „OPUS“ unterstützt. Im sozialen Engagement wird zum einen der „Felix-Koßmann-Preis für besondere Verdienste um die humane Behandlung von Patienten“, alle zwei Jahre und mit 10.000€ dotiert, verliehen.9 Zum anderen wird die sozialmedizinische Nachsorge „Hand in Hand“ mit Spenden unterstützt. Aufgrund des wirtschaftlichen Erfolges der Ursapharm Arzneimittel GmbH, sieht sich das Unternehmen dazu verpflichtet diesen mit der Gesellschaft zu teilen, weshalb Ursapharm Verantwortung übernimmt und sich in den Bereichen Sport, Kultur und Sozialem in der Region Saarland außerordentlich engagiert.10 Dabei wirkt dieses Engagement auch nicht als ein Marketing-Tool, um den Bekanntheitsgrad des Unternehmens zu steigern. Viel mehr scheint dieses Engagement des Firmengründers mit Herzblut und Heimatverbundenheit einher zu gehen. Durch ein solches Auftreten und aktives Betreiben von Standortmarketing wie es beispielsweise die Ursapharm Arzneimittel GmbH betreibt, soll die Entwicklung in einer Region langfristig und nachhaltig unterstützt werden. 8 Vgl. ursapharm-engagement.de (Hrsg.), online vgl. ursapharm-engagement.de (Hrsg.), online 10 Vgl. ursapharm.de (Hrsg.), online 9 53 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 6 Standortfaktoren Im Folgenden wird auf die Standortfaktoren eingegangen. Neben der Definition des Begriffs „Standortfaktoren“ erfolgt eine Unterteilung in Faktorklassen. Dabei werden produktionsbezogene-, beschaffungsbezogene -, und absatzbezogene Standortfaktoren differenziert und erläutert. Nachfolgend wird auf die Unterscheidung in harte und weiche Standortfaktoren näher eingegangen. Abschließend zu diesem Punkt werden die Standortfaktoren unter Betrachtung von kleinen, mittelgroßen und mittelständischen Unternehmen untersucht. Definition Um Standortfaktoren definieren zu können ist zunächst der Begriff Standort näher zu beleuchten. Nach Hammann11 ist ein Standort „ die in einem regionalen bzw. kommunalen Raum abgegrenzte, geographische Einheit unter Berücksichtigung ihrer geophysischen, ökologischen, soziokulturellen und infrastrukturellen Merkmale, zuzüglich der an, auf und in dieser Einheit anbietbaren Dienstleistungen.“ Demnach sind die Standorte von einander abgrenzbar wie beispielsweise Regionen oder Länder darstellbar. Neben der Standortwahl ist auch die weitere Standortentwicklung beeinflussbar für Unternehmen. Gerade für mittelständische Unternehmen ist damit ein Handlungsfeld definiert, welches viele Chancen bietet um Wettbewerbsvorteile zu generieren oder die positive Entwicklung des Unternehmens zu beeinflussen. Unter Standortfaktoren lassen sich zunächst ganz allgemein alle Faktoren fassen, die bei der Standortwahl zu berücksichtigen sind.12 Dabei weisen Standortfaktoren spezifische Vor- und Nachteile auf. Sie verursachen unterschiedlich hohe Kosten auf und erbringen unterschiedliche Gewinne und Leistungen. Der 11 12 Vgl.: Hammann, 1995, Sp. 1167f. Vgl.: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/standortfaktoren.html, online, 20.05.2016 54 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 7 Standort ist von großer Bedeutung, da er sich auf die spätere Entwicklung des Unternehmens entscheidend auswirken wird. Unterscheidung in drei Faktorklassen Eine Unterscheidung lässt sich dabei zwischen produktionsbezogenen, beschaffungsbezogenen und absatzbezogenen Standortfaktoren treffen. Auch die übergeordnete Differenzierung in harte und weiche Standortfaktoren ist darstellbar.13 Beschaffungsorientierte Standortfaktoren Die beschaffungsorientierten Standortfaktoren beziehen sich auf das Vorhandensein von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen. Gemeint sind damit auch die Nähe zu Zulieferbetrieben und die Berücksichtigung von Transportkosten. Ein kurzer Lieferweg verringert die Kosten und senkt das Lieferrisiko. Auch die Verfügbarkeit von Grundstücken und Gebäuden ist demnach von Bedeutung wie auch die Kaufpreise und Mieten dieser Immobilien. Die Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sind zu Lagern, Umzuschlagen und zu Verarbeiten. Hierfür werden entsprechende Hallen und Lager notwendig. Eine begrenzte Verfügbarkeit oder entsprechend hohe Kaufpreise und Mieten der Immobilien können große Hindernisse für eine positive Unternehmensentwicklung darstellen. In diesem Zusammenhang sind auch die Arbeitskräfte und die Infrastruktur als beschaffungsorientierte Standortfaktoren zu nennen. Gerade für mittelständische Unternehmen in ländlichen Regionen kann es zunehmend schwieriger werden qualifizierte Arbeitskräfte zu Akquirieren oder auszubilden. Oftmals ist es gerade für kleine mittelständische Unternehmen nicht möglich mit den vorhandenen finanziellen Ressourcen unternehmensinterne Aus- und Weiterbildungsstrategien umzusetzen. Entsprechende öffentliche Bildungseinrichtungen gewinnen somit an Bedeutung. Auch die Lohnkosten der Arbeitnehmer unterscheiden sich je nach Region. So sind in Ballungsgebieten und wirtschaftlich starken Regionen auch höhere Personalkosten 13 Vgl.: http://www.handelswissen.de/data/themen/Marktpositionierung/Standort/Standortfaktoren, online,20.05.2016 55 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 8 zu erwarten. Weiterhin sind Regionen und Standorte unterschiedlich ausgeprägt in dessen Infrastruktur. Lange und verzögernde Anbindungen kosten wertvolle Ressourcen (Zeit, Geld, Information, Risiko).14 Produktionsbezogene Standortfaktoren Die Faktorklassen lassen sich nicht strikt voneinander abgrenzen. Diese überlappen sich in den Faktoren und gehen ineinander über. So lassen sich unter den produktionsbezogenen Standortfaktoren ebenfalls die Nähe zu Zulieferbetrieben und die Verfügbarkeit von Grundstücken und Gebäuden zählen. Zur Produktion werden große Immobilien notwendig sein um die Produktionsanlagen betreiben zu können. Kleine und mittelgroße mittelständische Unternehmen besitzen nur begrenzte finanzielle Kapazitäten und sind noch mehr auf geringe Produktionskosten angewiesen im Vergleich zu großen Unternehmen und Konzernen. Somit bilden die Immobilien- und Grundstückskosten auch für die Produktion eine entscheidende Rolle. Die geographische Entfernung zu Zulieferern von Produktionsstoffen stellt dabei weitere Risiko- und Kostenfaktoren dar, welche direkte Auswirkungen auf die wirtschaftliche Entwicklung haben können. Im Hinblick auf eine unternehmerische Expansion auch im Bereich der Produktion erfordert die Verfügbarkeit von weiteren Grundstücken und Gebäuden. Wird ein Standortwechsel oder ein Neuaufbau eines Standorts notwendig, weil keine Immobilien oder Grundstücke zu adäquaten Konditionen verfügbar sind, kann das erhebliche Mehrkosten verursachen und eine Verlagerung nach sich ziehen. Oftmals hat dies eine Hemmung der Expansion zur Folge. Ebenso sind viele Arbeitskräfte zur Produktion notwendig. Es gilt sicherzustellen, dass am Standort entsprechende Ressourcen an qualifizierten Fachkräften zur Verfügung stehen und diese auch aus-und weitergebildet werden können. Wie oben beschrieben werden oftmals qualitativ hochwertige Bildungseinrichtungen benötigt. Zur Produktion sind auch die Wartung und der Service der Produktionsanlagen sicherzustellen. Die oftmals technisch anspruchsvollen und spezialisierten Anlagen bedürfen der Bereitstel- 14 Vgl.: http://www.bwl-wissen.net/definition/standortfaktoren, online, 20.05.2016 56 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 9 lung von Technik und Service. Dies könnte je nach Standort nur schwierig oder nur begrenzt sichergestellt werden, da entsprechende Dienstleister nicht angesiedelt oder verfügbar sind.15 Absatzorientierte Standortfaktoren Die Faktorklasse der absatzorientierten Standortfaktoren beschreibt hauptsächlich das Kaufkraftpotenzial und die Zahl der Absatzkontakte. Je nach Branche, Produkt und Dienstleistung lassen sich Regionen und Standorte nach den Absatzmöglichkeiten unterscheiden. Auch das Kaufkraftpotenzial der Menschen ist unterschiedlich stark ausgeprägt. So lassen sich in der Zulieferbranche für Automobilhersteller besonders die Produktionsstandorte entsprechender Automobilhersteller als geeignet definieren, wie beispielsweise Stuttgart, München oder Wolfsburg. Dort konzentrieren sich die Absatzkontakte. Im Gegensatz dazu ist jedoch die Konkurrenzsituation zu nennen. Viel Konkurrenz zieht oft starken Wettbewerb nach sich. Entsprechende verringerte Gewinnmöglichkeiten sind oftmals die Folge. Auch unterscheidet sich das Gewerbesteuerniveau von Standort zu Standort. Wirtschaftlich schwache Regionen werben Unternehmen an mit vergleichbar geringen Steuersätzen im Vergleich zu Ballungszentren.16 Dieser Faktor lässt sich jedoch in der Betrachtung für die Unternehmen vernachlässigen, da sich in der Vergangenheit forcierte Neuansiedlung von Unternehmen durch direkte und indirekte finanzielle Zuwendungen im Zuge der kommunalen Ansiedlungspolitik als wenig erfolgreich erwiesen hat. Eine entsprechende projekt- oder unternehmensbezogene Einzelförderung kann zwar bei der Standortentscheidung eines Unternehmens der ausschlaggebende Faktor sein, jedoch ist meist diese Förderung in den meisten Unternehmen nicht maßgeblich und spielt auch in den Investitionskalkulationen nur eine untergeordnete Rolle.17 15 Vgl.: http://www.bwl-wissen.net/definition/standortfaktoren, online, 20.05.2016 Vgl.: http://www.bwl-wissen.net/definition/standortfaktoren, online, 20.05.2016 17 Vgl: Icks, A./Kaufmann, F./Menke, A. (1997): Unternehmen Mittelstand, Chancen im globalen Strukturwandel, S.222, Verlag C.H. Beck München 16 57 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 10 Harte und weiche Standortfaktoren Die Standortfaktoren lassen sich darüber hinaus in harte und weiche Faktoren unterteilen. Harte Standortfaktoren bilden quantifizierbare Strukturdaten über einen Ort und dessen Umgebung. Gemeint sind damit beispielsweise die Verkehrsinfrastruktur, soziodemographische Merkmale, politisch-administrative Vor-und Nachteile oder Lagebeziehungen zu anderen Orten. Zu den wichtigsten harten Standortfaktoren zählen die Verkehrsanbindung (zu Straße, Schiene, Wasser und Luft), der Arbeitsmarkt (qualitativ und quantitativ), das Flächenangebot (Größe, Zuschnitt des Grundstücks, Grundstückspreise und Altlasten), die Lage zu Bezugs- und Absatzmärkten, die Energie- und Umweltkosten, Lokale Steuern und Abgaben sowie Förderungsangebote (Subventionen, Befreiung von lokalen Steuern und Angaben, Investitionszulagen). Weiche Standortfaktoren sind im Wesentlichen von subjektiven Einschätzungen geprägt. Die weichen Standortfaktoren gewinnen dabei zunehmend an Bedeutung aufgrund der allgemein hohen und vorhandenen Standards von harten Standortfaktoren in Mitteleuropa. Dabei unterscheidet man diese nochmals in weiche, unternehmensbezogene Faktoren und weiche, personenbezogene Faktoren.18 Weiche, unternehmensbezogene und weiche, personenbezogene Faktoren: Die unternehmensbezogenen weichen Faktoren beinhalten beispielsweise das Wirtschaftsklima einer Stadt oder Region, das Stadt/ Regionsimage, vorhandene Branchenkontakte, Hochschul- und Forschungseinrichtungen, das Vorhandensein eines innovativen Milieus und die Leistungsfähigkeit der Wirtschaftsverbände vor Ort. Die personenbezogenen Faktoren behandeln unter anderem die Qualität des Wohnens und des Wohnumfeldes, die Qualität von Schulen und Ausbil- 18 Vgl.: http://www2.klett.de/sixcms/list.php?page=infothek_artikel&extra=TERRA%20EWGOnline&artikel_id=95151&inhalt=klett71prod_1.c.155504.de, online,20.05.2016 58 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 11 dungseinrichtungen, die Qualität der sozialen Infrastruktur, die Umweltqualität sowie den Freizeitwert und Reiz der Stadt/ Region.19 Wichtige Standortfaktoren für mittelständische Unternehmen Der lokale Standort bildet die Basis für die wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens. Hierbei sind die Anforderungen von mittelständischen Unternehmen an einen Standort im Vergleich zu großen Unternehmen oftmals andere. Es besteht eine gewisse Abhängigkeit zwischen mittelständischen Unternehmen und ihren Standorts. Im Gegensatz zu Großbetrieben betrachten sich kleine und mittelgroße Betriebe als Teil des Standorts und der Region. Die Standortwahl für mittelständische Unternehmen hängt dabei oftmals nicht von besonderen Vorteilen ab, die gewährt werden, sondern gerade von spezifischen Vorteilen des Standortes, wie der ausgeprägten Infrastruktur, Dienstleistungsstruktur und der Standortlage. Mittelständische Unternehmen sind von dem Standort abhängig, werten diesen aber gleichzeitig durch ihre Tätigkeit auf. Ebenso ist die örtliche Entwicklung von den mittelständischen Unternehmen abhängig, besonders wenn es sich dabei um industriell schwache Regionen handelt. Einen wesentlichen Faktor bilden somit die örtlichen Behörden. Entscheidend ist eine regionale bzw. kommunale Entwicklung, die sich auf kleine und mittlere sowie mittelständische Betriebe ausrichtet. Von Bedeutung ist auch, inwiefern die Standortbehörden flexibel, entsprechend einer dynamischen Wirtschaft, reagieren und handeln können. Mittelständische Unternehmen bilden die Hauptträger der wirtschaftlichen Entwicklung. Ihnen werden Eigenschaften zugesprochen, die als entscheidende Stärken im Wettbewerb interpretiert werden. Darunter zählt Flexibilität, Kreativität und hohe Mitarbeitermotivation. Somit sind in Betrachtung der geeigneten Standortfaktoren für mittelständische Unternehmen besonders diese von Bedeutung, welche die Flexibilität, Kreativität und Personalstruktur positiv beein- 19 Vgl.: http://www.klett.de, Henke, J., Geographie Infothek, Klett Verlag, Leipzig 2004, online, 20.05.2016 59 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 12 flussen.20 Die Hauptfaktoren für die betriebliche Standortwahl mittelständischer Unternehmen bilden die Infrastruktur, Gewerbeflächen und das qualifizierte Arbeitskräftepotenzial. Ebenso sind auch weiche Standortfaktoren wie beispielsweise soziale, kulturelle und bildungsspezifische Einrichtungen von zentraler Bedeutung.21 Inwieweit kleine und mittlere sowie mittelständische Unternehmen im Unterschied zu Großunternehmen von bestimmten Standortmerkmalen besonders profitieren ist nicht klar abzugrenzen. Dies beinhaltet subjektive und branchenspezifische Anforderungen, welche nicht allgemein zu definieren sind. Dennoch sind im Besonderen Faktoren hervorzuheben welche gegeben sind und besonders mittelständischen Betrieben eine Unterstützung bieten. Gemeint sind damit Standortfaktoren welche unzureichende Möglichkeiten der mittelständischen Unternehmen kompensieren und von großen Unternehmen aufgrund der entsprechenden zur Verfügung stehenden finanziellen Mitteln in Eigenleistung durchgeführt und erbracht werden können. Beispiele hierfür sind öffentliche Einrichtungen wie Forschungszentren, Labore und Bildungseinrichtungen. Große Unternehmen sind in der Lage unternehmensintern aus- und weiterzubilden. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen sind somit öffentliche Bildungseinrichtungen und entsprechende Dienstleistungen priorisierte Standortfaktoren. In der zentralen Betrachtung für mittelständische Unternehmen stehen weiterhin die Standortfaktoren: Gewerbeflächen, Verkehrsinfrastruktur und die Verfügbarkeit von Arbeitskräften. Auch die Größe des regionalen Absatzmarktes und die Erreichbarkeit regionsexterner Märkte ist hervorzuheben. Ebenso die Wirtschaftsstruktur der Region und Lagevorteile haben Einfluss auf zukünftige Entwicklungen.22 Dennoch sind gerade aufgrund der Globalisierung und der hohen technischen Standards zunehmend weiche Faktorausprägungen entscheidend. Das innovative sowie kreative Milieu, die Verfügbarkeit von Fachpersonal und dessen Ausbildung rücken in den Vordergrund der Standortwahl. 20 Vgl: Icks, A./Kaufmann, F./Menke, A. (1997): Unternehmen Mittelstand, Chancen im globalen Strukturwandel, S.219-223, Verlag C.H. Beck München 21 Vgl: Icks, A./Kayser, G. (1994): Kommunale Wirtschaftspolitik in den neuen Bundesländern unter besonderer Berücksichtigung des Gewerbeflächenmarktes, Schriften für Mittelstandsforschung Nr.69 NF, Stuttgart 22 Vgl: Icks, A./Kaufmann, F./Menke, A. (1997): Unternehmen Mittelstand, Chancen im globalen Strukturwandel, S.224-225, Verlag C.H. Beck München 60 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 13 Standorterweiterung Die Wahl des richtigen Standorts beeinflusst maßgeblich die langfristigen Erfolgsaussichten eines Unternehmens. Demnach müssen im Vorfeld alle signifikanten Risiken und Chancen identifiziert, gegeneinander abgewogen und aufgrund dessen eine Entscheidung gefällt werden. Unter Standortfaktoren versteht man die Gesamtheit aller Faktoren, die ein Unternehmen bei der Wahl eines Standorts berücksichtigen muss.23 Grundüberlegungen bei der Standorterweiterung Diese sind eine entscheidende Determinante und können den Erfolg eines Unternehmens positiv oder negativ prägen. Die Faktoren, die bei einem Standort vorzufinden sind, müssen die Bedürfnisse der Unternehmer befriedigen, um als potenzieller Standort in die Endauswahl zu gelangen. Standortfaktoren lassen sich kategorisieren24.Zum einen die Zugehörigkeit zur Leistungserstellung. Diese sind beschaffungs-, produktions- und absatzbezogene Standortfaktoren. Boden, Rohstoffe, Energieversorgung oder die Staatsleistungen vor Ort spiegeln die beschaffungsseitigen Standortfaktoren wider. Etwaige staatliche Absatzhilfen und die Konkurrenz beeinflussen die absatzbezogene Seite. Ökologische, politische oder soziale Aspekte tangieren die produktionsbezogenen Faktoren. Des Weiteren nimmt der Grad der finanziellen Messbarkeit Einfluss auf die Standortwahl. Harte Standortfaktoren stehen in einem direkten zahlungswirksamen Kontext und haben Ausgaben, oder Einsparungen zur Folge. Infrastruktur, Steuern oder Förderungsangebote nehmen bspw. Einfluss darauf. Weiche Standortfaktoren sind im Gegenzug nicht objektiv messbar, können aber eine beeinflussende Größe sein. Weiche Faktoren werden separiert in unternehmensbezogene und personenbezogene Faktoren. Branchenkontakte für den Auf- und Ausbau des Firmennetzwerks sind unternehmensbezogen und die Attraktivität 23 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/standortfaktoren.html; Stand: 15.06.2016 24 Haas, 2008, beyond the nation state: functionalism and international organization, ecpr press 61 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 14 der Region hingegen personenbezogen. Die Kombination ist entscheidend, denn fällt ein Standort in einer Kategorie drastisch ab, so kann es einen gravierenden Einfluss auf das Gesamtbild nehmen, wie z.B. Probleme bei der Mitarbeiterrekrutierung. Die Maßstabsebene verdeutlicht, wie der Standort festgelegt wird. Zunächst wird das Land selektiert, danach die Region und zuletzt die Gemeinde. Dieser logische Prozess erfolgt in Makro-, Meso-, Micro-Ebene. Bei der Standorterweiterung wurden im Voraus alle Szenarien überprüft und deshalb die Entscheidung für eine Erweiterung gefällt, die anhand unterschiedlicher Modelle wissenschaftlich erläutert werden kann. Wissenschaftliche Modelle im Rahmen der Standorterweiterung Alle Determinanten hinsichtlich der Standorterweiterung lassen sich in einer Vielzahl an wissenschaftlichen Modellen erläutern. Uppsala- Modell Dieses Modell beschreibt, wie Unternehmen ihr Internationalisierungsbestreben sukzessive ausbauen. Der örtliche und zeitliche Gesichtspunkt ist hierbei wesentlich, denn es wird unterstellt, dass Unternehmen zu Beginn im Heimatmarkt Erfahrungen sammeln und schrittweise ihr Internationalisierungsvorhaben vorantreiben. Die Sicherheit hat bei diesem Modell eine große Priorität, denn es werden keine hohen Risiken eingegangen. Märkte, welche eine Ähnlichkeit zum Ausgangsmarkt haben werden bevorzugt „bearbeitet“. Märkte mit kulturellen, oder geografischen Barrieren werden zuletzt anvisiert. Marktkenntnis und die 62 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 15 damit verbundene Markbindung sind die Schlüsselwörter, denn diese bauen in einem permanenten Prozess aufeinander auf. 25 EPRG- Modell nach Perlmutter Der Schwerpunkt liegt in der Fragestellung, ob sich die Unternehmenskultur des Stammlandes auf die Kultur der verschiedenen Tochtergesellschaft adaptieren lassen, oder ob Modifikationen vorgenommen werden müssen. Vier unterschiedliche, aber je sehr extreme Ausprägungen werden unterschieden: 26 1. Ethnozentrisch(Heimatmarktorientierung): Die Stammkultur wird auf alle Tochtergesellschaften übertragen und Positionen der höheren Managementebene mit Mitarbeitern des Stammlandes besetzt. Entscheidungen erfolgen durch den Mutterkonzern und es erfolgt wenn überhaupt nur eine marginale Anpassung. 2. Polyzentrisch( Gastlandorientierung): Die Tochterfirmen bekommen einen Spielraum zur Eigeninitiative gewährt, Führungspersonal wird überwiegend im zu erschließenden Land rekrutiert und unternehmerische Aktivitäten werden den Bedingungen vor Ort angepasst. 3. Regiozentrisch (Ländergruppenorientierung): Hierbei wird auf die wachsende Regionalisierung der Weltwirtschaft referiert, z.B. die EU. Im Fokus stehen Ländergruppen und Regionen, die eine hohe Ähnlichkeit aufweisen. Dies kann ein ähnliches Kaufkraftniveau oder vergleichbare Käuferstruktur sein. Bausteine der polyzentrischen und geozentrischen Ausrichtung werden zusammengeführt. Dieses Modell birgt einen hohen Standardisierungs- und Differenzierungsgrad. 25 Schmid, 2011, Strategische Analysen & ihre Bedeutung im Kontext der Internationalisierung, , Springer 26 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/eprg-modell.html; Stand: 15.06.2016 63 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 16 4. Geozentrisch (Weltmarktorientierung): In den Ländern, in denen das Unternehmen vertreten ist, wird unter Beachtung der globalen Unternehmensstrategie integrativ agiert. Dies bedeutet, dass unabhängig von den jeweiligen Bedingungen des Gastlandes die Managementtechniken verwendet werden, welche sich bewährt haben und womöglich die vielversprechendste Lösung darstellen. Wasserfall- vs. Sprinklermodell Im Zuge der Erschließung ausländischer Absatzmärkte kann ein Vergleich zwischen zwei gegensätzlichen Modellen erfolgen. Das Wasserfall vs. Sprinklermodell. Die Wasserfallstrategie bedingt einen stufenweise angepassten Markteintritt in die ausländischen Märkte. Zunächst werden die ausländischen Märkte systematisch analysiert und auf deren Grundlage die zukünftige Bearbeitungsreihenfolge festgelegt. In vielen Fällen werden zunächst Märkte, die eine hohe Homogenität zum Heimatmarkt aufweisen als Erstes erschlossen. Essentielle Kennzahlen sind hierbei das Marktpotenzial, Konsumentenverhalten, Marktrisiken und der Konkurrenzdruck auf dem zu erschließenden Markt. Von Nachteil kann bei dieser Vorgehensweise sein, dass das Unternehmen sich jeweils schrittweise entscheidet und infolgedessen andere Märkte zunächst vernachlässigen muss. Dies kann zur Folge haben, dass im Nachhinein lukrativere Märkte bereits von der Konkurrenz erschlossen wurden und keine nennenswerte Marktposition mehr erzielt werden kann. Aufgrund der hohen Marktdynamik sind grundsätzlich alle Prognosen mit einer Unsicherheit behaftet.27 Die Sprinklerstrategie bildet den krassen Gegensatz. Oberste Priorität hat die rasche, zeitgleiche Markterschließung. Der Informations- und Kommunikationsfluss bleibt dabei auf eher überschaubarem Niveau und ein gesundes Unternehmenswachstum ist oft nicht möglich. Um die notwendigen Strukturen zu bilden 27 Mattmüller, Tunder 2004, Strategisches Handelsmarketing, Verlag Vahlen 64 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 17 werden finanzielle Mittel, die passenden Produkte, ein potenzieller Kundenstamm und qualifizierte Mitarbeiter benötigt, die eine Expansion vorantreiben. Was nützt eine umfassende Marktpenetration wenn die vorhandenen Strukturen keinen langfristigen Erfolg garantieren? Weil diese Risiken zum Großteil von den Unternehmen billigend in Kauf genommen werden, stellen Fehlinvestitionen in einem erträglichen wirtschaftlichen Rahmen kein K.O Kriterium dar. Erfolgslose Märkte können somit wieder verlassen werden. Großer Vorteil bei dieser Strategie ist, dass aufgrund der Pionier Stellung ein hohes Umsatzpotenzial vorliegt. Nachteilig ist eine standardisierte Markterschließung, welche der hohen Frequenz geschuldet ist. Marktbesonderheiten müssen außer Acht gelassen werden.28 Internationalisierungsformen Internationalisierungsformen können typischerweise nach den Variablen Kapitaleinsatz und der Managementleistung eingeordnet werden. Dabei wird in Stammund Gastland unterschieden und wie stark/ schwach die jeweiligen Variablen ausgeprägt sind. Reinhard Hünerberg hat das klassische Klassifikationsschema entwickelt29. Den Beginn macht grundsätzlich das Exportbestreben eines Unternehmens. Ohne eine Kapitalbeteiligung oder Ressourcentransfer von betrieblichem Anlagevermögen oder „Know-how“ erfolgt der Export und die Managementleistung ist gering. Die produzierten Güter werden auf ausländischen Märkten zur Verfügung gestellt. Geltende Exportvorschriften müssen eingehalten und spezifische Vorschriften, wie etwaige Embargovorschriften für ausgewählte Länder und Warengruppen beachtet werden. Der nächste Schritt wäre eine Lizenzvergabe. Hierbei wird ein Recht übertragen, welches dem Nutzer gestattet ein bestimmtes Produkt herzustellen oder gewerb28 29 Perlitz 2004, Internationales Management, Ullstein TB Hünerberg 1994, Internationales Marketing, Verlag moderne Industrie 65 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 18 lich zu vermarkten. Vertragliche Bestimmungen bezüglich den Gebühren und Nutzungsbedingungen sollen mögliche Streitpunkte verhindern. Prädestiniert für die Vergabe einer Lizenz sind immaterielle Rechte wie Patente, Software oder sonstiges Expertenwissen wie etwa Bauplänen die kommerziell vermarktet werden können. Das Franchising ist eine Sonderform der Lizenzvergabe. Die Wurzeln des Franchisings befinden sich in den USA und stellen ein Vertriebskonzept dar, welches den Franchise- Nehmer dazu befähigen, an einem etablierten und erfolgreichen Geschäftskonzept zu partizipieren. Der Franchise- Nehmer zahlt eine einmalige Eintrittsgebühr und laufende Gebühren, die meist monatlich anfallen. Ähnlichkeiten zu einem Filialsystem bestehen und die Eliminierung der Kapitalbindung und des unternehmerischen Risikos, die an den Franchise- Nehmer abgewälzt werden sind positiv. Der Franchisevertrag bildet die rechtliche Grundlage, die aktuell noch nicht eindeutig geregelt ist und definiert die Rechte und Pflichten der beteiligten Parteien. Diese können bspw. sein, dass die Durchführung von Werbemaßnahmen, oder die Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen vorgenommen werden müssen.30 Das Paradebeispiel ist die Systemgastronomie mit ihren zahlreichen Fast Food Ketten. Das Joint Venture wird auch „gemeinsames Wagnis“ genannt, weil die Kooperationspartner die Führungsverantwortung und das finanzielle Risiko gemeinsam tragen. Die Unternehmen bleiben rechtlich und wirtschaftlich autonom. Diese Vorhaben kann aus wettbewerbstechnischen Gründen Sinn ergeben. Das Aggregieren von betrieblichem „know how“ und das gemeinsame Tragen von Forschungskosten stellen einer von vielen Vorteilen dar. Aus strategischer Perspektive können behördliche Auflagen, wie etwa in der Volksrepublik China umgangen werden. Ist die Gründung einer Tochtergesellschaft ausschließlich mit Mitarbeitern und Ressourcen des Stammlandes nicht möglich, so muss ein Kom- 30 http://www.stade.ihk24.de/recht_und_fair_play/Mustervertraege/Besondere__Vertraege/1131784/ ; Stand: 15.06.2016 66 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 19 promiss gefunden werden, der Länderspezifisch variiert31. Die Grundvoraussetzung ist logischerweise eine gemeinsame Zielverfolgung. Der Verbundeffekt besteht in gemeinsamer Ressourcennutzung- und Bereitstellung und vor allem in einer Wissensbündelung. Im Idealfall gibt es keine Asymmetrie in der Ressourcenbereitstellung. Entscheidend, ob ein Joint Venture letztendlich Sinn ergibt liegt an den ausländischen Importbestimmungen, staatlichen Eingriffe und Restriktionen und dem potenziellen Gewinntransfer32. Die Auslandsniederlassung ist eine weitere Option der ausländischen Marktbearbeitung über die Grenzen einer reinen Exporttätigkeit hinweg und bietet ein großes Funktionsspektrum. Von einem Kontaktbüro, welches das Unternehmen repräsentieren soll, bis hin zur angesiedelten Produktionsstätte im Ausland gibt es zahlreiche Möglichkeiten zu agieren33. Die zu leistende Managementtätigkeit und der notwendige Kapitaleinsatz sind jedoch auf hohem Niveau. Die Gründung einer Tochtergesellschaft impliziert die höchste Managementleistung und den größten Kapitaleinsatz. Dieser beschränkt sich aber auf das ausgewählte Land. Die Tochtergesellschaft steht in wirtschaftlicher Abhängigkeit zur Muttergesellschaft, ist rechtlich autonom aber wird von der Muttergesellschaft gelenkt und kontrolliert34. Bei der Kategorisierung der Auslandsengagements ist dies die risikoreichste Variante und nicht für Risikoaverse Entscheidungsträger geeignet.35 Vorteil gegenüber kooperativen Formen ist die Eigenbestimmtheit, denn verlagern sich die Präferenzen der Kooperationspartner, so entstehen unweigerlich Probleme.36 Wie viel betriebsinternes „Know-how“ preisgegeben wird kann exakt bestimmt werden und auch die Realisierung der Strategie im Rah- 31 http://www.china-botschaft.de/det/zt/tzzzg/fl/t94075.htm; Stand: 15.06.2016 32 Fett 2010, Handbuch Joint Venture, C.F. Müller GmbH 33 Hünerberg 1994, Internationales Marketing, Verlag moderne Industrie 34 Oesterle 2012, Internationales Management im Umbruch, Gabler Edition Wissenschaft Bolz, Meffert, 1998, Internationales Marketing Management 35 36 Aaker 1998, the impact of corporate marketing on a company`s brand extensions, corporate reputation review 67 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 20 men der gesamtunternehmerischen Tätigkeit kann wunschgemäß adjustiert werden37.). Nachteilig ist der Fakt, dass Markteintrittsbarrieren in Form von fehlenden Distributions- und Beschaffungskanälen bestehen können. Durch die Akquisition eines Unternehmens auf dem Zielmarkt können diese Barrieren abgebaut werden. Der Aufkauf eines Unternehmens muss zunächst möglich sein, denn in vielen Fällen verhindern umfassende Abwehrstrategien die „feindliche Übernahme“, falls diese nicht absolut vorteilhaft ist. Scheitert eine Akquisition, so ist die Neugründung die letzte Möglichkeit38. 37 Pausenberger 1992, Internationalisierungsstrategien industrieller Unternehmungen 38 Root 1994, entry strategies for international markets 68 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 21 Standortverlagerung Definition „Von einer Standortverlagerung ist dann die Rede, wenn sich der fokale Ort unternehmerischer Leistungserbringung aufgrund einer veränderten Standortfaktorensystematik ändert und ein partieller oder vollständiger Transfer betrieblicher Produktions- und Wissenskapazitäten vom angestammten an einen alternativen Standort, der die zu Wissens- und Wertschöpfung notwendigen Voraussetzungen bietet, vollzogen wird.“ 39 Gründe für eine Standortverlagerung Das Motiv für eine Verlagerung eines Standortes kann für jedes Unternehmen unterschiedliche Gründe haben. Häufig sind es mehrere Beweggründe die ausschlaggebend sind. In der nachfolgenden Abbildung werden die häufigsten Motive genannte, die für eine Verlagerung des Standortes entscheidend sind. 39 Peters. Seidel, Reinhardt; Wissen verlagern – Risiken und Potenziale von Standortverlagerung; Gabler Verlag;2006; Wiesbaden; S 43. 69 22 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen Abbildung 1: Motive für eine Standortverlagerung 40 Bei der statistischen Erhebung wurden in Deutschland 20.000 Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern befragt. Darunter gaben rund 14 % der Unternehmen an, Verlagerungen von ihrem bisherigen Standort ins Ausland durchzuführen. Speziell Industrieunternehmen haben sehr großes Interesse, sodass 20% dieser ihren Standort verlagern. In der restlichen Wirtschaft waren es lediglich 7 % die eine Verlagerung ins Ausland vollzogen haben.41 In Abbildung 1 werden die wesentlichen Gründe für eine Verlagerung aufgezeigt. Die „Senkung der Lohnkosten“ sowie der „Zugang zu neuen Absatzmärkten“ sind laut Aussage der Unternehmen die wichtigsten Gründe für eine Verlagerung. Mehr als die Hälfte der Unternehmen gab an, dass strategische Vorgaben sowie Steueranreize eine wichtige Rolle bei der Verlagerung spielen. Knapp die Hälfte 40 http://www.bpb.de/nachschlagen/zahlen-undfakten/globalisierung/52851/verlagerungsmotive; Stand: 22.06.2016 41 http://www.bpb.de/nachschlagen/zahlen-und-fakten/globalisierung/52851/verlagerungsmotive; Stand: 22.06.216 70 23 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen der Unternehmen nannte als Motiv für eine Verlagerung „neues Geschäftsmodell“, „geringere Regulierung“ sowie „Produktentwicklung.42 Vorgehensweise bei der Standortverlagerung Im Folgenden wird erläutert, wie eine Verlagerung des Standortes vollzogen werden kann. Um diesen Prozess besser zu verdeutlichen, werden die Abschnitte einzeln unterteilt. Unter realistischen Bedingungen kann es durchaus zu Überschneidungen der einzelnen Prozesse kommen. Abbildung 2: Vorgehensweise bei der Standortverlagerung 42 43 43 Ebenda. http://www.qucosa.de/fileadmin/data/qucosa/documents/14307/Standortwahl.pdf; Stand: 22.06.2016 71 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 24 Zuerst erfolgt eine Auswahl der zu verlagernden Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Danach erfolgt die Analyse- und Entscheidungsphase. Aufgrund der nötigen Rückmeldung zur Bestimmung der Struktur bzw. des Standortes werden diese Aufgaben parallel durchgeführt. Die Entscheidung erfolgt dann aus den hervorgebrachten Informationen sowie Vor- und Nachteile für die nötige Struktur und den Standort. In der zweiten Phase, der Umsetzungs- und Kontrollphase, erfolgt die Durchführung der Verlagerung sowie die Steuerung und Kontrolle der Prozesse. Eine Verlagerung endet, sobald die Zielstellung erfüllt wurde und der Standort zum alltäglichen Geschäft übergehen kann. 44 Risiken bei der Standortverlagerung Eine Verlagerung des Standortes bringt häufig Risiken mit sich, die für viele mittelständischen Unternehmen zum Verhängnis werden können. Eine Verlagerung aus wirtschaftlicher Sicht, speziell die Einsparung von Lohnkosten, ist für viele Unternehmer der größte Anreiz einen Standort zu verlagern. Laut Statistiken kehren 52 % der Unternehmen, die aus Kostengründen ihren Standort verlagert haben, wieder zurück zum ursprünglichen Standort. Oft werden indirekte und versteckte Kosten bei der Planung nicht berücksichtigt, sodass der Kostenfaktor in unerwartete Dimensionen fällt. Desweiteren besteht das Risiko, dass die Produkte nicht mehr die gewünschte Qualität haben, die zuvor vorhanden war. Dies kann zu Verlust von Kunden führen. Auf einen eventuellen Rückgang der Qualität kann die schlechte Ausbildung der Arbeiter, veraltet Verfahren bzw. Maschinen oder auch eine schlechte Motivation aufgrund des sehr niedrigen Lohngehaltes sein. Daneben kann erhöhter Koordinationsaufwand mit entsprechend zusätzlichem Ressourcenbedarf aber auch fehlende Flexibilität in der Abwicklung von Wertschöpfungsprozessen und die Lieferfähigkeit Gründe dafür sein, dass Unternehmen zurückkehren. Weiterhin werden mögliche Herausforderungen und Risiken genannt die für ein Unternehmen bei der Auslagerung auftreten können. 44 http://www.qucosa.de/fileadmin/data/qucosa/documents/14307/Standortwahl.pdf; Stand: 22.06.2016 72 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 25 • Unterschiedliche Unternehmens- und Landeskulturen • Schwierigkeiten bei der zwischenbetrieblichen Gestaltung der (IT-gestützten) Geschäftsprozesse. • Höhere Durchlaufzeiten. • Unzureichende Infrastruktur wie z.b. schnelle, stabile und sichere Netzwerkverbindungen, logistische Anbindung. • Know-How-Verlust. • Corporate Identity und Imageverlust. • Wirtschaftskriminalität und Korruption.45 45 http://www.erp-selection.ch/standortverlagerung-chance-risiken-richtig-einordnen-12/; Stand 18.06.2016 73 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 26 6.0 Fazit Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Standortmarketing dem Aufbau eines positiven Images von Land, Region oder Stadt mit Hilfe von marketingpolitischen Instrumenten dient. Ein positives Image führt dabei zur Stärkung eines jeden Standortes und ist eines der Hauptziele des Standortmarketings. In der Praxis lässt sich die Zielsetzung des Standortmarketings gut mit dem Instrument Marketing-Mix kombinieren. Gerade kleine und mittelgroße mittelständische Unternehmen identifizieren sich mit ihrem Standort und stehen in wechselseitiger Abhängigkeit zu Region, Stadt und Land. Das Standortmarketing wird oftmals noch vernachlässigt. Es zeigt sich jedoch, dass gerade in diesem Bereich insbesondere für mittelständische Unternehmen Chancen bestehen Wettbewerbsvorteile zu generieren. Die Internationalisierung und Globalisierung der Wirtschaft führten zwangsläufig auch zu einem Wettbewerb zwischen Staaten, Länder, Regionen und Städten, was als Ansiedlungswettbewerb verstanden werden kann. Deshalb ist ein Land, eine Region oder eine Stadt selbst als Gut vergleichbar. Das Land, die Region oder die Stadt als Produkt bietet vorwiegend Leistungen an, weshalb es starke Bezüge zum Dienstleistungsmarketing aufweist. Hier wird deutlich, dass eine Stärkung des Gutes „Standort“ die Gesamtentwicklung des Unternehmens positiv beeinflussen wird. Das Land, die Region oder die Stadt muss sich als „Qualitätsprodukt“ profilieren, sowie Vertrauen, Reputation und ein positives Image bei den relevanten Zielgruppen aufbauen, um langfristig, nachhaltig und erfolgreich Standortmarketing zu betreiben. Der Standort ist von großer Bedeutung, da er sich auf die spätere Entwicklung des Unternehmens entscheidend auswirken wird. Gerade für mittelständische Unternehmen ist damit ein Handlungsfeld definiert, welches Möglichkeiten bietet seinen eigenen Marktstand zu pushen und somit Synergieeffekte herbeizuführen, welche durch einen Attraktivitäts- und Imagegewinn einhergehen. Eine Unterscheidung lässt sich dabei zwischen produktionsbezogenen, beschaffungsbezogenen und absatzbezogenen Standortfaktoren treffen. Auch die übergeordnete Differenzierung in harte und weiche Standortfaktoren ist darstellbar. Hierbei sind 74 Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 27 die Anforderungen von mittelständischen Unternehmen an einen Standort im Vergleich zu großen Unternehmen oftmals unterschiedlich. Die Standortwahl für mittelständische Unternehmen hängt dabei nicht nur von besonderen Vorteilen ab, die gewährt werden, sondern gerade von spezifischen Vorteilen des Standortes, wie der ausgeprägten Infrastruktur, Dienstleistungsstruktur und der Standortlage. Mittelständische Unternehmen bilden die Hauptträger der wirtschaftlichen Entwicklung. Ihnen werden Eigenschaften zugesprochen, die als entscheidende Stärken im Wettbewerb interpretiert werden. Darunter zählt Flexibilität, Kreativität und hohe Mitarbeitermotivation. Somit sind in Betrachtung der geeigneten Standortfaktoren für mittelständische Unternehmen besonders diese von Bedeutung, welche die Flexibilität, Kreativität und Personalstruktur positiv beeinflussen. Die Hauptfaktoren für die betriebliche Standortwahl mittelständischer Unternehmen bilden die Infrastruktur, Gewerbeflächen und das qualifizierte Arbeitskräftepotenzial. Ebenso sind auch weiche Standortfaktoren wie beispielsweise soziale, kulturelle und bildungsspezifische Einrichtungen von zentraler Bedeutung. Inwieweit kleine und mittlere sowie mittelständische Unternehmen im Unterschied zu Großunternehmen von bestimmten Standortmerkmalen besonders profitieren ist nicht klar abzugrenzen. In Betrachtung aus Sicht kleiner und mittlerer mittelständischer Unternehmen sind Standortfaktoren von besonderem Vorteil, welche unzureichende Möglichkeiten der mittelständischen Unternehmen im Vergleich zu großen Unternehmen kompensieren. Beispiele hierfür sind öffentliche Einrichtungen wie Forschungszentren, Labore und Bildungseinrichtungen. 75 VII Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen Literaturverzeichnis Onlinequellen: Bpb-Bundeszentrum für politische Bildung (Hrsg.): http://www.bpb.de/nachschlagen/zahlen-undfakten/globalisierung/52851/verlagerungsmotive, Abruf am 22.06.2016 Erp-Selection (Hrsg.): http://www.erp-selection.ch/standortverlagerung-chance-risiken-richtigeinordnen-12/, Abruf am 18.06.2916 Ifm-bonn.org (Hrsg.): http://www.ifm-bonn.org, Abruf am 27.06.2016 land-der-ideen.de (Hrsg.): https://www.land-derideen.de/sites/default/files/download/Standortmarketing_0.pdf, Abruf am 27.06.2016 Qucosa (Hrsg.): http://www.qucosa.de/fileadmin/data/qucosa/documents/14307/Standortwahl.p df;, Abruf am 22.06.2016 Uni-potsdam.de (Hrsg.): https://www.unipotsdam.de/marketing_ls/index.php/forschung/standortmarketing.html, Abruf am 27.06.2016 Ursapharm.de (Hrsg.): https://www.ursapharm.de/de/unternehmen/engagement/, 27.06.2016 Ursapharm-engagement.de (Hrsg.): http://www.ursapharm-engagement.de, Abruf am 27.06.2016 76 Abruf am Seminararbeit Thema: Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht Studierende: Safiye Öztas Sevilay Karakol Alexander Walker FACHBEREICH BETRIEBSWIRTSCHAFT 77 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht II Inhaltsverzeichnis 1. Mittelstand allgemein ............................................................................. 1 1.1 Definitionen............................................................................................... 1 1.2 Entwicklung und Stand ............................................................................. 2 2. Relevanz mittelständischer Unternehmen für Region und Kommune 4 2.1 Regionalmarketing .................................................................................... 5 2.2 Stadtmarketing.......................................................................................... 6 3. Beispiele aus politscher und unternehmerischer Sicht ....................... 8 3.1 Beispiel aus der Sicht eines mittelständischen Unternehmens .................. 8 3.2 Beispiel aus der Sicht der Politik ............................................................. 10 4. Fazit ....................................................................................................... 12 Literaturverzeichnis.................................................................................... VII 78 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 1 1. Mittelstand allgemein Für den Erfolg der deutschen Volkswirtschaft sind die mittelständischen Unternehmen enorm wichtig. Sie fördern das Wachstum, stellen Arbeits- und Ausbildungsplätze zu Verfügung und treiben die Innovation in Deutschland voran. Vor allem Familienunternehmen verkörpern die typische Unternehmenskultur in Deutschland. Der Mittelstand ist somit unverzichtbar für die heutige und zukünftige Wirtschaft und Gesellschaft (Vgl. bmwi, 2016). 1.1 Definitionen In den folgenden Abschnitten werden einige Begriffe für das bessere Verständnis dieses Themas erläutert. Für die Erklärung von Mittelstand wird die Definition von Prof. Dr. Reichling (1978) verwendet: "Das mittelständische Unternehmen ist eine wirtschaftliche Entscheidungseinheit einer bestimmten, relativ zu anderen Einheiten geringeren Größe, deren Eigenkapital zum überwiegenden Teil in den Händen einer einzelnen Person oder Familie liegt und die von dieser Person oder Familienmitgliedern geführt wird, mit dem Willen, diese Einheit in Eigenverantwortung zu halten." Der nächste zu erklärende Begriff, der für diese Ausarbeitung wichtig ist, ist Standortmarketing. Hierbei handelt es sich um die Ausrichtung einer Stadt oder Region, die Standorte für Unternehmen bereitstellen. Das Ziel von Standortmarketing ist die Unternehmensentscheidung bezüglich ihrer Niederlassung zu manipulieren. Jedoch fällt nicht nur die Vermarktung des Ortes in den Aufgabenbereich des Standortmarketing. Um attraktiver zur wirken, wird im Sinne des Standortmarketings die Infrastruktur und die Verkehrslage verbessert. Des Weiteren wird die Stadtentwicklung gefördert, indem Touristen und Investoren gewonnen und qualifizierte Arbeitskräfte ausgebildet werden. Hieraus kann also geschlossen werden, das Standortmarketing die Hauptaufgabe des Wettbewerbs ist. Der Begriff Standortmar- 79 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 2 keting ist ein Überbegriff für geographisch abgegrenzte Vermarktung wie Stadtmarketing oder Regionalmarketing (Vgl. Ingo Balderjahn, 2000, S.55f.). Das Marketing der Kommunen wird Stadtmarketing genannt. Das Ziel, das hier im Vordergrund steht, ist die Erschaffung und die Festigung eines guten Ansehens einer Kommune. So können Touristen, Investoren und Unternehmen gewonnen werden. Mit dem Wort Stadt werden auch die Kommunen in Betracht gezogen, die kein Stadtrecht besitzen und auch Stadtmarketing betreiben. In diesem Zusammenhang ist das zu vermarktende Produkt die Stadt selbst (Vgl. Springer-Gabler Verlag). Das Regionalmarketing ist ein Zusammenschluss von Gebieten zur Vermarktung von Regionen und zur Stärkung ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Ähnlich wie beim Stadtmarketing, ist die beim Regionalmarketing der Zweck die Ansiedlung von Unternehmen zu fördern und Touristen und Investoren zu locken (Vgl. Springer-Gabler Verlag). 1.2 Entwicklung und Stand Das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind kleine und mittelständische Unternehmen. Sie stellen Arbeits- und Ausbildungsplätze zur Verfügung und unterstützen das Wirtschaftwachstum (Vgl. Heinrich Haasis,Thomas R. Fischer,Diethard B. Simmert, 2007, S.4). Mit dem Titel „Sind Sie noch zu retten? Das Leise sterben des Mittelstandes.“ wurde das Ausmaß der Entscheidung des Bundes, die Steuern und Abgaben zu erhöhen, klar. Die Pleitezahlen stiegen auf Rekordhöhe und die Unternehmen demonstrierten gegen Gerhard Schröder (Vgl. Peter Brors, Michael Freitag, Handelsblatt, 2002). 80 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 3 Die Pleite von mittelständischen Unternehmen wirkt sich schlecht auf die deutsche Wirtschaft aus. Zum einem steigt die Arbeitslosigkeit an, da viele Bürger ihren Arbeitsplatz- bzw. Ausbildungsplatz verlieren. Zum anderen ziehen Großunternehmen weg, da sie ihre Lieferanten oder Kooperationspartner verloren haben (Vgl. Peter Brors, Michael Freitag, Handelsblatt, 2002). Diese Folgen kommen daher, dass 99 Prozent aller deutschen Unternehmen zum Mittelstand gehören. Mehr als drei Viertel aller Auszubildenden sind in einem solchen Unternehmen in Lehre. Des Weiteren stellen die Mittelständler circa 60 Prozent aller Arbeitsplätze bereit (Vgl. bmwi, 2016). Anfang dieses Jahres wurde Deutschland als bestes Land der Welt betitelt. Die USA dagegen kommt erst auf Platz vier. Grund hierfür ist der gute deutsche Führungsstil, der wieder wachsende Mittelstand und die stinkende Arbeitslosigkeit (Vgl. Manuel Dürer, Welt, 2016). Ersichtlich ist, dass der deutsche Mittelstand die Wirtschaftslage in Deutschland stark verbessert hat. Somit trifft die Aussage zu: „ Der deutsche Mittelstand rockt“ (Benjamin Hirsch, extra-funds, 2016). In diesem Zusammenhang ist unabdingbar den Mittelstand in jeder Stadt und jeder Region wirtschaftlich zu unterstützten und zu fördern. Dieser Art Förderung bewirkt den Erhalt oder die Stärkung der kommunalen Wirtschaftskraft. Einer der hierfür genutzten Instrumente ist die Infrastruktur. Durch beispielsweise Verbesserung örtlicher Verkehrslage oder Ausweisung von Gewerbeflächen sollen Unternehmen zur Ansiedlung gelockt werden. Die weiteren Instrumente sind die Immobilienpreise, die Abgabepolitik z.B. Gewerbesteuer und die finanzielles Förderung. Entscheidungsträger der Instrumente sind in Deutschland zunächst die Bundesländer, anschließend die Länder. Die Bundesländer haben jedoch mehr Maßnahmen zur Förderung entscheiden als die Länder. Bei besonders wichtigen Aufgaben der Wirtschaftförderung, entscheidet Bund und Land gemeinsam. Diese werden auch Gemeinschaftsaufgabe genannt (Vgl. Springer-Gabler Verlag). 81 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 4 2. Relevanz mittelständischer Unternehmen für Region und Kommune Über mittelständische Unternehmen ist häufig in der Presse etwas zu lesen, auch im Rahmen von regional- und kommunalpolitischen Themen. Es stellt sich die Frage, wieso der Mittelstand überhaupt Berücksichtigung in diesen Diskussionen finden sollte. Dabei sprechen viele Fakten dafür. So stellt der Mittelstand deutschlandweit 15,7 Millionen Arbeitsplätze zur Verfügung und ist darüber hinaus in den verschiedensten Branchen ein wichtiger Partner bei der Ausbildung junger Menschen. Dies bekommt besonders durch die häufig starke regionale Verankerung der Unternehmen eine Bedeutung. Auch in für Großkonzerne unattraktiven Regionen sind häufig mittelständische Unternehmen zu finden, welche so jungen Menschen eine Perspektive bieten. Generell sind viele Ausbildungsstellen im Mittelstand zu finden. Im Jahr 2014 stellte er in Deutschland 84,2% der Ausbildungsplätze. Neben reinem Zahlenwerk bieten besonders Handwerksbetriebe, welche naturgemäß mittelständisch geprägt sind, Leistungen an, die für eine zufriedenstellende Wohnqualität in einer Region unabdingbar sind. Beispiele hierfür sind Schreinereien, Klempner, Bäcker oder Metzger. Attraktive Wohnsituationen locken wiederum tendenziell qualifiziertere Kräfte an den Standort, wodurch dieser für andere Unternehmen attraktiv wird. Eine hohe Anzahl von Unternehmen in einer Region bedeutet hohe Gewerbesteuereinnahmen. Darüber hinaus haben mittelständische Unternehmen häufig ein konstanteres Verhalten bei Investitionsmaßnahmen über einen längeren Zeitraum hinweg, auch in wirtschaftlich schlechten Zeiten. Dies ist nicht zuletzt den nachhaltigen Unternehmensplanungen im Mittelstand geschuldet. Auf Grund der soliden Planung und der starken Verbundenheit mit der Region, ist es für die Politik möglich mit Unternehmern in der Region gemeinsam einen Fahrplan zu entwickeln und auf konstruktive Art und Weise die Entwicklung in einer Region zu gestalten (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2014). 82 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 5 Doch was kann die Politik nun konkret tun um Unternehmen auf regionaler und kommunaler Ebene zu binden und attraktiv zu sein als Standort? Hierbei lassen sich gedanklich zwei Marketingmaßnahmen unterscheiden, nämlich das Regionalmarketing und das Stadtmarketing. Im folgenden Abschnitt wird zuerst das Regionalmarketing am Beispiel der Standortinitiative Südwestpfalz beschrieben, danach wird auf das Stadtmarketing am Beispiel der Stadt Zweibrücken eingegangen. 2.1 Regionalmarketing Ein wichtiges Element des Marketings hier, ist die Aufbereitung von Zahlen und Fakten rund um die Region in einer ansprechenden Broschüre. Hierin können Unternehmer außerdem Kontaktdaten von Ansprechpartnern aus ansässigen Firmen und von Anlaufstellen aus der Politik finden. Hierdurch soll die Netzwerkbildung in der Region gefördert werden und neuen Unternehmern einen leichteren Zugang zum Austausch mit anderen Unternehmern erhalten. Dabei greift die zusammengestellte Broschüre viele wichtige Standortfaktoren auf. So werden neben Informationen über die unternehmerische Lage auch Verkehrsanbindungen, Bildungseinrichtungen und verschiedene Verbände und Kammern, wie beispielsweise die Industrie und Handelskammer, dargestellt. Im Rahmen des Regionalmarketing werden außerdem Beratungsangebote für Unternehmer offeriert. Es existieren im Rahmen der Standortinitiative Südwestpfalz Angebote zum Thema Unternehmensfinanzierung, Gründung und Entwicklung. Die Standortinitiative bietet im Rahmen von verschiedenen Veranstaltungen eine Anlaufstelle um Kontaktpflege auf einer persönlichen Ebene zu fördern, neue Ideen für gemeinsame Projekte zu finden und eine Plattform für den Austausch von Problemen und Bedürfnissen zu schaffen. Über die Initiative können Bildungseinrichtungen, wie die Hochschule Kaiserslautern, in Wirtschaftsprozesse einbezogen und teilweise sogar Forschungseinrichtungen gemeinschaftlich genutzt werden. Das Regionalmarketing stellt also Materialien und Informationen über die Region zur Verfügung und sorgt für eine gute Vernetzung in der Region. Im politischen Bereich werden im Rahmen des Regionalmarketing auf Länderebene ebenfalls Entscheidungen getroffen um eine Attraktivität für Unternehmen zu 83 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 6 schaffen. Hierauf wird jedoch im folgenden Abschnitt näher eingegangen, weswegen an dieser Stelle nicht näher darauf eingegangen wird (vgl. Standortinitiative Südwestpfalz 2015). 2.2 Stadtmarketing Das Stadtmarketing umfasst, wie der Name bereits sagt, explizite Maßnahmen der jeweiligen Stadt oder auch der Gemeinde, welche aktiv um die Ansiedlung von Gewerbe werben möchte. Für die vorliegende Arbeit werden Erkenntnisse aus einem Gespräch mit der verantwortlichen Referentin für das Stadtmarketing der Stadt Zweibrücken herangezogen. Besonderheiten eines Standortes sind für das Stadtmarketing gut geeignet um einen Aufhänger zu finden. Der Hochschulstandort eignet sich hier für die Stadt Zweibrücken gut. Hierdurch können Fachkräfte aus den verschiedenen Fachbereichen Betriebswirtschaft, Informatik und Medizintechnik angeboten und konkrete Kooperationen im Bereich der Forschung und Entwicklung vermittelt werden. Durch Beratungsangebote zum Thema Finanzierung, wird Unternehmern eine Anlaufstelle für betriebswirtschaftliche Fragen geboten. Dies ist gerade für junge Unternehmen und kleinere Betriebe häufig ein schwieriges Thema. Neben dem reinen Beratungsangebot werden Gespräche zwischen Unternehmern und Banken vermittelt, besonders im Bereich der Sparkassen und Genossenschaftsbanken, bedingt durch die häufig starke, lokale Verwurzelung. Durch moderate Preise bei den Gewerbeflächen, kann ebenfalls ein Anreiz für Unternehmen geschaffen werden um sich für einen bestimmten Standort zu entscheiden. Auch die Größe der Gewerbe- und Industrieflächen kann eine entscheidende Rolle spielen. Die Stadt Zweibrücken kann hier große und zusammenhängende Flächen bieten. Die Wahl eines neuen Standorts ist zudem mit vielen bürokratischen Hürden verbunden. Um Unternehmern und Interessenten an dieser Stelle entgegen zu kommen, hat die Stadt Zweibrücken unterstützende Maßnahme eingeführt. So sollen notwendige Genehmigungsverfahren und Gewerbeanmeldungen erleichtert werden. Im Bereich der laufenden Kosten, spielen für die Standortwahl die Gewerbe- und Grundsteuer eine zentrale Rolle. Diese liegt im unmittelbaren Einflussbereich der Stadt und lie- 84 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 7 gen im Fall von Zweibrücken bei einem Gewerbesteuerhebesatz von 420% und bei einer Grundsteuer von 300% bzw. 400%. Ebenfalls im direkten Entscheidungsbereich der Stadt und Kommune liegen die Ausgaben für Infrastruktur. Hierunter sind öffentliche Verkehrsmittel, Schulen und Kindergärten sowie Straßenbau zu fassen (Quelle: Gespräch mit Anne Kraft 2016). Um als Stadt am Puls der Unternehmen zu sein und deren Bedürfnisse zu kennen, ist es von besonderer Bedeutung, dass politische Entscheidungsträger greifbar sind. Dies bedeutet konkret, dass die zuständigen Personen an Stammtischen teilnehmen, sich in Arbeitskreise einbringen und als Ansprechpartner für wirtschaftliche Organisationen wie beispielswiese einem Gewerbe- und Verkehrsverein, zur Verfügung stehen. Die lokalpolitischen Entscheidungsträger stellen das Gesicht der Stadt nach außen dar, sind also in gewisser Weise das Aushängeschild eines Standorts. 85 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 8 3. Beispiele aus politscher und unternehmerischer Sicht 3.1 Beispiel aus der Sicht eines mittelständischen Unternehmens Für mittelständische Unternehmen spielt das Standortmarketing eine wichtige Rolle. Ein konkretes Beispiel für das Standortmarketing einer Stadt und einem Unternehmen soll im Folgenden dargestellt werden. Hierzu wurde ein Interview mit Frau Dipl.-Ing. N. G, Assistentin der Geschäftsleitung eins mittelständischen Unternehmens der Region Südwest-Pfalz, geführt. Das Unternehmen ist in der Maschinenbaubranche tätig und beschäftigt ca. 250 Mitarbeiter. Aus Datenschutzgründen möchte das Unternehmen nicht genannt werden. Daher wird im weiteren Verlauf der Arbeit von der Firma X gesprochen. Firma X wurde die Frage gestellt, wie die Stadt Pirmasens, die Region für das Unternehmen attraktiv gestalten beziehungsweise attraktiv halten kann. Ein wichtiger Aspekt für einen attraktiven Standort für Firma X ist die Verfügbarkeit von Bauplätzen mit genügend großen Grundstücken für Industrieunternehmen. Diese seien in der Region aber kaum vorhanden. Die Stadt sollte daher versuchen neue Bauplätze zu erschließen. Gerade für Firma X kommen nur große Bauplätze in Frage, da sie viel Platz für ihre LKWs, die Gebäude und den Maschinentransport benötigen. Auch die Hilfestellung bei Neubauten sowie die Erleichterung von Baubarrieren (wie Baugesetze, Lärmschutz und so weiter) wäre ein wichtiger Schritt um die Region interessanter zu gestalten. Der Ausbau der Infrastruktur rund um die Region ist ebenfalls ein wichtiger Punkt um die Region für (mittelständische) Unternehmen ansprechend zu gestalten. Konkrete Punkte wären, der Ausbau der naheliegenden Autobahnen und Bundesstraßen sowie ein flächendeckender Ausbau der Breitbandanbindung. Für Firma X wa- 86 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 9 ren diese „harten“ Faktoren mitunter ein Grund den Standort vom Stadtzentrum hin zum äußeren Industriegebiet zu wechseln. Die Gewerbesteuer beziehungsweise der Gewerbesteuerhebesatz ist für Firma X ein weniger wichtiger Standortfaktor. Für Firma X spielt der „weiche“ Faktor Heimatverbundenheit eine zentrale Rolle zur Auswahl des Standorts. Die Geschäftsführer, welche auch Eigentümer der Firma sind, kommen aus der Region und fühlen sich zu dieser hingezogen, so dass ein Standortwechsel in eine andere Region für sie nicht in Frage kommt. Die Firma X möchte die Region stärken, sie kauft bevorzugt ihre Materialien und Rohstoffe bei regionalen Unternehmen. Ebenso möchte das Unternehmen potentiellen Arbeitnehmern Chancen bieten, hierbei werden regionale Bewerber bevorzugt behandelt. Die Firma an sich betreibt kein Standortmarketing im speziellen Sinne, sondern führt diese Aktivitäten „nebenbei“ aus. Die Marketingabteilung beschäftigt sich mit Aktivitäten des Standortmarketing wie beispielsweise das Sponsoring lokaler Organisationen, Clubs und Sportvereinen. Für die ausländischen Niederlassungen der Firma war die Nähe zu den Kunden einer der entscheidendsten Faktoren zur Standortauswahl, aber auch eine gute Infrastruktur (Breitbandanbindung, Anbindung an Autobahnen und Flughäfen) spielte eine wichtige Rolle. Der Eintritt in die europäischen Länder erfolgte nach der Wasserfallmethode. Zuerst wurden Niederlassungen in den Nachbarländern gegründet (wie zum Beispiel in Polen), dann folgten Schritt für Schritt weitere Niederlassungen in ganz Europa. Während des Ausbaus in Europa erfolgte auch ein Wachstum in anderen Kontinenten. So wurden zum Beispiel in den USA und in Brasilien sowie China weitere Niederlassungen gegründet. Die ausländischen Niederlassungen sollen die Kunden möglichst „Just-in-Time“ beliefern, die Niederlassungen sind ebenfalls für Service- und Reparaturarbeiten zuständig. Produziert wird aber ausschließlich in Deutschland. Die Fachkräfte der ausländischen Niederlassungen stammen aus dem jeweiligen Land, ein wichtiges Kriterium bei der Wahl der Führungskräfte ist, dass sie der deutschen oder englischen Sprache mächtig sind. Dies 87 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 10 erleichtert die Kommunikation mit dem Hauptsitz in Deutschland. Es wird versucht den Führungskräften „deutsche Tugenden“ zu vermitteln, wie zum Beispiel ein hoher Qualitätsanspruch und Zuverlässigkeit (Quelle: Gespräch mit N.G. 2016). 3.2 Beispiel aus der Sicht der Politik Anmerkung: Die politischen Ansichten müssen nicht zwingend die Meinungen der Autoren darstellen. Es handelt sich hier lediglich um ein Beispiel einer politischen Sichtweise. Um den Standort Pirmasens für Unternehmen ansprechend zu gestalten, sieht die Politik Handlungsbedarf im Bereich der Infrastruktur. Diese gilt es weiter auszubauen (Breitband, Autobahnen und Bundesstraßen). Eine Senkung des Gewerbesteuerhebesatzes sowie die Erschließung neuer Industriegebiete wären weitere Möglichkeiten die Region für mittelständische Unternehmen attraktiver zu gestalten. Subventionen oder Inkubatoren könnten mittelständische Unternehmen oder speziell Start-ups unterstützen, indem sie ihnen beispielsweise günstige Räumlichkeiten zur Verfügung stellen. Durch Kooperationen mit Verbänden wie Start-Up-Westpfalz, Junge Wirtschaft und so weiter, könnte die Region attraktiver gestaltet werden. Durch diese Kooperationen könnten große Netzwerke entstehen, durch welche (mittelständische) Unternehmen untereinander profitieren. Ebenso könnten dadurch Synergien zwischen der Region oder zwischen verschiedenen Unternehmen entstehen. Diese Synergien könnten daraufhin positive Auswirkungen auf das Image der Region haben, was wiederum zur Ansiedlung weiterer Unternehmen führen könnte. Die Stadt sollte sich darum bemühen, dass Unternehmen versuchen sollten, enger mit verschiedenen Bildungseinrichtungen zu kooperieren. In der Region befinden 88 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 11 sich einige Hochschulen, deren Absolventen ein großes Gründerpotential und ein breites Spektrum an Fachkräften bieten. Ebenso sollten Unternehmen sich in Schulen vorstellen um potentielle Azubis anzuwerben. In Schulen fehlt oft der Bezug zur Wirtschaft, sofern es sich nicht um ein Wirtschaftsgymnasium handelt (Quelle: Gespräch mit Sebastian Schäfer 2016). 89 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 12 4. Fazit Das Standortmarketing spielt sowohl für Unternehmen als auch für die Städte und Kommunen eine wichtige Rolle. Durch eine gute Infrastruktur, den Anschluss einer stabilen Breitbandverbindung und der Verfügbarkeit attraktiver Bildungsstätten (wie Hochschulen), können die Städte und Kommunen dafür sorgen, dass sich Unternehmen in der Region niederlassen. Unternehmen wiederum können von den Bildungseinrichtungen profitieren und dafür sorgen, die Fachkräfte von morgen anzuwerben. Desto mehr Unternehmen sich niederlassen, desto besser wird das Image der Region, ebenso wird das Einkommen der Region gesteigert. Hat die Region ein gutes Image, wird der Tourismus gefördert. Dies kann zu einem weiteren Einkommenswachstum führen. Haben die Städte oder Kommunen mehr Kapital, so können sie beispielsweise neue Industriegebiete erschließen und wiederum weitere Unternehmen ansiedeln. Die Unternehmen untereinander könnten von Kooperationen oder Zusammenschlüssen profitieren und Kosten einsparen. Um von diesem Synergieeffekt zu profitieren, ist es ratsam, dass die Städte und Kommunen mit den Unternehmen kooperieren. Im Idealfall könnten sie versuchen ihr Standortmarketing miteinander abzustimmen um die größtmögliche Effektivität zu erzielen. 90 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht VII Literaturverzeichnis Balderjahn, Ingo: Standortmarketing, Stuttgart 2000, S.55f. bmwi (2014): German Mittelstand: Motor der deutschen Wirtschaft G., N., Assistentin der Geschäftsleitung eines mittelständischen Unternehmens im Bereich Maschinenbau in der Region Südwest-Pfalz (2016): Gespräch vom 02.05.2016 Kraft, Anne, Stadtverwaltung Zweibrücken, Stabstelle Wirtschaftsförderung (2016): Gespräch vom 29.04.2016 Heinrich Haasis,Thomas R. Fischer,Diethard B. Simmert: Mittelstand hat Zukunft, Wiesbaden 2007 Aufl. 1, S.4. o. V. http://www.bmwi.de/DE/Themen/Mittelstand/Mittelstandspolitik/politik-fuer-denmittelstand.html, Stand: 31.05.2016. o. V. https://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/factbook-germanmittelstand,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,rwb=true.pdf, zuletzt geprüft am: 10.06.2016. o. V. https://www.extra-funds.de/news/etfs-im-fokus/der-deutsche-mittelstand-rockt/, Stand: 26.04.2016. 91 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht VIII o. V. http://www.handelsblatt.com/archiv/das-leise-sterben-des-mittelstandes-sindsie-noch-zu-retten/2211992.html, Stand: 27.11.2002. o. V. http://www.welt.de/wirtschaft/article151238382/Warum-Deutschland-das-besteLand-der-Welt-ist.html, Stand: 20.01.2016. o. V. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition. Schäfer, Sebastian, Landtagskandidat der FDP zur Landtagswahl 2016 RheinlandPfalz und nun Büroleiter von Herrn Steven Wink, Landtagsabgeordneter der FDP (2016): Gespräch vom 29.04.2016 Wirtschaftsförderungsgesellschaft Südwestpfalz mbH, c/o Standortinitiative Südwestpfalz (2014): Südwestpfalz: Wirtschaft, Bildung, Lebensraum Gesprächsprotokoll mit Anne Kraft: Was macht gerade Zweibrücken als Standort für mittelständische Unternehmen attraktiv? Zweibrücken ist durch den Hochschulstandort besonders für Technologieunternehmen interessant. Durch die Hochschule stehen sowohl Fachkräfte als auch direkte Kooperationsmöglichkeiten im Bereich der Entwicklung und Forschung zur Verfügung. Außerdem stellt die Stadt Zweibrücken Gewerbeflächen zu günstigen Konditionen zur Verfügung. Welche konkreten Angebote werden im Rahmen des Stadtmarketing direkt an die Unternehmen gerichtet? 92 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht IX Hier gibt es mehrere Angebote zu nennen. So werden zum Beispiel Unterstützungen bei Behördengängen angeboten, Informationsveranstaltungen zu verschiedenen Sachthemen gehalten und Beratungsangebote für Gründer und für Fragen rund um die Unternehmensfinanzierung offeriert. Außerdem wird den Unternehmen Hilfe bei der Suche nach geeigneten Kreditgebern angeboten. Existieren auch finanzielle Anreize für Unternehmen Zweibrücken als Standort zu wählen? Wie bereits kurz erwähnt, werden Gewerbe- und Industrieflächen zu günstigen Konditionen Angeboten. Ansonsten ist es für die Stadt Zweibrücken, auf Grund der finanziellen Lage, eher schwierig den Unternehmen monetär entgegen zu kommen. Gesprächsprotokoll mit Frau Dipl.-Ing. (FH) N. G., Assistentin der Geschäftsleitung, eines mittelständischen Unternehmens im Bereich Maschinenbau aus der Region Südwest-Pfalz. Aus Datenschutzgründen möchte die Firma nicht namentlich genannt werden. Frage: Wie kann die Stadt Pirmasens die Region für Ihr Unternehmen attraktiv halten? Frau N. G.: Pirmasens macht zu wenig bis nichts, um den Standort attraktiv zu gestalten. Es gibt zu wenige Bauplätze für die Industrieunternehmen. Falls unser Unternehmen den jetzigen Standort verlässt, dürfte sich kein weiteres Unternehmen hier niederlassen. Grund dafür sind die Auflagen der Wohngebiete. Unser Unternehmen befindet sich in einem Mischgebiet. Die Stadt sollte mehr Bauplätze und -gebiete für Industrieunternehmen erschließen um die Region attraktiver zu machen. Für unsere Firma kam für die neuen Hallen nur ein Bauplatz in Frage, der die entsprechende Größe besaß. Dieser liegt etwas außerhalb im Industriegebiet West. 93 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht X Gründe für diesen Standort waren:       Die gute Infrastruktur (Anbindung an A8 und B10) Größe des Bauplatzes (für Gebäude, LKW rangieren, Maschinentransport usw.) Gute Lage, da unsere Firma keine Endkunden beliefert, sondern wir sind Zwischenlieferanten Grundstück wurde vor 15 Jahren schon erschlossen, somit kam ein Umzug bzw. Neubau in einer anderen Region nicht in Frage Die Firma fühlt sich der Region sehr verbunden Günstige Grundstücke Wir möchten etwas für die Stadt tun, z. B. Arbeitsplätze sichern und potentiellen Arbeitnehmern aus der Region Chancen bieten. Regionale Bewerber werden bevorzugt behandelt. Die Gewerbesteuer war nicht ausschlaggebend für den Standort. Frage: Was sollte die Stadt Ihrer Meinung nach verbessern? Frau N. G.: Die Stadt sollte:      Mehr Industriegebiete erschließen Hilfestellung bei Neubauten usw. leisten Keine Barrieren für Standort schaffen (Baugesetze, Lärmschutz usw.) Breitband ausbauen Gewerbesteuer senken Frage: Was macht die Firma für das Standortmarketing? Frau N. G.: Wir haben keine spezielle Abteilung für Standortmarketing. Aber es werden einige Aktivitäten für das Standortmarketing durchgeführt: z. B. Sponsoring verschiedener Sportvereine. Wir möchten regional Vereine, Clubs, Organisationen unterstützen (kaufen Parktische, Besen z. B. gerne bei Heinrich-Kimmle-Stiftung ein). Wir bezah- 94 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht XI len lieber etwas mehr und möchten dadurch Region unterstützen. Wir wollen aber keine Kooperation mit dem Stadtmarketing machen, da es für uns sinnlos erscheint. Frage: Warum wurde diese Region gewählt? Frau N. G.: Die Firmengründer kommen aus der Region, der Betrieb wurde traditionell weitergegeben. Die Geschäftsführung empfindet eine starke Heimatverbundenheit. Frage: Ihre Firma hat weltweit noch verschiedene Niederlassungen. Nach welchen Kriterien wurden die Länder für die Niederlassungen gewählt? Frau N. G.: Alle ausländischen Standorte sind kundenabhängig. Bsp: USA Grenze Mexiko, weil die Hauptkunden aus Mexiko stammen. Kunden sollen möglichst Just-in-Time beliefert werden, sowohl bei Reparatur und Servicearbeiten. Jede Niederlassung hat entsprechende Abteilungen (aber alle Maschinen kommen aus Deutschland). Fachkräfte kommen aus dem selbigen Land vor Ort. Viele Niederlassungsleiter sprechen deutsch, dies erleichtert die Kommunikation. Infrastrukturen sind auch wichtig, wie beispielsweise die Nähe zu Flughäfen und Autobahnen. Frage: Wie sind die weltweiten Niederlassungen orientiert? Frau N. G.: Mischung aus ethno- und regiozentrischer Orientierung. Ethnozentrisch, da hohe Qualität erhalten bleiben soll, bsp. China. Chinesen sollen teilweise deutsche Werte vermittelt bekommen (hohe Quali, Zuverlässigkeit, Liefertermine einhalten usw.) Frage: 95 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht XII Wie erfolgte der Markteintritt? In Europa Stück für Stück, also zu Erst in den Nachbarländern Deutschlands und dann immer weiter. In anderen Kontinenten sind wir simultan an mehreren Standorten eingetreten (Nord- und Südamerika). Vielen Dank für das nette Gespräch. 02.05.2016, Südwest-Pfalz Gesprächsprotokoll mit Herrn Sebastian Schäfer, Landtagskandidat der FDP zur Landtagswahl 2016 Rheinland-Pfalz und nun Büroleiter von Herrn Steven Wink, Landtagsabgeordneter der FDP. Frage: Was sollte die Stadt Pirmasens Ihrer Meinung nach tun, um die Region Pirmasens für Unternehmen attraktiv zu machen und diese hier anzusiedeln? Herr Schäfer: Die Politik ist sich relativ einig darüber, dass die Pirmasenser Grundinfrastruktur verbesserungswürdig ist und ausgebaut werden soll um neues Gewerbe anzusiedeln bzw. altes auch zu halten. Das heißt, die B10, die A8 sowie die A62 müssten weiter ausgebaut werden. Auch der Breitbandausbau spielt eine wichtige Rolle. Ohne Internet geht fast nichts mehr, dies gilt vor allem auch für Unternehmen. Ein weiteres Hemmnis für Unternehmen könnte in der hohen Gewerbesteuer bzw. dem hohen Gewerbesteuerhebesatz liegen. Auch müssten mehr Gewerbegebiete erschlossen werden und diese auch so verkauft werden, dass der Unternehmer sich das Grundstück selbst aussuchen kann und nicht von der Stadt oder der Gemeinde zugewiesen bekommt. Einige Gemeinden weisen einem Unternehmer ein erworbenes Grundstück zu. Vielen Unternehmen wäre es sicherlich lieber, wenn sie sich selbst das Grundstück aussuchen könnten. 96 Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht XIII Frage: Welche Wirkungen könnten Bildungsstätten für das Standortmarketing mittelständischer Unternehmen haben? Herr Schäfer: Die Stadt sollte sich auch Überlegen enger mit der Hochschule zusammenzuarbeiten, da hier ein hohes Gründerpotential vorliegt, welches nicht ausgeschöpft wird. Bei den Kontaktmessen der regionalen Hochschulen sollten auch mehr regionale und mittelständische Unternehmen vertreten sein. Ebenso könnte sie versuchen Unternehmen zur Zusammenarbeit mit anderen Bildungsstätten zu animieren. Zum Beispiel könnten sich Unternehmen schon in Schulen vorstellen um potentielle Azubis anzuwerben. Wenn es keine Wirtschaftsgymnasien sind fehlt hier oft ein Bezug zu Unternehmen. Frage: Wie könnte die Stadt gezielt Start-Ups oder mittelständische Unternehmen fördern? Herr Schäfer: Des Weiteren wären Subventionen für Unternehmen und gerade für Start-Ups ein weiterer Schritt in die richtige Richtung, auch wenn Subventionen weitestgehend Ländersache ist. Beispielsweise durch die Bereitstellung von günstigen Räumlichkeiten. Auch Inkubatoren wären ein wichtiger Schritt um Start-Ups oder mittelständischen Unternehmen unter die Arme zu greifen. Eine weitere Möglichkeit wäre die Zusammenarbeit mit Verbänden wie beispielsweise Start-Up Westpfalz, BVMW, junge Wirtschaft und so weiter. Hier ergeben sich durch die Netzwerke große Möglichkeiten. Und diese Synergien gilt es zu finden und zu stärken. Vielen Dank für das nette Gespräch. 29. 04. 2016, Höhfröschen 97 Seminararbeit Thema: Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands Studierende: Breyer, Daniel Hoffmann, Marcel Wilhelm, Marc FACHBEREICH BETRIEBSWIRTSCHAFT 98 Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands II Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis................................................................................. III 1. Einleitung ................................................................................................ 1 2. Theoretische Grundlagen....................................................................... 2 2.1 Definitionen............................................................................................... 2 3. 2.1.1 Digitale Medien ...................................................................... 2 2.1.2 Digitalisierung ........................................................................ 2 2.1.3 Mittelstand.............................................................................. 2 Entwicklungen im Marketingsegment ................................................... 4 3.1 Digitalisierung im Mittelstand .................................................................... 4 3.2 Social Media im Mittelstand ...................................................................... 4 3.2.1 Wichtigkeit von Social Media Marketing ................................. 5 3.2.2 Notwendigkeit von Social Media Marketing ............................ 6 3.2.3 Vor- und Nachteile von digitalen Medien ................................ 7 4. Bedeutung des Einsatzes digitaler Medien für den Mittelstand ........ 10 5. Ausblick zur Notwendigkeit des Marketing in Unternehmen ............. 11 6. Fazit ....................................................................................................... 14 Literaturverzeichnis..................................................................................... IV 99 Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands III Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Checkliste für den Einsatz von Social Media im Unternehmen .............7 Abbildung 2: In welchen Unternehmensbereichen wird das Marketing in den nächsten drei bis fünf Jahren eine maßgebliche Rolle spielen? .......................11 Abbildung 3: Worin sehen Sie die größten Herausforderungen in den nächsten zwölf Monaten? .........................................................................................................12 Abbildung 4: Welche zukünftigen Trends werden bis 2020 den größten Einfluss auf die Marketingarbeit haben? ..............................................................................12 100 Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 1 1. Einleitung Steigender Wettbewerbsdruck durch die fortschreitende Globalisierung sorgt mittlerweile bei vielen Unternehmen für sinkende Margen. Zentrale Instrumente für eine beste Vernetzung sind dabei moderne Informations- und Kommunikationstechnologien. Sie stellen sowohl Großunternehmen als auch den Mittelstand gleicherweise vor große Herausforderungen (vgl. Deloitte & Touche 2013, S. 3). Die resultierende Dynamik und steigende Digitalisierung birgt nicht nur erhebliche Risiken, in Form von neuer Konkurrenz und wachsendem Branchendruck, sondern kann auch besonders für kleinere Unternehmen nie da gewesene Chancen eröffnen. Aus Statistiken und Umfragen ist ersichtlich, dass viele Großunternehmen wie auch Mittelständler die oft genannte vorliegende "digitale Revolution" verpassen würden (Absatzwirtschaft 2015). Durch empirische Untersuchungen ist bereits heute belegbar, dass ein direkter Zusammenhang zwischen Digitalisierung und Unternehmenserfolg besteht. Nur durch geschulte Mitarbeiter können die strategischen Anforderungen, die durch den Megatrend "Digitalisierung" entstehen bewältigt werden (vgl. Deloitte & Touche 2013, S. 3, 29). Mittelständische Unternehmen im deutschsprachigen Raum haben als zentrales Ziel internationales Wachstum mithilfe von digitalen Medien zu generieren (vgl. Absatzwirtschaft 2014). Deshalb befasst sich die vorliegende Seminararbeit näher mit den Formen digitaler Medien. Dabei werden die Chancen bzw. Vorteile, als auch die möglichen Risiken bzw. Nachteile der digitalen Medien im Marketing für den Mittelstand erörtert. Zuletzt geben die Autoren ein Fazit und ein Ausblick welchen Stellwert digitale Medien in Zukunft in mittelständischen Unternehmen haben werden und inwieweit sich diese noch entwickeln werden. 101 Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 2 2. Theoretische Grundlagen In der nachfolgenden Arbeit werden die Begriffe „Digitalen Medien“, „Digitalisierung“ sowie „Mittelstand“ öfter genannt. Zum besseren Verständnis werden diese Begriffe nachfolgend kurz definiert. 2.1 Definitionen 2.1.1 Digitale Medien Digitale Medien sind alle Medien, die auf der Grundlage digitaler Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) funktionieren (vgl. Reimann & Eppler 2008). Das Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung definiert unter IKT alle technischen Geräte die Informationen aller Art Digital umsetzen, verarbeiten, speichern sowie übertragen können. Dazu gehören Sprachtelefonie, Datenkommunikation und Computer, Radio, Fernsehen und ähnliche Technologien (vgl. BMZ 2013). Neue Medien werden oft als Synonym für digitale Medien verwendet. Abzugrenzen sind digitale Medien von analogen Medien, diese sind z.B. Zeitungen sowie bei Tonträgern Kassetten sowie Schallplatten. 2.1.2 Digitalisierung Für den Begriff Digitalisierung gibt es verschiedenste Definitionen. Streng genommen wird unter dem Begriff Digitalisierung die Umwandlung analoger in digitale Daten verstanden. Dies ist eine sehr enge Definition für diesen Begriff. Eine erweiterte Definition die wie folgt heißt, "durch das Internet geschaffene Möglichkeit der Allzeitverfügbarkeit und Zugänglichkeit von Daten, durch den Wegfall von zeitlicher und örtlicher Beschränkungen bei Abrufung, Weiterverarbeitung und Speicherung von Daten" ist für die vorliegende Seminararbeit zutreffender (vgl. Wirtschaftskammer Österreich 2015, S. 5). 2.1.3 Mittelstand Auch für den Begriff Mittelstand existiert keine einheitliche Definition. Die Begriffsbestimmung des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IFM) sowie der Europäi- 102 3 Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands schen Kommission unterscheiden sich dabei in ihren quantitativen Kriterien. In der vorliegenden Ausarbeitung wird jedoch eine weitere bestehende Spezifizierung herangezogen, die keine eindeutige quantitative Abgrenzung für den Begriff Mittelstand vorsieht. „Das mittelständische Unternehmen ist eine wirtschaftliche Entscheidungseinheit einer bestimmten, relativ zu anderen Einheiten geringeren Größe, deren Eigenkapital zum überwiegenden Teil in den Händen einer einzelnen Person oder Familie liegt und die von dieser Person oder Familienmitgliedern geführt wird, mit dem Willen, diese Einheit (Reichling 1978). 103 in Eigenverantwortung zu halten" Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 4 3. Entwicklungen im Marketingsegment 3.1 Digitalisierung im Mittelstand Informations- und Kommunikationstechnologien werden bereits heute als Schlüsseltechnologie für die Wirtschaft gesehen, die ihre Leistungsfähigkeit nachhaltig verändern. Diese eröffnen nicht nur für Großbetriebe neue Möglichkeiten des Vertriebssystems, sondern auch besonders für kleine- und mittlere Unternehmen im Rahmen des E-Commerce. Mithilfe dieses Systems werden Produkte und Dienstleistungen einer größeren Anzahl von Kunden zugänglich gemacht. (vgl. Wirtschaftskammer Österreich 2015, S. 4, 6). Dies hat zur Folge, dass die Geschäftstätigkeit von Unternehmen sich verlagert von der realen in die virtuelle Welt. Dadurch entsteht eine engere Vernetzung von Lieferanten, Unternehmen sowie mit dem Kunden (vgl. Deloitte & Touche 2013, S. 9). Geschäftsprozesse werden durch die Nutzung von IKT effizienter und effektiver. Durch repräsentative Untersuchungen konnte festgestellt werden, dass der Mittelstand diese Aktualität sowie Notwendigkeit erkannt hat, jedoch nur eine geringe Mehrheit die Digitalisierung in ihrer Unternehmensstrategie berücksichtigt. Dabei ist auffällig, dass in mittelständischen Unternehmen, die von Fremdmanager geführt sind, die Digitalisierung in der Unternehmensstrategie fest integrieren und offener gegenüber Veränderungen digitaler Aktivitäten stehen, während in eigentümergeführten Unternehmen nur in jedem zweiten Betrieb diese Offenheit vorherrscht (vgl. Deloitte & Touche 2013, S. 15f.). Soziale Medien die ein Teil digitaler Medien darstellen, bieten dazu für operative als auch strategische Marketingmaßnahmen vielfältigste Möglichkeiten. 3.2 Social Media im Mittelstand Soziale Medien ermöglichen Nutzern in Echtzeit, unter dem Wegfall von geographischen Mauern sich untereinander auszutauschen und als Gemeinschaft zu interagieren. Dies reicht von der einfachen Informationsbeschaffung bis hin zur Bereitstellung nutzergenerierter Inhalte (vgl. Jacob 2015, S. 249). Konkrete Beispiele für soziale Medien sind soziale Netzwerke wie zum Bespiel Facebook, Google+, Blogs 104 Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 5 sowie Diskussionsforen, als auch Ton-, Bild-, Videoplattformen wie Podcasts, Instagram oder Youtube. Dabei können diese für Marketingzwecke aktiv als auch passiv verwendet werden. 3.2.1 Wichtigkeit von Social Media Marketing Bis zur Jahrtausendwende haben nur wenige Privatpersonen eine persönliche Internetseite verwaltet. Der Grund dafür ist, dass ein gewisses Know-how und Budget notwendig war, um neue Ideen in das Internet zu stellen. Webentwickler und Grafikdesigner sind zu dieser Zeit vermehrt von Privatleuten beauftragt worden, damit diese die Inhalte publizieren können. Zu diesem Zweck war ein Kauf von einem Domainnamen erforderlich. Durch den Wandel der Technologie und der Gesellschaft sind neue Entwicklungen in den Vordergrund gerückt. Neue Internetdienste bieten die Möglichkeit ohne hohe Kosten Inhalte zu veröffentlichen. Durch die Weiterentwicklung in diesem Segment ist kein größeres Know-how essenziell, da jeder Internetnutzer die benutzerfreundlichen Anwendungen bedienen kann. Des Weiteren hat Social Media die Marketingstrategie der Unternehmen grundsätzlich geändert. Ältere Generationen haben von neuen Produkten aus klassischen Marketingformen wie Zeitungen, Zeitschriften, Radio oder Fernsehwerbungen erfahren. Das bedeutet, dass neue Entwicklungen erst später von den Zielpersonen entdeckt worden sind. Durch das Internet können jederzeit und überall Produkte verglichen und erworben werden. Neue Produkte können mithilfe der Technologie auf diese Art einen schnellen höheren Bekanntheitsgrad erlangen. Im Jahr 2001 war es eine Seltenheit, dass Kunden ihre Meinung über eine schlechte Dienstleistung im Internet äußerten. Dies hat sich vollständig geändert. Einige Internetseiten und Blogs wurden aus diesem Grund ins Leben gerufen, damit die Gesellschaft die Möglichkeit besitzt sich über miserablen Service oder minderwertige Produkte zu beschweren. Unternehmen haben dadurch die Chance direkt Kontakt mit dem Kunden zu suchen und gegebenenfalls daraus Schlüsse zu ziehen, um einer solchen Kritik in Zukunft aus dem Weg zu gehen. Dies ist ein neuer Teil im Social Media Marketing und Suchmaschinenmarketing. Im Übrigen ist es normal das schlechte Äußerungen im Internet schneller verbreitet werden als positive Meinungen. Negative Mitteilungen sorgen für Gesprächsthemen in der Gesellschaft. Diese 105 Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 6 Einträge haben durch die Verlinkung anderer Personen im Internet einen hohen Stellwert. Das führt dazu, dass die Story eine höhere Bedeutung im Ranking der Suchergebnisse aufweist. Dies kann im schlimmsten Fall dazu führen, dass ein negativer Eintrag auf der Startseite der Google-Suchergebnisse dargestellt wird. Festzuhalten bleibt, dass eine einzige Kritik z.B. über schlechten Service, die viel im Internet diskutiert wird, das Geschäft eines Unternehmens beeinflussen kann, da auch potenzielle Kunden der Zielgruppe ihre Kaufentscheidungen nach der Bewertung der Unternehmen treffen (vgl. Pahrmann und Ladwig 2012, S. 16, 19). Aber ist wirklich jedes mittelständische Unternehmen für Social Media Marketing geeignet? Diese Fragestellung wird im nachfolgenden genauer betrachtet. 3.2.2 Notwendigkeit von Social Media Marketing Mittelständische Unternehmen haben den Mehrwert in Social Media Kanäle wahrgenommen. Allerdings ist es schwierig einschätzen zu können inwieweit Social Media in die Marketingstrategie integriert werden muss und welche Budgethöhe für dieses Segment realistisch ist. Social-Media-Experte und Buchautor Professor Manfred Leisenberg hat eine Checkliste mit den wesentlichen Fragen entworfen, die vor der Umsetzung der Strategie hilfreich sein könnte. Professor Leisenberg referiert regelmäßig bei der Mittelstandsakademie Decatus, einer Firma der TÜV Nord Gruppe (vgl. Absatzwirtschaft 2014). Im Folgenden wird diese Checkliste dargestellt: 106 Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 7 Checkliste Stimmt die Unternehmensführung zu, Social Media im Unternehmen einzusetzen? Sind die Mitarbeiter Social Media gegenüber offen und würden sie das Vorhaben der Firma unterstützen? Kann die Firma personelle Kapazitäten freimachen oder gegebenenfalls Personal einstellen, das sich um den Social-Media-Auftritt kümmert? Steht ein ausreichendes Budget zur Verfügung, um eine für das Unternehmen entwickelte Social-MediaStrategie umzusetzen? Wer sind die Zielgruppen? Sind diese auf SocialMedia-Plattformen präsent? Welche sozialen Plattformen passen zum Unternehmen? Reicht eventuell eine Facebook-Seite oder ein Xing-Profil aus? Kann aus dem Unternehmen heraus transparent bei Facebook und Co. kommuniziert werden? Gibt es regelmäßig Themen, die unterhalten oder einen Mehrwert für die Follower schaffen? Abbildung 1: Checkliste für den Einsatz von Social Media im Unternehmen Quelle: Absatzwirtschaft 2014. Durch die Beantwortung dieser Checkliste wird verdeutlicht, für welche Unternehmen es mehr oder weniger Sinn macht die Marketingstrategie auf den Fokus Social Media zu legen. 3.2.3 Vor- und Nachteile von digitalen Medien Digitale Medien sind für kleine mittelständische Unternehmen oftmals die erste Gelegenheit ihre Ideen, Produkte oder Dienstleistungen einer breiten Zielgruppe zu günstigen Konditionen vorzustellen. Doch gerade etablierte Unternehmen mit einem wohlgeformten Image können auf diese Weise auch viel Missgunst ernten. Gerade bei Social Media Kanälen besteht die Gefahr darin, dass so ziemlich jeder ohne 107 Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 8 Kontrolle seine Meinung oder Content posten kann. Beispielsweise können über Facebook oder sonstige Bewerberportale Kunden ihre Bewertungen über ein Unternehmen abgeben. Generell liest man desaströse Bewertungen von vergangenen Restaurantbesuchen, die dazu verleiten das beworbene Restaurant mangels Qualität zu meiden. Ob in diesem Falle ratsam ist, kritische Postings zu löschen oder aufgrund großzügiger Transparenz bestehen zu lassen muss im Einzelfall bewertet werden. Dieses Beispiel zeigt jedoch wie schnell und einfach ein Ruf durch Social Media Kanäle ruiniert sein kann. Im Folgenden werden einige Vor- und Nachteile digitaler Medien aufgezeigt: Vorteile von Sozialen Medien für das Online Marketing: Geringe Kosten Direkte Kommunikation Hohe Aufmerksamkeit Schnelles Feedback Persönliche Ansprache Hohe Medienaufmerksamkeit Nachteile von Sozialen Medien für das Online Marketing: Schneller Imageschaden möglich Reaktionsdruck Schnelle Entstehung von Missverständnissen Große Möglichkeiten der Manipulation Anonymität Shitstorm Hohe Medienaufmerksamkeit Die schnelle Kommunikation ist über die Social Media Kanäle leicht und unkompliziert möglich, bietet aber auch den Fehlern eine hohe Verarbeitungsgeschwindigkeit und Verbreitungsplattform. Es fordert eine hohe Zeitinvestition durch den bestehenden Reaktionsdruck durch Anfragen. Werden Fragen nicht schnell beantwortet, wirft dies ein schlechtes Licht auf das Unternehmen. Unternehmen die in Sozialen Platt- 108 Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 9 formen vertreten sind, bieten aber auch eine große Angriffsfläche für die Konkurrenz. Shitstorms von anonym erzeugten Fakeprofilen können das Unternehmensimage schädigen ohne den Drahtzieher zu ermitteln (vgl. gh consulting 2010). 109 Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 10 4. Bedeutung des Einsatzes digitaler Medien für den Mittelstand Auch den Mittelstand hat der Einsatz digitaler Medien längst erreicht. Die Kombination aus neuen Kommunikationswegen und veränderten Nutzerverhaltensweisen haben auch die Instrumente des Marketings im Mittelstand verändert. Das Marketing ist komplexer und technologiebetriebener geworden, was mittelständische Unternehmen zunehmend vor neue Herausforderungen stellt. Diese Herausforderungen entstehen zumeist dadurch, dass in mittelständischen Unternehmen oft die Zeit und das nötige Know-how fehlt (vgl. Haufe 2016). Kaum ein mittelständisches Unternehmen kann es sich leisten, eine eigene Marketingabteilung zu installieren, welche sich beispielsweise hauptamtlich mit dem Verwalten der Social Media Kanäle beschäftigt. Oftmals laufen diese Tätigkeiten neben dem Alltagsgeschäft. Die Mehrheit der für eine Studie von Greven befragten kleineren Unternehmen setzt auf eine Kombination aus digitalen und analogen Medien, wobei sich ein Trend in Richtung zunehmender Internetnutzung andeutet. Immerhin besitzen inzwischen 81% der kleineren Unternehmen eine eigene Website - davon haben 56 % ihre Website für mobile Endgeräte optimiert. Auf Social Media setzen ca. 38%. Das Mobile Marketing befindet sich derzeit mit nur 16% derzeit noch in der Entwicklungsphase. Für 76% der befragten Unternehmen ist allerdings auch klar, dass OnlineWerbemaßnahmen, Social Media und Mobile Marketing in den nächsten Jahren weiter an Bedeutung gewinnen werden. Betrachtet man die Kennzahlen der Umfrage „Entwicklung der Internetnutzung in Deutschland seit 2001“, so kann die Meinung der Unternehmen bestätigt werden. Zählten 2001 gerade einmal 37% der Deutschen zu den Internetnutzern, waren es im Jahr 2015 schon 77,6 %. Der Zahl der mobilen Internetnutzer hat sich von 2012 bis 2014 von 21 Millionen auf 37 Millionen erhöht. Auch die in der Umfrage zum Ausdruck gebrachte Altersstruktur sollten Unternehmen bei ihrer Zielgruppenausrichtung beachten. Zwischen den 18 bis 24 Jährigen nutzten rund 99% das Internet. Die Generation der über 60 Jährigen nutzt das Internet immerhin noch zu 48%. Der Anteil der weiblichen (27%) und der männlichen Bevölkerung (29%) ist hingegen fast ausgeglichen (vgl. Statista 2015). 110 11 Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 5. Ausblick zur Notwendigkeit des Marketing in Unternehmen In diesem Kapitel der Arbeit wird dargestellt, welche Bereiche des Marketings wichtig sind und welchen Stellenwert Marketing für Experten in Europa zukünftig einnehmen wird. Eine Studie von „The Economist Intelligence Unit“ von Januar 2015 beinhaltet die Prognosen der weiteren Entwicklung des Marketingsegments. Die nachfolgenden Ergebnisse sind auf der Grundlage der Antworten von 256 Marketingleitern aus Westeuropa (74 aus Deutschland) erzielt worden. In dieser Ausarbeitung werden nur die Ergebnisse aus deutscher Sicht dargestellt. Das jedes Unternehmen in den nächsten Jahren ihre Strategie anpassen muss ist jedem Experten bewusst. Hinsichtlich der folgenden Abbildung wird klar, welche Unternehmensbereiche sich laut den Marketingleitern am meisten verändern werden. 31 Grafik & Gestaltung 40 37 43 43 Digitale und Kundenerlebnis/ Cross-sell/upsell Kundenbindung soziale Medien -einbindung Anzahl der Befragten Abbildung 2: In welchen Unternehmensbereichen wird das Marketing in den nächsten drei bis fünf Jahren eine maßgebliche Rolle spielen? Quelle: The Economist Intelligence Unit 2015, S. 2. Anhand dieser Resultate wird ersichtlich, dass es in Zukunft noch wichtiger sein wird Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Dies hat zwei Gründe. Einmal aus Kostengesichtspunkten, da es viel teurer ist Neukunden zu akquirieren und zum anderen eine langfristige Kundenbeziehung weitere Vorteile schafft. Es zeigt die Qualität der eigenen Produkte und verschafft womöglich durch Weiterempfehlung weitere Neukunden. Weniger wichtig wird nach Meinung der deutschen Experten 111 12 Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands die Grafik & Gestaltung sein. Des Weiteren wurde in der Studie gefragt, welche größten Herausforderungen im nächsten Jahr aufkommen könnten. 35 27 14 17 Messung der Marketing Rendite Kundenakquise 6 Erforderliche Qualifikation Ausreichende Finanzmittel Umstellung auf digitales Marketing und Engagement Anzahl der Befragten Abbildung 3: Worin sehen Sie die größten Herausforderungen in den nächsten zwölf Monaten? Quelle: The Economist Intelligence Unit 2015, S. 4. Die Ergebnisse waren eindeutig. Am wenigsten relevant werden in Deutschland bei der Ergebnisbetrachtung die erforderlichen Qualifikationen der Mitarbeiter sein. Ganz anders sieht es im Bereich der digitalen Medien aus. Gerade weil immer mehr Privatpersonen ein mobiles Endgerät besitzen wie z.B. ein Smartphone (sehen Sie unter Kapitel 4, S.10) ist es von immenser Wichtigkeit auf digitales Marketing umzustellen. Jeder mobile Internetnutzer sucht in Apps nach neuen Entdeckungen für den Alltag, egal ob eine neue Küchenleiste oder ein Bild für das Schlafzimmer. Bekräftigt wird diese Aussage bei der Betrachtung der nächsten Umfrage. 31 26 32 34 7 Gegenreaktion Virtuelle/erweitere Das Internet der Personalisierte gegen Realität Dinge mobile Aushöhlung der Transaktionen in Privatsphäre Echtzeit Tragbare Technologie Anzahl der Befragten Abbildung 4: Welche zukünftigen Trends werden bis 2020 den größten Einfluss auf die Marketingarbeit haben? Quelle: The Economist Intelligence Unit 2015, S. 6. 112 Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 13 Der größte Trend aus deutscher Sicht werden die tragbaren Technologien sein. Festzuhalten bleibt, dass Unternehmen die Lage richtig analysieren, Trends rechtzeitig erkennen und dadurch ihre Strategie anpassen können. Zum Abschluss dieser Studie werden die fünf wesentlichsten Entwicklungen in den nächsten Jahren aufgezeigt:  Neue Organisationsstrukturen aufbauen, um neue Geschäftsanforderungen zu erfüllen.  Kundenbindung, Kundentreue und Kundeninteressen sind wichtige Faktoren in den nächsten drei bis fünf Jahren.  Marketingfachleute haben höheren Einfluss im Unternehmen (Umsatzträger, Unternehmensstrategie)  Größte Herausforderung: Übergang zu digitalem Marketing und Kundenbindung  Kundendaten stehen im Fokus, um das Kundenerlebnis mittels mobiler Technologie und das Internet der Dinge zu verbessern (vgl. The Economist Intelligence Unit 2015, S. 1, 2, 4, 6). 113 Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 14 6. Fazit Marketing wird in mittelständischen Unternehmen eine verantwortungsvollere Rolle einnehmen. Nur diejenigen Mittelständler, die aus den zukünftigen Trends Maßnahmen ergreifen und für ihre Branche passende Instrumente benutzen werden die folgende Jahre eine Rolle in der Wirtschaft spielen. Die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden wird in den nachfolgenden Jahren auf digitaler Ebene stattfinden. Das bedeutet, besonders die Umstellung auf digitales Marketing ist von immenser Bedeutung. Nur durch die ständige Weiterentwicklung mittelständischer Unternehmen können diese gegen große Player am Markt bestehen. Festzuhalten bleibt, dass kleine und mittelgroße Unternehmen für Veränderungen offen sein müssen. Zum Beispiel der Einsatz von digitalen Medien sollte für die meisten mittelständischen Unternehmen neue Chancen generieren, umso Neukunden zu akquirieren und Bestandskunden langfristig an das Unternehmen binden zu können. 114 Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands IV Literaturverzeichnis Absatzwirtschaft (2014): Mittelstand möchte über digitale Kanäle expandieren, http://www.absatzwirtschaft.de/mittelstand-moechte-ueber-digitale-kanaeleexpandieren-18039/, zuletzt geprüft am 22.06.2016. Absatzwirtschaft (2014): Social Media im Mittelstand: Soll und kann transparent kommuniziert werden?, http://www.absatzwirtschaft.de/social-media-im-mittelstandsoll-und-kann-transparent-kommuniziert-werden-35672/, zuletzt geprüft am 22.06.2016. Absatzwirtschaft (2015): Deutsche Großunternehmen und Mittelständler drohen die mobile Web-Revolution zu verschlafen, http://www.absatzwirtschaft.de/deutsche-grossunternehmen-und-mittelstaendlerdrohen-die-mobile-web-revolution-zu-verschlafen-63161/, zuletzt geprüft am 22.06.2016. Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (2013): Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT), Schlüsseltechnologien für eine nachhaltige Entwicklung, BMZ-Strategiepapier. Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2013): Digitalisierung im Mittelstand, Studienserie "Erfolgsfaktoren im Mittelstand". Jacob, Michael (2015): Integriertes Online-Marketing, Strategie, Taktik und Implementierung, Wiesbaden: Springer Fachmedien. Reichling, Helmut (1978): Mittelstand-Marketing, Stichwort: Mittelstand-Marketing: http://www.mittelstand-marketing.de/Mittelstand.html, zuletzt geprüft am 26.05 2016. Reinmann, Gabi und Eppler Martin J. (2008): Wissenswege: Methoden für das persönliche Wissensmanagement, Bern: Verlag Hans Huber. The Economist Intelligence Unit (2015): Der Aufstieg des Marketers - Westeuropa, Wie Marketingmanager in Eurpa die Zukunft sehen, Studie im Auftrag von Marketo. Wirtschaftskammer Österreich (2015): Digitalisierung der Wirtschaft Bedeutung, Chancen und Herausforderungen, Dossier Wirtschaftspolitik. 115 Seminararbeit Thema: Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstandes Studierende: Böhmler, Max Friederich, Daniel Richter, Lucas Kuhn, Torsten FACHBEREICH BETRIEBSWIRTSCHAFT 116 Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands II Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis................................................................................. III 1. Einleitung ................................................................................................ 1 2. Grundlagen ............................................................................................. 2 3. Marketinginstrumente zum Aufbau von Netzwerken ........................... 4 3.1 Klassische Marketinginstrumente.............................................................. 4 3.2 Social Media Marketing............................................................................. 7 4. Netzwerk Organisationen ....................................................................... 9 4.1 Bundesverband Mittelständische Wirtschaft (BVMW) ............................. 10 4.2 Offensive Mittelstand .............................................................................. 10 4.3 Mittelstands und Wirtschaftsvereinigung der CDU (MIT) ......................... 11 4.4 Berchtesgadener Land (BGLT) ............................................................... 11 4.5 Aktionsgemeinschaft Sankt Wendel ........................................................ 12 5. Klassische Netzwerke und die Rolle des Inhabers............................. 13 6. Fazit ....................................................................................................... 16 Literaturverzeichnis.................................................................................... VII 117 Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands III Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Klassische kommunikationspolitische Instrumente (vgl. Reichling 2015, S. 56) .................................................................................................................4 Abbildung 2 Zielgruppen der Kommunikationspolitik (Kreutzer 2013, S.326) ............5 118 Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 1 1. Einleitung Netzwerke sind in unserer heutigen Zeit ein wichtiges Medium um sich zu orientieren, auszurichten oder weiterzuentwickeln. Gerade der Geschäftsführer mit seinen Beziehungen kann eine wichtige Rolle in diesem Bereich einnehmen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstandes. Dazu werden zu Beginn verschiedene Grundlagen erläutert, um anschließend einige Netzwerke aus dem praktischen Bereich kennen zu lernen. Weiterhin wird die Rolle der Geschäftsführer selbst aufgezeigt und analysiert. 119 2 Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 2. Grundlagen 2.1 Netzwerke Unter einem Netzwerk versteht man einen formellen oder informellen Beziehungskomplex zwischen Unternehmen oder Personen, die ähnliche Eigenschaften und Interessen verfolgen. Dabei ist ein Netzwerk als ein lockerer Zusammenschluss von Parteien aus unterschiedlichen Bereichen zu sehen. Es wird nicht zentral gesteuert und unterliegt keiner Hierarchie. Diese Eigenschaft hat zur Folge, dass Netzwerke eine hohe Flexibilität aufweisen, kaum berechenbar sind und Ihre Leistung innerhalb des Netzwerkes begrenzt sind. Im Gegensatz dazu stehen die virtuellen Netzwerke. Sie sind nicht in Ihrer Leistung begrenzt (Vgl. o.V. 2016b:o.S.). 2.2 Social Media Digitale Medien, Anwendungen und Technologien des Web 2.0 beschreibt man als Social Media. In den Sozialen Medien hat der User verschiedene Möglichkeit. Grundsätzlich kann er auf den unterschiedlichsten Plattformen im Internet kommunizieren und aktiv an mediale Inhalte gestalten. Dabei entsteht ein sogenannter User Generated Content. Dies ist die Hauptunterscheidung zu den klassischen Massenmedien (Fernsehen , Print ,Funk). Der klassische, einseitige Monolog wird nun zum Dialog und ermöglicht ganz neue Möglichkeiten (Vgl. Gründerszene 2016: o.S.). 2.3 Mittelständische Unternehmen Eine allgemein gültige Definition für mittelständige Unternehmen ist in der Fachliteratur nicht vorhanden. Die Abgrenzung ob eine Unternehmung als mittelständig bezeichnet wird, abhängen. 120 kann von verschiedenen Kennzahlen Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 3 So hat die EU Kommission in Ihrer Empfehlung 2003/361 festgehalten, dass ein Unternehmen ab 250 Mitarbeitern und einem Umsatz von über 50 Millionen Euro nicht mehr als Mittelstand gelten darf. Eine weitere Abgrenzung wäre ein Unternehmen mit einer Bilanzsumme von über 43 Millionen Euro. Eine Abgrenzung anhand solcher Daten scheint jedoch wenig sinnvoll. Es fehlt hier an dem individuellen Charakter der einzelnen Unternehmen (bspw. Branchen). Zwei Aspekte müssen daher miteinander in Verbindung gebracht werden. Zum einen der Größenaspekt, welcher durchaus mit Zahlen zu erfassen ist, und zum anderen der soziologische Aspekt. (o.V. Reichling 1987:o.S.) Herr Prof. Dr. Reichling von der HS-KL hat den Mittelstand folgendermaßen definiert: „Das mittelständische Unternehmen ist eine wirtschaftliche Entscheidungseinheit einer bestimmten, relativ zu anderen Einheiten geringeren Größe, deren Eigenkapital zum überwiegenden Teil in den Händen einer einzelnen Person oder Familie liegt und die von dieser Person oder Familienmitgliedern geführt wird, mit dem Willen, diese Einheit in Eigenverantwortung zu halten.“ (Reichling 1987:o.S.) 2.4 Beziehungsmarketing Das Beziehungsmarketing ist auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde ausgerichtet. Im Mittelpunkt stehen der Aufbau und die Pflege der Kundenbeziehung. Ziel ist es, den Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Es ist auf eine langfristige profitable Kundenbeziehung ausgerichtet, die durch eine individuelle Ansprache, Betreuung und damit einer gesteigerten Kundenzufriedenheit erreicht werden soll (Vgl.o.V. 2016b:o.S.). 121 4 Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 3. Marketinginstrumente zum Aufbau von Netzwerken 3.1 Klassische Marketinginstrumente Die Marketinginstrumente können den vier Säulen des Marketingmix zu geordnet werden. Product, Place, Promotion und Price. Zum Aufbau von Netzwerken ist es notwendig, dass sich Unternehmen insbesondere der verschiedenen Marketinginstrumente aus dem Bereich Promotion bedienen. Darunter versteht man hauptsächlich Instrumente der Kommunikationspolitik. Der Begriff der Kommunikationspolitik kann missverstanden werden. Es geht hierbei nicht etwa um den reinen Austausch von Informationen zwischen Anbieter und Nachfrager, sondern hauptsächlich um die Beeinflussung des Nachfragers durch den Anbieter. (Kuß und Kleinaltenkamp 2013, S. 229 ff.) Es geht um die Frage wie der Nachfrager vom Angebot erfahren soll und wie dessen Präferenzen beeinflusst werden können. (Preißner 2008, S. 117) Zur Kommunikationspolitik zählen alle Formen der Unternehmenskommunikation und das Erscheinungsbild der Produkte und Dienstleistungen. Als klassische Elemente der Kommunikationspolitik gelten Werbung, PR, Veranstaltung, VKF, Sponsoring, Messen und Direktverkauf sowie die Markenpolitik. (vgl. o.V. 2016) Nach neueren Definition lassen sich diese Instrumente durch virales Marketing und die Produktplatzierung erweitern. (vgl. Kollmann 2007, S. 187) Hinsichtlich der der Netzwerkbildung werden im Folgenden insbesondere die direkte Werbung, die VKF und das Sponsoring erläutert. Abbildung 1 Klassische kommunikationspolitische Instrumente (vgl. Reichling 2015, S. 56) 122 Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 5 In den Fokus der Unternehmenskommunikation mittels dieser Instrumente stehen zunächst drei Zielgruppen. Zum einen die Ziel- bzw. Wunschkunden, die das Unternehmen ansprechen und für sich gewinnen möchte. Ergänzt um die Interessenten, also Personen die bereits am Leistungsprogramm des Unternehmens interessiert sind. Und die bereits vorhandenen Kunden, deren Betreuung nach dem Kauf im Fokus steht, mit dem Ziel der Kundenbindung. (vgl. Kreutzer 2013, S. 325) Darüber hinaus stehen im Einflussbereich der Kommunikationspolitik jedoch weitere Zielgruppen, wie die nachfolgende Abbildung zeigt. Abbildung 2 Zielgruppen der Kommunikationspolitik (Kreutzer 2013, S.326) Die Allgemeine Öffentlichkeit und politische Entscheidungsträger sollen bspw. dahingehend beeinflusst werden, um Gesetzgebungsverfahren oder Projekte, die die Öffentlichkeit betreffen, z.B. Bauprojekte; im Unternehmenssinne voranzubringen. Oft ist dies für mittelstä dische Unternehmen schwierig zu erreichen, deshalb ist es als mittelständisches Unternehmen möglich sich in Dachverbänden zu organisieren, die die Interessen von einer Vielzahl an Unternehmen mit ähnlichen Interessen durchsetzen. Eine Mitgliedschaft in solchen ist meist nur für den Inhaber selbst, bzw. dessen Unternehmen möglich. Somit ist diesbezüglich die Abhängigkeit vom Inhaber sehr stark. Auch Kapitalgeber wie 123 Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 6 Banken oder Aktionäre sollten in die Netzwerke eingeschlossen werden, um potentiale Investoren auf der Seite des Unternehmens zu haben. Für Inhaber von mittelständischen Unternehmen kann es bspw. sehr wichtig sein, gute Beziehungen zur Hausbank zu pflegen, da häufig eher Regionalbanken, wie Sparkassen oder Genossenschaftsbanken die Finanzierung von KMUs übernehmen. Diese sind i.d.R. auch an der dem Fortbestand des Schuldnerunternehmens interessiert, als internationale Großbanken, da die Abhängigkeit größer ist. Insbesondere bei Zahlungsengpässen würden mittelständische Unternehmen hier eher Gefahr laufen, dass laufende Kredite gekündigt werden, sollte es zu Zahlungsverzögerungen kommen, mit der möglichen Insolvenz als Folge. Regionale Banken, sind tendenziell eher bereit die Konditionen anzupassen, wenn ein langjähriges und gutes Vertrauensverhältnis mit dem Kunden besteht. Außerdem ist für ein solches Institut die Auswirkung auf die eigene Bilanz deutlich größer. Ebenso gilt es mögliche Kooperationspartner für sich zu gewinnen, sei es um strategische Partnerschaften, gemeinsame Werbeaktionen oder gar Forschungs- und Entwicklungskooperationen zu bilden. Diese Zielgruppe scheint besonders wichtig für kleinere und mittlere Unternehmen, da diesen häufig die finanziellen Ressourcen fehlen, um dem steigenden Kostendruck auf vielen Märkten standzuhalten. Mögliche wäre der Aufbau beispielsweise durch regionale oder lokale Interessensgemeinschaften oder durch die Mitgliedschaft in Einkaufsgemeinschaften oder Verbundgruppen. Mögliche Beziehungen lassen sich ggf. auch über die Ortsverbände von Serviceclubs, wie Rotary oder Lions Club, uvm. generieren. Die Initiative des Inhabers spielt also eine große Rolle, da dieser sich zunächst um eine Einladung in einen solchen Club bemühen muss und anschließend entsprechend seinen Teil zur erfolgreichen Kontaktpflege übernehmen muss, da diese Clubs meistens nicht für die Mitarbeiter zugänglich sind. Ebenfalls sollten Dienstleister im Ziel der Netzwerkaktivitäten des Unternehmens stehen. Diese können bspw. Personaldienstleistungen erbringen, oder Absatzmittler sein, jeweils Abhängig von Branche und Struktur es Unternehmens. Möglich wäre es sich hierbei dem Instrument des Veranstaltungsmarketings zu bedienen, je nach Unternehmen und gewünschten Dienstleistern, könnten dies Hausmessen, Händlerschulungen oder Tage der offenen Türe sein. Es gilt auch insbesondere die eigenen Mitarbeiter nicht außer 124 Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 7 Acht zu lassen, denn nur wenn dies ein positives Bild vom Unternehmen haben und sich darüber hinaus mit diesem verbunden fühlen, transportieren sie diesen Spirit nach außen und bleiben loyal. (vgl. Kreutzer 2013, S.328 f.) Auch die Loyalität der Mitarbeiter ist für mittelständische Betriebe sehr wichtig, da oft langjährige oder gar generationsübergreifende Bindungen zu den Mitarbeitern und deren Familien bestehen. Deshalb verfügen diese oftmals über dringend benötigtes Knowhow, das mit dem Ausscheiden eines Mitarbeiters verloren gehen könnte. Außerdem gestaltet sich die Gewinnung von qualifizierten Mitarbeitern häufig schwierig für weniger bekannte, bzw. große Unternehmen. Da sie häufig nur für lokale bzw. regionale Arbeitnehmer attraktiv sind. 3.2 Social Media Marketing Die Nutzung von Social Media als Marketinginstrument gewinnt zunehmend an Bedeutung. Im Jahr 2013 wurde bereits fast ein Viertel aller Werbeausgaben wurde 2013 im Internet getätigt (vgl. BVDW 2013, S. 9). Social Media ist der Sammelbegriff für alle Onlinemedien an denen sich der Nutzer aktiv beteiligen kann. Dazu zählen Soziale Netzwerke, Media-Sharing Plattformen, Blogs, Online-Foren und Online-Communities. (vgl. Kreutzer 2015, S.3). Das Social Media Marketing ist ebenfalls zu den kommunikationspolitischen Instrumenten zu zählen. (vgl. Bruhn 2015, S.204 ff.). Kennzeichnend für die Social Media Kommunikation ist die Nutzung von gen. Onlineplattformen, wobei das Unternehmen mit den Nutzern des Netzwerks kommuniziert und zusammenarbeitet. Es findet eine Interaktion statt. Grundsätzlich kann der Austausch von Informationen, Meinungen und Erfahrungen zu einem Mitwirken an unternehmensrelevanten Inhalten, Produkten und Leistungen führen. R (vgl. Bruhn 2009, S. 238 ff.). Durch die der persönlichen Interaktion mit Kunden und Interessen lassen sich diese binden und erfahren ein Gefühl von Wertschätzung. Dies kann bspw. durch individualisierte Lösungen erreicht werden. Außerdem lassen sich im direkten Austausch mit den Nutzern, wichtige Informationen in Erfahrung bringen. Es lassen sich darüber hinaus auch mögliche weiter Beratungstermine vereinbaren oder via call-back-button direkt Verbindungen mit einem Berater herstellen. Ein weiterer Vorteil für mittelständische Unternehmen darin, dass auf das bereits vorhandene Netzwerk zugegriffen werden kann. Zumeist ist dieser Zugriff kostenlos oder nicht besonders kostenintensiv. Folglich ist das 125 Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 8 Social Media Marketing zum Aufbau von Netzwerken und Beziehungen zwischen Unternehmen und den Zielgruppen auch mit kleinen Marketing-Budgets realisierbar. Dennoch ist die Reichweite global oder zumindest überregional. Zudem lassen sich Online-Aktionen kurzfristig realisieren, da kaum Vorlaufzeiten, abgesehen von der Planung der Inhalte, notwendig sind. Einen weiteren zeitlichen Faktor stellen die kurzen Responsezeiten auf beiden Seiten dar, idealerweise sogar in real-time. Zudem ist es wichtig den Kunden an seinem präferierten Ort zu begegnen, dieser verlagert sich häufig immer mehr auf digitale Kanäle. Darüber hinaus ist die Bewertung der Ergebnisse kurzfristig und leicht umsetzbar. Zum einen lassen sich leicht Reaktionsdaten ablesen, zum andern ist auch das Tracking des Surfverhaltens der Nutzer möglich. Somit ist die Erfolgskontrolle problemlos möglich. (vgl. Kreutzer 2014, S. 6ff.) Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass der Einfluss des Inhabers auf dieses Instrument zur Bildung von Netzwerken eher gering ist. Dies ist mitunter vorteilhaft, da keine Abhängigkeit von einzelnen Personen entstehen kann. Zudem sind die Kosten niedrig, die Reichweiten groß und die Reaktionszeiten niedrig. Darüber hinaus ist das Involvement der Nutzer sehr hoch, was sich positiv auf die Bindung an das Unternehmen auswirken kann. 126 9 Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 4. Netzwerk Organisationen Für Unternehmer gibt es viele Möglichkeiten ihr Netzwerk zu erweitern. Neben der Chance, ein neues Netzwerk aufzubauen, besteht die Möglichkeit, in ein bestehendes Netzwerk einzutreten. Grundsätzlich sollte im Vorfeld die Frage geklärt werden, welche Ziele das Unternehmen über das Netzwerk verfolgen will. Sollen neue Geschäftsbeziehungen aufgebaut oder eine Kooperation mit Zulieferern ausgebaut werden, sollte das Unternehmen ein B2B-Netzwerk forcieren. Durch ein solches Netzwerk können beispielsweise Kosten eingespart, Informationen transferiert und Kunden vermittelt werden. Falls das Ziel darin besteht, die Marke bekannter zu machen, ein Image aufzubauen oder eine Verbundenheit zu den Kunden zu schaffen, sollte sich das Unternehmen um ein B2C-Netzwerk bemühen. Beide Arten der Netzwerke haben ihre Vor- und Nachteile. Auch sollte auf die Gefahren hingewiesen werden, die solche Netzwerke mit sich bringen. Allerdings sind beide, gerade für mittelständische Unternehmen, von enormer Bedeutung (Vgl. Reichling 2015, S. 65). Trotz der vielen Vorteile solcher Netzwerke haben die meisten Mittelständischen Unternehmen auf diesem Gebiet noch starken Nachholbedarf. Laut einer Studie aus dem Jahr 2015 verfügen rund ein Drittel der Chefs im Mittelstand über kein berufliches Netzwerk und, falls doch, schöpfen sie ihre Möglichkeiten bei weitem nicht aus. Unter den Online-Netzwerken gehören Xing und Facebook zu den beliebtesten (Vgl. Frey 2015, S. 1-3). Netzwerke beanspruchen Zeit und bringen Gefahren mit sich. Das gilt gleichermaßen für Netzwerke im privaten, als auch für solche im Unternehmen. Es reicht nicht aus, in Social-Media-Netzwerken lediglich vertreten zu sein. Um positive Effekte zu erzielen müssen diese auch aktiv betreut und moderiert werden. Insbesondere kleine Unternehmen haben - aufgrund ihrer Personalgröße - nicht die Möglichkeit, eine intensive Betreuung zu gewährleisten. Im Folgenden werden daher bereits bestehende Netzwerke, die sich speziell an kleine und mittelständische Unternehmen richten, vorgestellt. Ein relevantes Kriterium für die Wahl des richtigen Netzwerkes liegt in der Branche, in der das Unternehmen vertreten ist. Nicht jedes Netzwerk bringt in allen Branchen den gleichen Nutzen. 127 10 Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands Die im Folgenden vorgestellten Netzwerke sind ihrer Größe nach sortiert und zeigen lediglich eine kleine Auswahl an bestehenden und erfolgreichen Netzwerken. 4.1 Bundesverband Mittelständische Wirtschaft (BVMW) Der „BVMW“ versteht sich als branchenübergreifender Unternehmerverband, welcher die Interessen der kleinen und mittleren Unternehmen gegenüber Politik, Behörden und Gewerkschaften vertritt. Er bündelt die Kräfte des deutschen Mittelstandes und betreibt Lobbyarbeit auf allen politischen Ebenen, um die politischen Rahmenbedingungen für mittelständische Unternehmen zu verbessern. Darüber hinaus haben Unternehmen die Möglichkeit, neue Geschäftskontakte zu knüpfen oder mengenbedingte Einkaufsvorteile zu erlangen. Auch vertritt der „BVMW“ die mittelständischen Unternehmen im Ausland. Dieser Verband bietet Unternehmen die Chance, ohne großen Aufwand oder Kosten die Vorteile von Netzwerken auszunutzen. Unternehmer können dabei zusätzlich auf Experten und Berater zurückgreifen. In diesem Verband spielt die Persönlichkeit des Inhabers eine untergeordnete Rolle, da es in erster Linie um eine Informationsplattform handelt. Ein großer Nutzen besteht darin, dass sich die KMU auch auf ausländischen Messen vom „BVMW“ vertreten lassen können. 4.2 Offensive Mittelstand Die „Offensive Mittelstand“ ist ein deutschlandweites Netzwerk für KMU, in dem auch Sozialpartner, Kammern, Fachverbände, Innungen, Qualitätssiegel, Sozialversicherungsträger und Forschungsinstitute vertreten sind. Die beteiligten Unternehmen werden in branchenspezifische Fachgruppen und regionale Netzwerke untergliedert. Auch die „Offensive Mittelstand“ hat das Ziel, die Kräfte der KMU zu bündeln und die Rahmenbedingungen zu verbessern. Zusätzlich bietet dieses Netzwerk einen Unternehmenscheck an, der den Unternehmensverantwortlichen Stärken und Verbesserungspotenziale aufzeigt. Die Teilnahme in der „Offensive Mittelstand“ ist für Unternehmen kostenlos und arrangiert neue Kooperationsmöglichkeiten. Diese Kooperationen sollen ermöglichen, voneinander zu lernen und auf die Angebote der anderen Partner zurückgreifen zu können (Vgl. Ehnes 2015, S. 4). 128 11 Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands Auch in der „Offensive Mittelstand“ spielt die Persönlichkeit des Inhabers eine untergeordnete Rolle. Dieser kann sich auch durch Abgesandte vertreten lassen. Durch die Untergliederung in branchenspezifische Fachgruppen können die Unternehmen auf unkompliziertem Weg eine, auch für das Marketing relevante, Kooperation eingehen. 4.3 Mittelstands und Wirtschaftsvereinigung der CDU (MIT) Die „MIT“ ist ein politischer Verband innerhalb des Mittelstands in Deutschland und vertritt die Interessen der Mittelständler und ihrer Unternehmen auf allen Ebenen. Um auf regionale Gegebenheiten besser eingehen zu können, hat sich die „MIT“ in einzelne Landes- und Kreisverbände untergliedert. Die „MIT“ will die kommunalen Mandatsträger stets auf die Belange der örtlichen Mittelständler aufmerksam machen und für deren Ideen sensibilisieren. Am Beispiel Saarland ist zu erkennen, welchen Einfluss die „MIT“ auf politischer Ebene einnimmt. So ist diese mit 4 Abgeordneten im Landtag und mit 51 Mandatsträgern in den Kommunalparlamenten vertreten. Auf regionaler Ebene treffen sich die Mitglieder regelmäßig zur Diskussion und zu Betriebsbesichtigungen. Über die „MIT“ ist es für einen Geschäftsführer eines KMU möglich, auf unbürokratischem Weg seine Ansichten und Interessen gegenüber Vertretern der Politik zu kommunizieren. Insbesondere für Unternehmen in den Bereichen Tourismus, Gastronomie und Handwerk könnte sich eine politische Schnittstelle als lukrativ erweisen, da diese in hohem Maße vom politischen Wohlwollen geprägt sind. 4.4 Berchtesgadener Land (BGLT) Zum Netzwerk „BGLT“ gehören touristische Dienstleister, regionale Tourismusverbände, sowie Wirtschaft und Handel in der Region. Ziel ist es, das Berchtesgadener Land zu einer Marke zu machen, um die Marketingkraft zu erhöhen. Durch den gemeinsamen Auftritt aller Akteure unter diesem Markenzeichen sollen Wiedererkennungseffekte und Assoziationen geschaffen werden (Vgl. König 2008, S. 39-40). 129 Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 12 Die Idee der Akteure des „BGLT“, eine Marke zu schaffen um die Bekanntheit zu steigern, kann positive Effekte erzielen. Damit dies auch gelingt und die Assoziationen positiv sind, muss dabei insbesondere auf ein kontinuierliches Qualitätsmanagement geachtet werden. Neben der Tourismusbranche können dann auch die beteiligten Lebensmittelproduzenten profitieren. 4.5 Aktionsgemeinschaft Sankt Wendel In der Aktionsgemeinschaft vereinigen sich Händler, Dienstleister, Handwerker, produzierendes Gewerbe, Freiberufler und Gastronomen der Stadt St. Wendel zu einer gemeinsamen Interessenvertretung. Das selbst definierte Ziel besteht darin, die wirtschaftlichen Unternehmungen in St. Wendel zu fördern und deren Ausgangssituation zu verbessern. Insbesondere engagiert sie sich für die Stärkung und Belebung der Innenstadt. Auch nimmt sie Einfluss in auf die Ansiedlungspolitik, berät und unterstützt bei Geschäftsgründungen und verwaltet den selbst entwickelten „Geschenkgutschein St. Wendel“. Am Beispiel der Aktionsgemeinschaft Sankt Wendel ist zu erkennen, welches Potential in einem solchen Netzwerk steckt. Im Vergleich zu den umliegenden Städten gibt es in Sankt Wendel wesentlich weniger Leerstand. Trotz eines fehlenden Autobahnanschlusses ist es der Interessenvertretung gelungen, neue Gewerbetreibende in die Stadt zu ziehen und zu halten (Vgl. Bauer 2015). Neben dem eigenen Geschenkgutschein initiiert und organisiert die Aktionsgemeinschaft Veranstaltungen wie den St. Wendeler Autosalon, das Moonlight-Shopping, oder die verkaufsoffenen Sonntage und zieht damit regelmäßig tausende Besucher in die Stadt. 130 Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 13 5. Klassische Netzwerke und die Rolle des Inhabers Die Betrachtung des geschichtlichen Ablaufs einer Gründung von kleinen und mittelständigen Unternehmen zeigt, dass Unternehmen bei der Gründung meistens von einer Person oder von einer kleinen Personengruppe geführt wird. Diese Person bzw. diese Personengruppe ist in den ersten Jahren nach der Gründung neben den administrativen Aufgaben auch für die operativen Aufgaben, hauptsächlich Vertrieb und Marketing, zuständig. Durch die Gewinnung von langfristigen Stammkunden, wird eine besondere Beziehung zwischen Kunden und Geschäftsführer/Inhaber aufgebaut. Der Kunde ist durch die Sympathie, Bekanntheit und sonstigen zwischenmenschlichen Beziehungen bereit, bei dem Unternehmen Waren oder Dienstleistung ggf. zu höheren Preisen zu beziehen. Ebenfalls ist der Unternehmer bereit den Kunden z.B. in Form von Sponsoring oder Events zu unterstützen. Das Ziel des Unternehmens wird erreicht, der Umsatz und der Gewinnt steigt, jedoch wird das Gründerteam in Zukunft immer älter. Die Übergabe des Unternehmens an die nächste Generation steht bevor. Bei der Übergabe des Unternehmens an die nächste Generation bzw. an einen neuen externen Geschäftsführer bzw. Geschäftsführung können folgende Problem und Gefahren bestehen. Der nachfolgende Abschnitt befasst sich mit der Frage: Worin besteht die Gefahr, wenn die Persönlichkeit des Inhabers Einfluss auf das Marketing (inkl. Vertrieb) hat? Im Mittelstandsmarketing Bericht aus dem Jahr 2015 werden folgende Netzwerkinstrumente beschrieben: • direkte Werbung: schriftliche & mündliche Absprache • direkte Werbung: Stammkundenbeziehung • direkte Werbung: Marktveranstaltung • Verkaufsförderung • Sponsoring Alle diese Netzwerkinstrumente wurden auf Hinblick der Ausgangsfrage mit folgendem Ergebnis analysiert: 131 14 Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands Über das Thema Sponsoring entscheidet der Inhaber/Geschäftsführer. Er geht damit die Verpflichtung ein bei öffentlichen Veranstaltungen anwesend zu sein. Das Sponsoring muss zum Unternehmen und zum Produktportfolio passen. Der Inhaber/Geschäftsführer entscheidet über das Marketingetat. Hierbei wird für die Verkaufsförderung mehr Etat verwendet, wie für die Werbung. Das Ziel der Verkaufsförderung besteht darin den Absatz kurzfristig zu steigern, aber nur durch Werbung kann das Image und die Bekanntheit des Unternehmens verbessert werden. Aus diesem Grund soll das Marketingetat 50:50 verteilt werden. Bei der Stammkundenbeziehung steht das virale Marketing im Fokus und die Kooperationen zwischen verschiedenen Unternehmen hängt von dem Unternehmensimage ab. Über den Etat von Marktveranstaltungen entscheidet der Inhaber/Geschäftsführer. Hierbei besteht die Gefahr, dass durch ein niedriges Etat die Kunden unzufrieden sind und durch virales Marketing Ihre Unzufriedenheit veröffentlichen. Bei der direkten Werbung spielen die Sympathie des Geschäftsführers/Inhabers und die Kommunikationsfähigkeit eine essentiell wichtige Rolle, da die Kommunikation sehr stark personengebunden und personenabhängig ist. Gefahr, dass beim Ausscheiden des Hierbei besteht die Geschäftsführers/Inhabers die Beziehungsebene mit Kunden wegfällt. Mit diesem Phänomen befasst sich der nächste Abschnitt. Ein bisher noch nicht untersuchtest Phänomen ist die zwischenmenschliche Verbindung zwischen Kunden und Geschäftsführung. Hierbei kann die Gefahr bestehen, dass durch das Ausscheiden des Geschäftsführer bzw. der Inhaber der Kunde ebenfalls als Kunde verloren geht. Dies bedeutet, dass die Bindung des Kunden an das Unternehmen rein auf der menschlichen Komponente liegt und der Kunde keine Verbindung zu diesem Unternehmen besitzt. Bei der Annahme, dass der Geschäftsführer Mitarbeiter in der Vertriebsabteilung gewesen wäre, hätte der Kunde das Unternehmen mit dem Vertriebsmitarbeiter verlassen, auch im Hinblick von verschlechterten Konditionen. Geschäftsführer bzw. Inhaber müssen darauf achten, dass der Nachfolger, ob extern oder intern, in allen Bereichen (administrativ und operativ) eingearbeitet wird. 132 15 Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands Um den Kunden an das Unternehmen weiterhin zu binden, muss der aktuelle Geschäftsführer den neuen Geschäftsführer empfehlen und die Besonderheiten der Kunden kennenlernen (Einsatz eines CRM). Aber auch hier spielt die Sympathie und die menschliche Komponente des neuen Geschäftsführers eine essential wichtige Rolle. Eine andere Möglichkeit den Kunden an das Unternehmen zu binden, ohne das die oben beschriebene Gefahr besteht, ist, dass der Kunde eine Bindung zu dem Unternehmen aufbaut. Das Ziel ist es, eine langfristige Kundebeziehung aufzubauen zwischen Unternehmen und Kunden. Das gelingt nur dann, wenn das Unternehmen im Ganzen dem Kunden Sympathie ausstrahlt, z.B. durch eine gelebt Vision oder kundenorientierter Service. Ebenfalls muss der Kunde viele unterschiedliche Mitarbeiter innerhalb Firmenveranstaltungen des oder Unternehmens durch kennenlernen persönlichen z.B. Kontakt. auf Der Geschäftsführer/Inhaber muss hier aber auch als Vermittler arbeiten und den Kunden an die unterschiedlichen Mitarbeiter weitervermitteln. Nur so kann jeder Mitarbeiter eine Beziehung zu dem Kunden aufbauen und umgekehrt. Somit wird die Gefahr minimiert, wenn der Geschäftsführer /Inhaber aus dem Unternehmen ausscheidet, das der Kunde dem Unternehmen das Vertrauen entzieht. 133 Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 16 6. Fazit Die vorliegende Arbeit hat gezeigt, dass der Inhaber eines Unternehmens eine wichtige Rolle im Marketing und auch in den Netzwerken hat. Man kann von seinen Beziehungen profitieren und langfristige Partner gewinnen. Auch steht der Geschäftsführer immer für das Unternehmen in der Öffentlichkeit. Sein Handeln und seine Taten werden immer unmittelbar mit dem Unternehmen in Verbindung gebracht werden. Das Unternehmen selbst kann von einem gut vernetzten Geschäftsführer profitieren. Nicht nur in den klassischen Netzwerken sondern auch die neuen Netzwerke (Social Media) sind wichtiger Bestandteil des Marketings und der Netzwerkbildung. Es eröffnen sich neue Wege und Chancen. Das Unternehmen kann nur langfristig erfolgreich sein, wenn der Geschäftsführer seine Netzwerke und Beziehungen immer im 134 Wohle des Unternehmens ausspielt. VII Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands Literaturverzeichnis Bauer Research GmbH (2015): Marktdaten 2015 für den Einzelhandel im Saarland,http://www.saarland.ihk.de/ihksaarland/Integrale?SID=1B9D8121C3BA42DFDE8BAA5B326CAA6A&MODULE=Fr ontend.Media&ACTION=ViewMediaObject&Media.PK=2745&Media.Object.ObjectT ype=full [02.06.2016]. 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Definitionen ................................................................................................................ 2 2.1 Definition des Mittelstandes nach Reichling (1978) ............................................ 2 2.3 Definition Cross-Marketing................................................................................. 4 3. Bedeutung von Social Media Marketing für mittel- ständische Unternehmen..... 5 4. Entwicklung einer Social Media Strategie ............................................................. 8 4.2 Handlungsempfehlungen ................................................................................... 9 5. Praxisbeispiel für erfolgreiches Social Media Marketing .................................. 13 5.1 Zielgruppenauswahl ......................................................................................... 14 5.2 Gestaltung des Auftrittes.................................................................................. 16 6. Herausforderungen und Grenzen des Social Me- dia Marketing für mittelständische Unternehmen ........................................................................... 21 7. Fazit und Ausblick ................................................................................................ 23 Literaturverzeichnis ........................................................................................................ 9 138 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing III Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Definition Mittelstand Ifm Bonn ................................................................ 2 Abbildung 2: Gründe für die Nutzung von Social Media speziell im Mittelstand ... 5 Abbildung 3: Nutzung sozialer Netzwerke im Mittelstand .......................................... 6 Abbildung 4: Chocri – meine Schokolade ................................................................... 13 Abbildung 5: Facebook-Unternehmensseite von Chocri .......................................... 16 Abbildung 6: Facebook-Unternehmensseite von Chocri .......................................... 18 Abbildung 7: Onlineshop von Chocri ........................................................................... 19 Abbildung 8: Onlineshop von Chocri (Teilnehmer der EM) ...................................... 20 139 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 1 1.Einleitung Im Rahmen der Lehrveranstaltung „Mittelstandsmarketing“ im Masterstudiengang „Mittelstandsmanagement“ im Sommersemester 2016 erarbeiteten die Studierenden grundlegende Themen zum Mittelstandsmarketing. Unsere Gruppe befasste sich mit dem Thema „Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing“. Aufgabe war es Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes digitaler sozialer Netzwerke im mittelständischen Unternehmen darzulegen. Hierbei sollte dargestellt werden, inwieweit Facebook bei den kommunikationspolitischen Instrumenten eine zunehmende Rolle spielt. Besondere Berücksichtigung sollte dabei die Zielgruppenauswahl, die Gestaltung des Auftrittes und das Cross-Marketing mit Homepage und Online-Shop finden. Auf Basis der vorgetragenen Präsentation wurde die vorliegende Ausarbeitung angefertigt, in der alle relevanten Informationen nachzulesen sind. Im ersten Teil der Ausarbeitung werden fundamentale Marketingbegriffe definiert und eine Einordnung von digitalen sozialen Netzwerken in den Marketing-Mix vorgenommen. Im nächsten Teil wird die Bedeutung von Social Media Marketing für mittelständische Unternehmen verdeutlicht und Handlungsempfehlungen für eine Social Media Strategie gegeben. Um diese Thematik anschaulicher darstellen zu können, wird ein mittelständisches Unternehmen vorgestellt, welches sehr erfolgreiches Social Media Marketing betreibt. Abschließend werden Herausforderungen und Grenzen des Social Media Marketing für mittelständische Unternehmen erläutert. 140 2 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 2. Definitionen 2.1 Definition des Mittelstandes nach Reichling (1978) Da das Thema sich insbesondere auf das Mittelstandsmarketing bezieht, wird zunächst der Begriff des Mittelstandes definiert. Prof. Dr. Reichling hat im Jahre 1978 folgende Definition aufgeführt: „Das mittelständische Unternehmen ist eine wirtschaftliche Entscheidungseinheit einer bestimmten, relativ zu anderen Einheiten geringeren Größe , deren Eigenkapital zum überwiegenden Teil in den Händen einer einzelnen Person oder Familie liegt und die von dieser Person oder Familienmitglieder geführt wird, mit dem Willen diese Einheit in Eigenverantwortung zu halten.“1 Das Institut für Mittelstandsforschung (Ifm Bonn) dagegen versteht den Begriff des Mittelstandes folgendermaßen: Mittelständische Unternehmen sind die Unternehmen, bei deren sich die Zahl der Beschäftigten auf höchstens 499 Personen beläuft und ein Umsatz von bis zu 50 Millionen Euro generiert wird. 2 Abbildung 1: Definition Mittelstand Ifm Bonn Jedoch gilt es festzustellen, dass dieses Schaubild keine korrekte Abgrenzung des Mittelstandsbegriffes aufweist. Ein wichtiger Aspekt, der stets internalisiert 1 http://www.mittelstand-marketing.de/Mittelstand.htm (abgerufen am 11.06.2016). https://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/AllgemeineBetriebswirtschaftslehre/images/059.jpg (abgerufen am 11.06.2016). 2 141 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 3 werden soll, ist der, dass kein Unternehmen zu klein ist, um mittelständisch zu sein. Anhand dieser Aussage wird demnach deutlich, dass das Schaubild keine korrekte Antwort aufweist, sondern vielmehr die Definition nach Prof. Dr. Reichling zur Erklärung des Mittelstandes herangezogen werden muss. 2.2 Definition Social Media und Social Media Marketing Ebenfalls ist es aufgrund des Themas der Ausarbeitung der Präsentation notwendig, die Begriffe Social Media und Social Media Marketing zu definieren und voneinander abzugrenzen. Social Media dient einem Konsumenten als Plattform, damit Texte, Bilder, Audiosowie Videodateien untereinander und mit Unternehmen geteilt werden können und umgekehrt. Soziale Medien bieten Marketern die Möglichkeit sich eine öffentliche Stimme zu verschaffen, Präsenz im Internet aufzubauen sowie Kommunikationsaktivitäten auszubauen. Aufgrund tagtäglicher Unmittelbarkeit können sie Unternehmen helfen, aktuell und innovativ zu bleiben. Es existieren drei wichtige Plattformen für Social Media:  Onlinecommunities und –foren,  Blogger,  Soziale Netzwerke, wie Facebook, Twitter und YouTube.3 Das Social Media Marketing dagegen „ist ein Teil des Online-Marketings und umfasst laut Definition die strategische Planung und operative Nutzung sozialer Medien, um Marketingziele zu erreichen.“4 Die Ziele setzen sich zusammen aus dem Aufbau und der Förderung von positivem Corporate Image nach innen und außen, der Gewinnung von Aufmerksamkeit, dem Aufbau eines Markenimages und der Steigerung der Markenbekanntheit sowie letztendlich dem Aufbau langfristiger Beziehungen zu Kunden und Gewinnung von Neukunden.5 3 Vgl. Kotler et. al (2015), S.664. https://www.absolventa.de/jobs/channel/marketing/thema/social-media-marketing-definition (abgrufen am 11.06.2016). 5 Vgl. Kreutzer (2012), S.330 f. 4 142 4 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 2.3 Definition Cross-Marketing Da das Thema auch spezifisch das Cross-Marketing abwickeln soll, wird dies ebenfalls kurz erläutert bzw. definiert. Das Cross-Marketing, auch Crossmedia genannt, ist die Umsetzung von Marketingmaßnahmen mit einer durchgängigen Werbebotschaft in einer auf die Zielgruppe abgestimmten Kombination verschiedener Online- und Offline- Werbeträger, wie z.B. TV, Webseite, Radio, Social Media, die inhaltlich, formal und zeitlich miteinander verknüpft sind, zur Erreichung der zuvor im Marketingplan definierten Ziele. Die Vernetzung der Werbeträger dient hierbei einer aktiven Userführung über die verschiedenen Werbeträger hinweg, und hat zum Ziel den Nutzern und dem Werbetreibenden einen spezifischen Mehrwert zu bieten.6 Das Cross-Marketing wird jedoch im Kapitel 4 dieser Ausarbeitung ausführlich an einem Praxisbeispiel aufgezeigt und verdeutlicht. 6 Vgl. Mahrdt (2009), S. 26, vgl. https://www.sevenonemedia.de/c/document_library/get_file?uuid=48f7ff4b-5ff6-4078-871e 1fab2896f149&groupId=10143, S. 5. 143 5 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 3. Bedeutung von Social Media Marketing für mittelständische Unternehmen Das Social Media Marketing gewinnt hinsichtlich mittelständischer Unternehmen an Bedeutung. Grundsätzlich gilt, dass sich jedes Unternehmen mit diesem Thema befassen sollte. Dabei gilt es herauszufinden, inwieweit die eigenen Zielgruppen soziale Medien nutzen und ob die angebotenen Produkte sowie auch Dienstleistungen in sozialen Medien Relevanz finden.7 Die folgende Abbildung zeigt auf, was die Hintergründe speziell mittelständischer Unternehmen für die Nutzung von Social Media darstellen. 30% der Mittelständler fokussieren dies als Marketingplattform. Abbildung 2: Gründe für die Nutzung von Social Media speziell im Mittelstand 7 8 Vgl. http://www.onlinemarketing-praxis.de/social-media/was-ist-social-media-und-wie-wichtig-ist- esfuer-unternehmen (abgerufen am 12.06.2016). 8 http://de.statista.com/statistik/daten/studie/214159/umfrage/gruende-fuer-die-nutzung-von-socialmedia-durch-unternehmen/ (abgerufen am 12.06.2016). 144 6 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing Engerer Kundenkontakt sehen 28% der mittelständischen Unternehmen als Hauptgrund für die Nutzung von Social Media. Weiterhin nutzen 24% dies zur Steigerung des Bekanntheitsgrades, 10% zur Steigerung ihres Umsatzes, 6% für eine zielgruppenorientiertere Ansprache und gerade einmal 1% zum Kundensupport. Des Weiteren stellt sich auch die Frage, welche sozialen Netzwerke denn überhaupt hinsichtlich mittelständischer Unternehmen aktuelle Anwendung finden. Folgende Abbildung verdeutlicht dies auf der Basis von 100 untersuchten Mitteständlern. Abbildung 3: Nutzung sozialer Netzwerke im Mittelstand 9 9 http://karrierebibel.de/wp-content/uploads/2014/09/GROWWW-Studie-Mittelstand-Social-Media01.png (abgerufen am 12.06.2016). 145 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 7 Hierbei belegt Youtube den ersten Platz mit 89%. Das soziale Netzwerk Twitter belegt mit 87% den zweiten Platz. Daraufhin folgt Facebook mit 81%, Google+ mit 75% und Instagram sowie Pinterest mit 66% hinsichtlich aktueller Nutzung. 146 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 8 4. Entwicklung einer Social Media Strategie 4.1 Definition und Grundlagen einer Social Media Strategie Unter dem Begriff Social Media Strategie lassen sich unterschiedliche Verhaltensweisen und Maßnahmen verstehen, welche der Verwirklichung der langfristigen Ziele dienen.10 Unter anderem bezieht sich dies auf die sozialen Netzwerke Facebook, Twitter, Xing etc. Als Grundlage für eine erfolgreiche Social Media Strategie können im Vorfeld unterschiedliche Analysen herangezogen werden. Durch eine Markt- bzw. Wettbewerbsanalyse kann die Konkurrenz genauer betrachtet, sowie der Fortschritt und das Produktportfolio mit dem eigenen Angebot verglichen werden.11Ziel der Wettbewerbsanalyse ist es infolgedessen, Erfahrungen zu sammeln, um die eigenen Prozesse stetig verbessern zu können und der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.12 Zudem ist es wichtig, die Entwicklung der jeweiligen Branche zu beobachten und gegebenenfalls der Entwicklung der Branche nachzukommen. Eine SWOT-Analyse kann ebenfalls die Grundlage einer erfolgreichen Social Media Strategie sein. Dabei werden die eigenen Stärken und Schwächen mit den Chancen und Risiken der Wettbewerber untersucht und dadurch eine Positionierungsanalyse der eigenen Aktivitäten dargestellt. Voraussetzung einer erfolgreichen Social Media Strategie bietet zudem die konkrete Darstellung der Zielgruppe. Durch eine genaue Beschreibung der Kunden, welche mit dem Produkt bzw. der Ware erreicht werden soll, ist es auch möglich sich explizit auf diese Zielgruppe zu spezialisieren und ein bestmögliches Angebot zu liefern. 10 Vgl. 35/Archiv/1097117091/social-media-strategie-v2.html (abgerufen am 16.06.2016). Vgl. Büsch (2011), S. 77. 12 Ebenda. 11 147 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 9 4.2 Handlungsempfehlungen Um sich langfristig erfolgreich in den sozialen Medien präsentieren zu können, bedarf es verschiedenen Handlungsempfehlungen, die im Vorfeld beachtet werden sollten. Hierbei sind zum einen die Ziele, welche mit den sozialen Netzwerken erreicht werden möchten zu berücksichtigen, sowie die Zielgruppe, welche mit dem Produkt bzw. der Dienstleistung angesprochen werden sollen. Dazu gehört unter anderem die Geschlechterauswahl oder auch ob jüngere oder ältere Personen Adressaten des Unternehmens sind. Wichtig ist hierbei auch, im Vorfeld zu definieren welche Botschaft mit dem angebotenen Produkt vermittelt werden soll und was mit dem Produkt erzielt werden soll. Das Unternehmen muss sich vorher darüber bewusst sein, ob Sie mit Ihrem Auftritt in den sozialen Netzwerken Kunden in den Online-Shop locken möchten, den Bekanntheitsgrad des Unternehmens erhöhen oder ob gegebenenfalls neue Mitarbeiter für das Unternehmen gewonnen werden sollen.13 Da nicht alle sozialen Netzwerke für jedes Unternehmen geeignet sind, empfiehlt es sich ebenfalls, sich vorher über geeignete und passende soziale Netzwerke zu informieren. Abhängig von der Branche, in welchem sich das Unternehmen befindet sollten daher geeignete soziale Netzwerke gewählt werden, welche auch die gewünschte Zielgruppe ansprechen. Besteht im Unternehmen keine Möglichkeit oder bzw. auch kein Anlass dazu Videos über die eigenen Produkte oder Dienstleistungen zu drehen, wird demzufolge auch kein YouTube Kanal benötigt um seine Produkte zu präsentieren.14 Ebenso wichtig ist, sich regelmäßig an Gesprächen in den sozialen Netzwerken zu beteiligen. Nutzer bzw. Kunden reden in den sozialen Netzwerken mit- und übereinander und gegebenenfalls auch über das eigene Unternehmen. Hierbei ist es wichtig, immer die aktuellen Gespräche der Nutzer zu verfolgen und gegebenenfalls auch auf Fragen und Anregungen der Fans und Follower zeitnahe zu 13 Vgl. http://mittelstand-digital.de/MD/Redaktion/DE/PDF/pocket-guide-sozialenetzwerke,property=pdf,bereich=md,sprache=de,rwb=true.pdf, (abgerufen am 01.06.2016). 148 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 10 reagieren. Um die Nutzer noch mehr auf das eigene Unternehmen aufmerksam zu machen sollten die Mitarbeiter ebenfalls regelmäßig Beiträge über das Unternehmen in den sozialen Netzwerken veröffentlichen. 15 Um die Zielgruppe gewinnen zu können, bedarf dies einem überzeugenden, spannenden Inhalt. Der Leitsatz "Content ist King" gilt hierbei insbesondere für die Gestaltung der sozialen Netzwerke. Damit die Zielgruppe für das eigene Unternehmen gewonnen werden kann, werden spannende und einzigartige Inhalte benötigt, die zu den ausgewählten sozialen Netzwerken passen. Zu interessanten Inhalten zählen auch Gewinnspiele und Rabattaktionen, mit welchen die Kunden gewonnen werden können. Ebenso können durch Liveinfos aus dem spannenden Unternehmensalltag die Nutzer auf dem laufenden gehalten werden und bieten zudem einen Einblick in die Unternehmensabläufe. Zusammengefasst bedeutet dies, dass dadurch für den Nutzer ein Mehrwert durch das Folgen des Auftritts bzw. durch den Gefällt mir-Klick entsteht. 16 Zu einem erfolgreichen Social Media Marketing zählt auch, keine Scheu vor Kritik zu haben. Jedem gut laufenden Unternehmen ist es schon einmal passiert Kritik über die eigenen Produkte bzw. die Dienstleistung zu bekommen. Daher ist es wichtig, diese Kritik anzunehmen, ernst zu nehmen und angemessen darauf zu reagieren. Um den Kunden, welcher die Kritik über das Produkt oder die Dienstleistung äußert nicht zu verärgern, sollte eine zeitnahe Stellungnahme in dem sozialen Netzwerk folgen und an einer Lösung gearbeitet werden.17 Ein regelmäßiges Monitoring in den sozialen Netzwerken- als auch außerhalblässt sich ebenfalls als Handlungsempfehlung für mittelständische Unternehmen darstellen. Es ist wichtig, immer auf dem laufenden zu bleiben und zu wissen was gerade über das Unternehmen gesprochen wird und gegebenenfalls auch Shitstorms die dadurch entstehen können, zu vermeiden.18 15 Vgl. http://mittelstand-digital.de/MD/Redaktion/DE/PDF/pocket-guide-sozialenetzwerke,property=pdf,bereich=md,sprache=de,rwb=true.pdf, (abgerufen am 01.06.2016). 16 Ebenda. 17 Ebenda. 18 Ebenda. 149 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 11 In der heutigen Zeit ist es unabdingbar sich in den sozialen Netzwerken zu präsentieren. Um eine bestmögliche Präsenz des Unternehmens vorstellen zu können, bedarf dies einer Festlegung für die Verantwortlichkeit in den sozialen Netzwerken. Nur wenn explizite Mitarbeiter ausgewählt werden diese Präsenz regelmäßig zu pflegen, kann ein erfolgreicher Social Media Auftritt gelingen. Zu den Aufgaben in den sozialen Netzwerken zählen unter anderem die Beiträge auf Facebook, Twitter etc. sowie auf Kundenanfragen oder auch angemessen auf Kritik der Kunden zu reagieren. Zu beachten ist hierbei, dass der Mitarbeiter auch eine gewisse Qualifizierung mit sich bringt und der Bearbeitung der sozialen Netzwerke gewachsen ist.19 Um neue Kunden gewinnen zu können, ist es ebenfalls wichtig die Auffindbarkeit im Internet stetig zu verbessern. Durch eine professionell betreute Social Media Präsenz kann die Auffindbarkeit durchgehend verbessert werden. Durch das Teilen von eigenen Beiträgen sowie Blogbeiträgen der Nutzer in den sozialen Netzwerkekann die Auffindbarkeit zudem verbessert und vergrößert werden.20 Für ein erfolgreiches Social Media Marketing ist es ebenfalls von Bedeutung, die Mitarbeiter für den richtigen Umgang zu sensibilisieren. Hierbei sollte stets darauf geachtet werden, berufliches und privates zu trennen. Äußert sich ein Mitarbeiter, gegebenenfalls nicht zu Gunsten des Unternehmens in den sozialen Netzwerken, kann sich dies auch nachteilig auf das Unternehmen auswirken. Mit Hilfe von Social Media Richtlinien, können die Mitarbeiter im Vorfeld für den richtigen Umgang in den sozialen Medien sensibilisiert werden.21 Als letzte Handlungsempfehlung bei der Nutzung von sozialen Medien, dürfen notwendige rechtliche Aspekte nicht außer Acht geworden lassen. Bei geschäftlich genutzten Social Media Präsenzen besteht eine Impressumspflicht des Unternehmens. Zudem dürfen die Urheberrechte bei der Nutzung von Bildmaterialien oder weiteren fremden Inhalten etc. nicht verletzt werden.22 19 20 21 22 Vgl. http://mittelstand-digital.de/MD/Redaktion/DE/PDF/pocket-guide-sozialenetzwerke,property=pdf,bereich=md,sprache=de,rwb=true.pdf , (abgerufen am 01.06.2016). Ebenda.. Ebenda. Ebenda. 150 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 12 Durch Einhaltung und Beachtung der gegebenen Handlungsempfehlungen können die mittelständischen Unternehmen langfristig eine erfolgreiche Social Media Präsenz aufzeigen und somit nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen. 151 13 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 5. Praxisbeispiel für erfolgreiches Social Media Marketing Um diese Thematik anschaulicher darstellen zu können, wird im Folgenden ein mittelständisches Unternehmen vorgestellt, welches sehr erfolgreiches Social Media Marketing betreibt. Abbildung 4: Chocri – meine Schokolade 23 Die Chocri GmbH wurde 2008 in Berlin gegründet und ist eine OnlineSchokoladenmanufaktur, die in erster Linie individuelle Schokoladentafeln und Pralinen, aber auch andere Produkte, wie Trinkschokolade, Kekse und Marzipanfiguren anbietet. Chocri wird ausschließlich per Direktvertrieb über das Internet sowohl im In- als auch im Ausland vertrieben. Der Versand erfolgt außerhalb Deutschlands nach Österreich, in die Schweiz, nach Belgien, Frankreich und Luxemburg, nach Liechtenstein und in die Niederlande. Seit neustem liefert das Berliner Unternehmen seine Produkte auch in die USA oder nach Großbritannien. Grundlegende Zielsetzung von Chocri ist es, den Bekanntheitsgrad zu erhöhen, die Marktanteile auszuweiten sowie eine eindeutige Abgrenzung gegenüber dem Wettbewerb sicherzustellen. 23 http://media.chocri.de/upload/presse/chocri_barandpieces2.png (abgerufen am 08.06.2016). 152 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 14 Damit verfolgt Chocri einerseits ökonomische und auf der anderen Seite psychologische Marketingziele. 5.1 Zielgruppenauswahl Bei einer Zielgruppe handelt es sich um eine Gruppe von Personen, die mit einer Werbebotschaft angesprochen werden soll, was zur Folge hat, dass die Werbemaßnahmen durch das Unternehmen speziell auf die Zielgruppe zugeschnitten werden müssen. Angesichts dieser Marketingaufgabe, drängt sich die Frage auf, wie die potenziellen Zielgruppen des Unternehmens Chocri aussehen. Da eine Zielgruppe als eine Gruppe von Menschen definiert wird, die ein gemeinsames Problem oder ein gemeinsames Bedürfnis haben, würde man für das Produkt Schokolade davon ausgehen, dass die Zielgruppe folgendermaßen lautet: „Alle diejenigen, die gerne Schokolade essen“. Jedoch ist hier nicht die Rede von einer Zielgruppe, sondern von einer Bedarfsgruppe. Die Bedarfsgruppe unterscheidet sich im Gegensatz zur Zielgruppe insoweit, dass sie nach Möglichkeit sehr groß ist. Demnach ist die Zielgruppe ein Teilbereich der Bedarfsgruppe. In Bezug auf das Produkt Schokolade ergibt sich allerdings aufgrund der Größe folgendes Problem: Wie kann das Unternehmen diese diversen Kundentypen gezielt ansprechen? Hierbei bedient sich das Unternehmen verschiedener Kriterien zur Zielgruppenbeschreibung, um sich ein genaueres Bild von den potenziellen Kunden machen zu können. Anknüpfend an die vorangegangen Erläuterungen zur Zielgruppendefinition ergeben sich beim Unternehmen Chocri folgenden Zielgruppen: Hinsichtlich der soziodemografischen Merkmale spricht Chocri weibliche und männliche Personen an, die über ein mittleres bis hohes Einkommen verfügen. Betrachtet das Unternehmen die Zielgruppe aber genauer, also mit Hilfe der psychografischen Merkmale, so ist zu erkennen, dass die Bedürfnisse, Interessen und Einstellungen der potenziellen Käufer innerhalb dieser Altersgruppen völlig unterschiedlich sein können. Hier hat sich im Laufe der letzten Jahre im Marketing ein Wandel vollzogen. 153 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 15 In erster Linie spricht Chocri überwiegend Kosmopoliten und Abenteurer an, die Qualität und Genuss der Produkte schätzen und bereit sind dafür mehr Geld zu zahlen als für gewöhnliche Schokolade aus dem Supermarkt. Zudem ist diese Zielgruppe sozial eingebunden durch einen Familien- und Freundeskreis und gibt gern ihre Meinungen in Social Networks und Blogs preis. Des Weiteren spezialisiert sich Chocri zunehmend auf Nahrungsmittelallergiker, die durch eine Überempfindlichkeit (Allergie) gegen bestimmte Stoffe, die in der Nahrung enthalten sind, gesundheitliche Beschwerden haben. Dank Chocri müssen Allergiker nicht auf Schokolade verzichten, sondern können ihre persönliche Schokolade unter Verwendung des Konfigurators so zusammenstellen, dass sie frei von allergieauslösenden Lebensmitteln ist. Durch die Einführung der „Vegolade“ (vegane Schokolade) im Mai 2015 richtet Chocri den Fokus auf eine weitere Zielgruppe – die Veganer/-innen. Dies ist vor allem auf den zunehmenden Trend des Veganismus zurückzuführen. Vegan lebende Menschen verzichten auf jegliche Produkte tierischen Ursprungs aufgrund ethischer Gründe. Nach einer Online-Umfrage des Meinungsforschungsinstitutes YouGov interessiert sich jeder elfte Erwachsene in Deutschland (neun Prozent) für die vegane Lebensweise. Aktuelle liegt die Zahl der tatsächlich vegan lebenden Menschen in Deutschland bei etwa 1,2 Millionen (1,5 Prozent). Verglichen mit der Anzahl der bekennenden Vegetarier (sechs Prozent) ist das relativ gering, jedoch könnte sich das Thema vegane Ernährung laut YouGov zu einem Ernährungstrend entwickeln.24 Nicht zu vernachlässigen sind Geschenkesuchende, die großen Wert auf ein individuelles und exklusives Geschenk legen, das Freude bereitet und im Gedächtnis des Beschenkten bleibt. Diese Idee findet nicht nur bei Privatpersonen Anklang, denn Chocri setzt zudem auf das Firmenkundengeschäft. Die Schokoladenmanufaktur wendet sich an Unternehmer, die originelle Wege zur Kundebindung bevorzugen. Dem Unternehmen wird die Möglichkeit geboten eine Schokolade mit dem eigenen Unternehmensdesign ganz nach dessen Wün- 24 Vgl. https://yougov.de/loesungen/ueber-yougov/presse/presse-2014/pressemitteilung-veganeernaehrung/ (abgerufen am 08.06.2016). 154 16 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing schen anfertigen zu lassen, beispielsweise für langjährige Geschäftspartner oder Mitarbeiter. 5.2 Gestaltung des Auftrittes Die Tonality, die Teil der Copy Strategie ist, bezieht sich auf den verbalen und bildsprachlichen Teil der Werbung. Für den Erfolg der Werbebotschaft ist nicht nur wichtig, was über das Produkt gesagt, sondern auch wie es der Zielgruppe präsentiert wird. Entscheidend hierbei ist, dass die Tonality zum Image des Produktes passen muss.25 Abbildung 5: Facebook-Unternehmensseite von Chocri 25 26 26 Vgl. http://www.business-on.de/koeln-bonn/die-copy-strategie-der-klassiker-derwerbeagenturen_id11356.html (abgerufen am 08.06.2016). https://de-de.facebook.com/chocri (abgerufen am 08.06.2016). 155 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 17 Reine Textbeiträge sind bei Facebook mittlerweile völlig unüblich - sie sehen langweilig aus und verleiten dazu, sie gar nicht erst zu lesen. Stattdessen sind es multimediale Inhalte wie Bilder und Videos, die im Newsfeed des größten sozialen Netzwerks dominieren und auch sofort ins Auge fallen. Ein Bild erzeugt Aufmerksamkeit und ist der Eye-Catcher schlechthin. Gerade deshalb lockt Chocri seine (potenziellen) Kunden mit ansprechendem Bildmaterial und Imagefilmen, die regelmäßig gepostet werden. Das Berliner Schokoladenunternehmen verfügt bereits über rund 46.000 Follower. Chocri setzt bei seinen Ansprachen auf einen informellen Kommunikationsstil, indem das Unternehmen seine Kunden durch eine freche und direkt Anrede duzt. Eine konsequente Ausrichtung auf Social Media-Plattformen und Blogs wird als ursächlich für das Duzen der zumeist jüngeren Kundengruppen angesehen. Darüber hinaus sollten warme und natürliche Farben als Bildsprache verwendet werden, um den ökologischen Anbau und die Natürlichkeit der verwendeten Zutaten in den Vordergrund zu stellen. Mit Farben werden Emotionen, Werte und Identifikationen greifbar. 156 18 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 5.3 Cross-Marketing mit Homepage und Online-Shop Nachfolgend wird nun ein erfolgreiches Cross-Marketing des Schokoladenherstellers Chocri dargestellt. Abbildung 6: Facebook-Unternehmensseite von Chocri 27 Wie Anhand der Abbildung zu erkennen ist, handelt es sich um einen Ausschnitt der Facebookseite von Chocri. Zu sehen ist hierbei eine Aktion, die Chocri passend zur Fußball EM 2016 anbietet. Um die nachfolgende Cross-Marketing Ver27 https://de-de.facebook.com/chocri (abgerufen am 08.06.2016). 157 19 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing knüpfung deutlich darstellen zu können, wird explizit darauf hingewiesen, dass es sich hierbei um die Vernetzung von der Facebookseite zu der Unternehmensseite von Chocri handelt. Zu erwerben gibt es hierbei einen "EM 2016 Spielplan mit Schokolade". Durch einen Klick auf das oben dargestellte Bild auf der Facebookseite von Chocri, gelangt der Kunde direkt auf die Unternehmensseite und wird in die Rubrik des Online-Shops weitergeleitet. 28 Abbildung 7: Onlineshop von Chocri Wie Anhand des oberen Ausschnittes zu erkennen ist, erscheint hierbei eine Darstellung des Spielplans, der unterschiedlichen Flaggen der 24 Teilnehmer sowie eine Beschreibung des Kalenders. Hinter den verschiedenen Landesflaggen befinden sich individuell von Chocri kreierte Schokoladentafeln. Zu Beginn und im weiteren Verlauf der EM können im oberen Spielplan die Spiele sowie Ergebnisse der einzelnen Teilnehmer eingetragen werden. Nach der Vorrunde 28 http://www.chocri.de/leckerbissen/chocri-schokoladentafeln/em-2016-spielplan-schokolade/ gerufen am 08.06.2016). 158 (ab- 20 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing der verschiedenen Gruppenteilnehmer können ab dem 19. Juni, wenn die ersten Teilnehmer aus der EM ausscheiden, bereits die ersten Türchen nach und nach bis zum Finale geöffnet werden. Das Prinzip, das sich dahinter verbirgt, ähnelt dem eines Adventskalenders. Abbildung 8: Onlineshop von Chocri (Teilnehmer der EM) 29 Anhand der oberen Abbildung wird den Kunden im Online Shop noch einmal verdeutlicht, welche individuellen Schokoladenkreationen für die Teilnehmer der Fußball-EM 2016 kreiert wurden. 29 http://www.chocri.de/leckerbissen/chocri-schokoladentafeln/em-2016-spielplanschokolade/(abgerufen am 08.06.2016). 159 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 21 6. Herausforderungen und Grenzen des Social Media Marketing für mittelständische Unternehmen Dem Social Media Marketing begegnen trotz aller Möglichkeiten auch viele Herausforderungen und Grenzen, die es zu beachten gilt. Als Problematisch lassen sich hierbei Fakeaccounts darstellen. Aufgrund der Anonymität im Internet und insbesondere der sozialen Netzwerke, kommt es immer häufiger vor, dass Nutzer mit Fakeaccounts und unter Angabe eines falschen Namens dem Unternehmen schaden möchten. Dies lässt sich leider nicht vermeiden und ist somit besonderer Vorsicht geboten. Wie bereits bei den Handlungsempfehlungen erwähnt wurde, ist es wichtig eine regelmäßige Präsenz in den sozialen Netzwerken zu zeigen. Wichtig ist hierbei, darauf zu achten das keine internen Informationen an die Öffentlichkeit gelangen, die dort nichts zu suchen haben. Daher ergibt sich bei der Nutzung von den sozialen Medien ebenfalls das Problem des Datenschutzes, welches im Vorfeld zu beachten ist. Sollte es jedoch aufgrund datenschutzrechtlicher Angelegenheiten zu Problemen in den sozialen Netzwerken kommen, können mithilfe der Social Media Richtlinien Lösungen diesbezüglich erarbeitet werden. Eine weitere Herausforderung im Social Media Marketing sind die begrenzten personellen Ressourcen in mittelständischen Unternehmen. Aufgrund der begrenzten Mitarbeiterzahl in kleineren Unternehmen können keine expliziten Mitarbeiter bzw "Social Media Teams" für die Bearbeitung der sozialen Netzwerke gegründet werden. Daher ergibt sich das Problem der mangelnden Verantwortlichkeit, da keiner der Mitarbeiter sowohl aus Zeit- als auch Kostengründen eine konkrete Verantwortung für die Bearbeitung der sozialen Netzwerke übernehmen kann. Problematisch bei der Nutzung der sozialen Netzwerke ist ebenfalls, dass ausschließlich Kunden angesprochen werden, die sich auch im Internet aufhalten. Die Zielgruppe bezieht sich hierbei ausschließlich auf internetaffine Nutzer und ist für Kunden, welche sich nicht in den sozialen Netzwerken aufhalten nicht er- 160 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 22 reichbar und können dadurch auch nicht über Neuigkeiten bzw. Aktionen des Unternehmens informiert werden. Des Weiteren besteht aufgrund der schnellen Verbreitung im Internet die Gefahr, dass sich Shitstorms bilden, welche dem Unternehmen langfristig schaden können. Aufgrund der mangelnden Verantwortlichkeit von Mitarbeitern bei der Bearbeitung der sozialen Netzwerke, kann es ebenfalls passieren, dass die Mitarbeiter die Wirkungsweise und Wichtigkeit der sozialen Medien nicht ernst nehmen und dadurch auch die regelmäßige Präsenz in den Netzwerken nicht ausreichend vollzogen wird. Dabei ist es gerade heute so wichtig, Social Media Marketing zu betreiben um sich selbst bestmöglich präsentieren zu können und gegebenenfalls auch der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein. 161 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 23 7. Fazit und Ausblick Zusammenfassend ist festzuhalten, dass durch eine explizit formulierte Social Media Strategie ein erfolgreiches Social Media Marketing in mittelständischen Unternehmen betrieben werden kann. Aufgrund der zunehmenden Verbreitung und Nutzung von sozialen Netzwerken ist die Verwendung dieser Netzwerke unabdingbar. Auch wenn mittelständische Unternehmen gegebenenfalls nicht die Kapazitäten aufweisen können wie größere Unternehmen, kann bereits in naher Zukunft kein erfolgreiches Marketing ohne die sozialen Netzwerke vollzogen werden und bedarf daher einer Überdenkung der Marketingaktivitäten. Insbesondere Facebook lässt sich hierbei als erfolgreiches Social Media Instrument, wie auch in dem Praxisbeispiel verdeutlicht, darstellen. Unter Berücksichtigung der ausgewählten Zielgruppe, der Gestaltung des Auftritts sowie des Cross-Marketing werden den Unternehmen somit neue Möglichkeiten gegeben sich langfristig erfolgreich in den sozialen Medien zu präsentieren. Unter Beachtung der Möglichkeiten und Grenzen können zudem neue Kunden gewonnen und durch Rabattaktionen, Gewinnspiele oder sonstigen Aktionen langfristig an mittelständische Unternehmen gebunden werden. 162 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing 24 Literaturverzeichnis Absolventa GmbH (Hrsg.): Definition Social Media Marketing. Online unter: https://www.absolventa.de/jobs/channel/marketing/thema/social-media marketing-definition, Abruf am 11.06.2016. BSP (Business School Berlin Potsdam Hochschule für Management (Hrsg):Social Media für KMU- 10 Tipps für die Praxis. Online unter: http://mittelstand-digital.de/MD/Redaktion/DE/PDF/pocket-guide-sozialenetzwerke,property=pdf,bereich=md,sprache=de,rwb=true.pdf, Abruf am 01.06.2016. Business-on.de Christian Weis GmbH (Hrsg.): Die Copy-Strategie – der Klassiker der Werbeagenturen. 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Gabler, Wiesbaden 2012. Mahrdt, N.:Crossmedia – Werbekampagnen erfolgreich planen und umsetzen. Gabler Verlag, Wiesbaden 2009. Online Marketing Praxis (Hrsg.): Bedeutung von Social Media. Online unter: http://www.onlinemarketing-praxis.de/social-media/was-ist-social-media-und-wiewichtig-ist-es-fuer-unternehmen, Abruf am 12.06.2016. Reichling, H. (Hrsg.): Definition Mittelstand. Online unter: http://www.mittelstandmarketing.de/Mittelstand.htm, Abruf am 11.06.2016. SevenOne Media GmbH (Hrsg.): Vernetzte Kommunikation – Werbewirkung crossmedialer Kampagnen. Online unter: https://www.sevenonemedia.de/c/document_library/get_file?uuid=48f7ff4b-5ff64078-871e-1fab2896f149&groupId=10143, Erschienen 2003, Unterföhring, Abruf am 11.06.2016. Springer Gabler Verlag (Hrsg): Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: SWOTAnalyse, Online unter: 35/Archiv/326727/swot-analyse-v3.html, Abruf am 16.06.2016. 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Einleitung ................................................................................................ 1 1.1 Beschaffungsprobleme der Unternehmen ................................................. 1 1.2 Lösungsvorschlag: Optimierung der Beschaffung ..................................... 1 2. Beschaffungsmarketing ......................................................................... 3 2.1 Definition................................................................................................... 3 2.2 Aufgaben und Ziele ................................................................................... 5 2.3 Instrumente des Beschaffungmarketings und die –marktforschung .......... 7 3. Beschaffungsmarketing in KMUs .......................................................... 9 3.1 Prozess des Beschaffungsmarketings ...................................................... 9 3.2 Implementierung in mittelständische Unternehmen ................................. 10 4. Schnittstellen Beschaffungs- und Absatzmarketing .......................... 12 5. Fazit ....................................................................................................... 13 Literaturverzeichnis.................................................................................... VII 166 Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen III Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Konzeption eines Balanced Marketing nach Biergans (Piontek S. 3) ...3 Abbildung 2: Instrumente des Beschaffungsmarketings (Roth S. 27) ........................7 Abbildung 3: Prozessmodell des Beschaffungsmarketings (Koppelmann, S. 47) ......9 167 Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 1 1. Einleitung 1.1 Beschaffungsprobleme der Unternehmen Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens hängt von zahlreichen Faktoren ab. Neben dem primären Gedanken des Unternehmensabsatzes wird das Beschaffungsmarketing als potentialer Erfolgsfaktor für das Unternehmen oft nicht genügend berücksichtigt. Wird ein aktives Beschaffungsmarketing betrieben, können Wachstumspotentiale generiert werden. Jedoch gibt es im Bereich der Beschaffung zahlreiche Problemfelder, mit denen sich ein Unternehmen auseinandersetzen muss. Die nachfolgenden Beispiele zeigen einige dieser Problemfelder auf. So wird bei einer auftragsorientierten Vorgehensweise häufig eine Bedarfsanalyse für die Produktion aber nicht für die Beschaffung vorgenommen. Auch eine ausschließliche Kostenorientierung führt nicht immer zum Erfolg. Es sollte versucht werden, sowohl für das eigene Unternehmen als auch für den Lieferanten eine gemeinsame WinWin-Situation zu schaffen. Der Planungshorizont ist ein weiteres Problem bei der Beschaffung. Nur wenige Unternehmen verfügen im Bereich der Beschaffung über eine Mehrjahresplanung. Diese kann neben der Lieferantenbindung jedoch auch wesentliche Potentiale zur Kostenreduzierung mit sich bringen (vgl. TheManagement Seite 2). 1.2 Lösungsvorschlag: Optimierung der Beschaffung Um den bestehenden Problemen entgegenwirken zu können, ist ein möglicher Ansatz die Optimierung der Beschaffungsfunktion. Diese Optimierung trägt zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmenssituation bei. Die Funktion der Beschaffung umfasst alle Tätigkeiten, die mit der Versorgung eines Unternehmens mit Material-, Dienstleistungen, Betriebs- und Arbeitsmittel, sowie Rechten und Informationen aus unternehmensexternen Quellen einhergehen (vgl. Winfried o.J.). Um eine Grundlage für das Wertschöpfungspotential der Beschaffung zu bilden, müssen Einkauf und Beschaffung in relevante Planungs-, Budgetierungs- und Controlling-Prozesse konsequent miteingebunden werden. Ein ganzheitliches Supply Chain Management muss auch mit einer Vernetzung von Forschung, Entwicklung, Produktion und Logistik einhergehen. Hierdurch werden substantielle Beiträge in 168 Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 2 inhaltlicher, kostensenkender und Erfolg erhöhender Dimension geliefert. Des Weiteren liegen in der Durchführung von strategischen Partnerschaften oder Kooperationen zahlreiche Vorteile für mittelständische Unternehmen. Hierdurch können neben besseren Preisbedingungen auch weitere Faktoren, wie beispielsweise das Knowhows des Geschäftspartners für die eigene Unternehmenstätigkeit nutzen. Bessere Einkaufspreise und folglich geringere Kosten für das Unternehmen ist gerade für mittelständische Unternehmen von hoher Bedeutung. So können mittelständische Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt sicherstellen. 169 3 Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 2. Beschaffungsmarketing 2.1 Definition Bevor der Begriff Beschaffungsmarketing definiert werden soll, eignet es sich den Begriff in dessen beiden Bestandteile – Beschaffung und Marketing – aufzuteilen. Beschaffung definiert sich als „alle Maßnahmen zur Versorgung des Unternehmens mit jenen Produktionsfaktoren, die nicht selbst erstellt werden“ (Kummer, S. 90). Den Begriff Marketing bezeichnet man in der Literatur wiederum als „eine unternehmerische Grundeinstellung, die sich als eine Führung „vom Markt her und auf den Markt hin“ charakterisieren lässt.“ (Piontek S. 3). Nach Kotler werden unter dem Begriff Marketing alle Aktivitäten verstanden, welche durch Austauschprozesse, wie bspw. Geld gegen Leistung, Bedürfnisse befriedigen (Kuß, S. 6). Des Weiteren ist der Marketing-Begriff in Deutschland seit 1982 amtlich im sogenannten Katalog E wie folgt definiert: „Marketing ist eine unternehmerische Grundeinstellung und Denkweise, die die Erarbeitung umfassend fundierter auf den Markt ausgerichteter unternehmenspolitischer Strategien zum Ziele hat.“ (Mittelstand-Marketing) Je nach Markt unterscheidet man zwischen einem Beschaffungs- und einem Absatzmarketing. Biergans versucht dabei beide Zielrichtungen im Sinne eines „Balanced Marketing“ zu koordinieren, wie Abbildung 1 zeigt (Piontek S. 3). Marketing als Konzept einer marktorientierten Denkhaltung im Unternehmen Beschaffungsmarketing als Konzept einer beschaffungsorientierten Denkhaltung im Unternehmen Absatzmarketing als Konzept einer absatzmarktorientierten Denkhaltung im Unternehmen Balanced Marketing als Konzept einer bewusst kombinierten beschaffungs- und absatzmarktorientierten Denkhaltung im Unternehmen Abbildung 1: Konzeption eines Balanced Marketing nach Biergans (Piontek S. 3) 170 Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 4 Es sollte bei dieser Definition jedoch beachtet werden, dass der Nachfrager im Gegensatz zum Anbieter in einem weitaus stärkeren Maße Nehmer und nicht Geber von Leistungen ist. Die Ziele dürfen demnach nicht mit denen des Absatzmarktes gleichgesetzt werden, sondern müssen aus einer eigenen Beschaffungsmarketingphilosophie entspringen. Häufig wird dabei vernachlässig, dass es sich beim Beschaffungsmarketing nicht bloß um Einkauf sondern um den Aufbau und die Pflege von Beziehungen handelt. Die Instrumente des Beschaffungsmarketings sollten daher eingesetzt werden, um das Verhalten der Anbieter zu beeinflussen (Piontek S. 3, 4). Das Beschaffungsmarketing geht auf Kotlers grundlegender Idee zurück, die vorsieht, dass Marketing auf jede beliebige Transaktion und damit auch auf Beschaffungsvorgänge anwendbar ist. Einer der Hauptunterschiede zwischen dem alten Beschaffungsmodell und dem Beschaffungsmarketing ist die Rolle des Lieferanten, der für den Abnehmer aufgrund der hohen Beschaffungstiefe eine enorme Bedeutung besitzt (Blome S. 62). Die Beschaffungstiefe ist der prozentuale Anteil der Materialkosten am Umsatz. Sinkende Wertschöpfungstiefen gehen mit höheren Beschaffungstiefen einher. Aus diesem Grund wird die Beschaffungstiefe als Indikator „(…)zur Messung der unternehmensstrategischen Bedeutung des internationalen Beschaffungsmanagements gebildet“ (Kaufmann S. 241). Zudem wird anders als im traditionellen Beschaffungsmodell, welches davon ausging, dass immer ausreichend qualifizierte und auch kurzfristig wechselbare Lieferanten zur Verfügung stehen, der Lieferant im Beschaffungsmarketing als knappe Ressource angesehen. Beschaffungsmarketing lässt sich somit zusammenfassen als ein „(…)systematisch geplanter, strategischer Ansatz, der auf die aktive Gestaltung und Nutzung der Marktpotenziale ausgerichtet ist und durch die Ausrichtung an den Ansprüchen des Lieferanten versucht, die eigenen Beschaffungsziele zu erreichen“ (Blome S. 62 f.). Auf den Begriff des „internationalen Beschaffungsmarketings“ soll in dieser Arbeit – die sich mit dem Beschaffungsmarketing mittelständischer Unternehmen befassen soll – aufgrund des Umfangs nicht näher eingegangen werden. 171 Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 2.2 5 Aufgaben und Ziele Im Beschaffungsbereich können entscheidende Beiträge zur Steigerung der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit entstehen. So ist beispielsweise ein Unternehmen nur dann in der Lage, die Kostenführerschaft im Wettbewerb zu erzielen, wenn es kostengünstige Quellen der Versorgung erschließen kann, die den Konkurrenten nicht in gleicher Form zur Verfügung stehen. In entsprechender Weise lassen sich Marktvorteile auf dem Absatzmarkt durch einen Qualitätsvorsprung realisieren, wenn die Basis dafür beispielsweise durch den Zugang zu außergewöhnlich wertvollen Rohstoffen auf den Beschaffungsmärkten gelegt wird. Auch dies zeigt noch einmal wie eng die Bereiche Absatz- und Beschaffungsmarketing miteinander zusammenhängen (Nieschlag S. 6, 7). Auf die Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung wird noch im Laufe dieser Arbeit eingegangen. Die Ziele des Beschaffungsmarketings leiten sich aus den Unternehmenszielen und –strategien ab und sollten mit den Zielen anderer Unternehmensbereiche abgestimmt werden. Durch ein erfolgreiches Beschaffungsmarketing kann beispielsweise verhindert werden, dass mangels Informationen Investitionen vergeudet werden, nur weil man „Das Rad nochmals erfinden will“. Es kann somit das Risiko von Fehlinvestitionen verringern. Außerdem eröffnet einem die Nutzung eines modernen Beschaffungsmarketings diverse Aktionsprogramme, mit welchen die für ein Unternehmen relevanten Ertragspotenziale erschlossen werden können. Das Einkaufen mit System durch einen verbesserten Informationsstand der Beschaffungsverantwortlichen kann schon ein wesentlicher Schritt zur Erreichung des gestreckten Ziels sein. Ein einheitliches transparentes Beschaffungsverhalten nach bestimmten Regeln und Grundsätzen führt wiederum zu einem einheitlichen Vorgehen auf den Beschaffungsmärkten. Grundlage einer solchen Entwicklung ist die Formulierung einer Beschaffungspolitik (Schilling S. 30). Allgemein können die Ziele jedoch folgendermaßen unterteilt werden:  1. Beschaffungskosten senken  2. Beschaffungsqualität erhöhen  3. Beschaffungsrisiko senken 172 Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen  4. Beschaffungsflexibilität/-autonomie erhöhen  5. Gemeinwohlorientierte Beschaffungsziele verfolgen 6 Zu 1.: Beim Ziel der Kostensenkung für ein Beschaffungsobjekt muss immer die wechselseitige Abhängigkeit mit anderen Zielen beachtet werden: eine Kostensenkung kann nämlich zu einer Risikosteigerung, Qualitätsminderung etc. führen. Kostensenkung kann sich erstrecken auf Beschaffungsobjekt-Kosten, Beschaffungsprozesskosten, sowie andere Prozesskosten. Die Beschaffungsprozesskosten erfassen jene, die im Beschaffungsbereich im Rahmen der Prozessstufen (Situationsanalyse, Bedarfsanalyse usw.) entstehen. Mit anderen Prozesskosten ist gemeint, in welchem anderen Funktionsbereichen durch Entscheidungen in der Beschaffung zusätzliche Kosten entstehen: z.B. sind bei der Beschaffung von Katalogprodukten die Entwicklungskosten niedriger, bei der verarbeitungsgerechten Anlieferung entstehen geringere Kosten in der Produktion etc. Beispiel im Mittelstand um Beschaffungskosten zu senken ist beispielsweise die Partnerschaft mit einem Zulieferer. So könnte man sich bspw. als Installateur für Sanitäranlagen einen Heizungsproduzenten suchen, bei dem man für den Einbau seiner Heizungen einen günstigeren Preis erhält. Zu 2.: Qualität heißt hier die vergleichende Beurteilung von Anforderungen und Leistungen: inwieweit entsprechen die erbrachten Leistungen den gestellten Anforderungen. Qualitätssteigerungen können sich nun auf zwei Aspekte beziehen: Höhere Leistungskonstanz in der Zeit (Null-Fehler-Qualität) und Leistungssteigerung. Zu 3.: Im Zusammenhang mit dem Beschaffungsrisiko geht es eher um den extremen Fall der Nichterhältlichkeit der vereinbarten Leistungen, d.h. Gestaltungsmittelleistungsausfall oder Mengenausfall als Beschaffungsobjektrisiken. Das Modalitätsrisiko umfasst das Lieferortrisiko (Import- /Exportbeschränkung), Lieferzeitrisiko, Risiko des Serviceausfalls, Kommunikationsausfall und Entgeltrisiko (Verknappungserscheinungen). All diese Risiken können partiell (Lieferzeit) oder total (keine Lieferung nach Deutschland) wirken. Um das Beschaffungsrisiko zu senken, sollte ein Unternehmen über einen Ersatzlieferanten verfügen. 173 Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 7 Zu 4.: Je weniger zukünftige Ereignisse sicher voraussehbar sind, desto flexibler muss die Planung sein. Flexible Alternativen zeichnen sich dadurch aus, dass sie einen möglichst großen Handlungsspielraum zur Anpassung an veränderte Datenkonstellationen belassen. Zu 5.: Die gemeinwohlorientierten Beschaffungsziele lassen sich unterteilen in gesamtwirtschaftliche Beschaffungsziele (konjunktur-, struktur-, heimatbezogen) und sozialethische Beschaffungsziele (politische, weltanschauliche, Interaktions-, karitative Ziele) (TheManagement Seite 15-16). Ein Beispiel für heimatbezogene Ziele ist bspw. die Beschaffung in der Region. 2.3 Instrumente des Beschaffungmarketings und die Beschaffungsmarktforschung Das Beschaffungsmarketing unterteilt sich grob in die Instrumente des Beschaffungsmarketings, sowie in die Beschaffungsmarktforschung. Bei Überprüfung der Instrumente des Beschaffungsmarketings anhand der Standardliteratur zeigt sich, dass das Beschaffungsmarketing weniger ausführlich behandelt wird. Dies liegt teilweise an der Parallelität der absatz- und beschaffungspolitischen Instrumente, d.h. einige Instrumente des Absatzmarketings bestimmen das Beschaffungsmarketing oder sind analog anzuwenden. Eine Übersicht der Instrumente des Beschaffungsmarketings gibt Abbildung 2 (Roth S. 26). Abbildung 2: Instrumente des Beschaffungsmarketings (Roth S. 27) 174 Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 8 Die Beschaffungsmarktforschung ist das Pendant zur Absatzmarktforschung und kann als ein Teilgebiet der Marktforschung aufgefasst werden. Sie stellt jedoch ein eigenständiges Tätigkeitsfeld dar, da erhebliche Unterschiede zwischen den Absatzmärkten und den Beschaffungsmärkten (i.e.S.) bestehen. Die Beschaffungsmarktforschung soll helfend vermeiden, dass Risiken, die von den Beschaffungsmärkten ausgehen, zu spät erkannt werden. Sie liefert u.a. die Ausgangsdaten für Prognosen über die zukünftige Entwicklung auf den Beschaffungsmärkten und sammelt Informationen über  kostengünstige Substitutionsmaterialien  neue Beschaffungswege  Alternativlösungen zur Lagerbewirtschaftung  Wiederverwertung von Abfallprodukten (Recycling). Eine funktionierende Beschaffungsmarktforschung ist die Voraussetzung für den optimalen Einkauf. Die Beschaffungsmarktforschung umfasst alle Maßnahmen zur Gewinnung von Informationen, die die Beschaffungsmärkte betreffen. Gleichzeitig dient sie der Informationsaufbereitung. Sie soll durch optimale Kenntnisse der Beschaffungsmärkte und deren methodische Auswertung und Anwendung die Verwirklichung eines optimalen Beschaffungserfolges ermöglichen (Schulte S. 221-223). 175 Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 9 3. Beschaffungsmarketing in KMUs 3.1 Prozess des Beschaffungsmarketings In diesem Kapitel wird der Prozessgedanke des Beschaffungsmarketings betrachtet. Unter einem Prozess versteht man ein System indem Vorgänge aufeinander einwirken, d.h. es sollen Abfolgen und Zusammenhänge mit ihren Beziehungen und Einflüssen untereinander veranschaulicht werden (vgl. Kromes o.J.). Im Folgenden wird das Prozessmodell von Koppelmann betrachtet. Abbildung 3 visualisiert den Prozessgedanke Koppelmanns. Das Modell unterteilt sich dabei in sechs Phasen und stellt den Entscheidungsprozess im Beschaffungsmarketing dar. Es dient mittelständischen Unternehmen als Grundorientierung, wie das Beschaffungsmarketing organisiert werden sollte. Abbildung 3: Prozessmodell des Beschaffungsmarketings (Koppelmann, 1993, S. 47) 176 10 Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 3.2 Implementierung in mittelständische Unternehmen Der in Abbildung 3 abgebildete Prozess orientiert sich an einem allgemeinen Problemlösungsprozess, welcher das Prüfen bzw. die Kontrolle als Eingangs- und Ausgangsaktion einsetzt. Der Ablauf ist so aufgebaut, dass der Prozess von Oben nach Unten durchlaufen werden kann. Doch ist das zurückspringen auf eine vorherige Stufe möglich um eventuelle Änderungen in der Planungsstruktur anpassen zu können. Der Prozess an für sich ist in sechs Stufen oder Phasen untergliedert: (1) Im ersten Schritt wird mit Hilfe einer Situationsanalyse eine Bedarfsfeststellung durchgeführt. Dabei unterteilt sich die Situationsanalyse in drei Bestandteile. (i) Konstellationen, welche schnell oder langsam auftreten und planungserleichternde oder –erschwerende Umfeldbedingungen für die Beschaffungsentscheidung bilden. Diese Konstellationen können Leistungs-, Mengen-, Preis-, Zeit- oder Ortsänderungen sein. (ii) Um den unternehmerischen Handlungsspielraum feststellen zu können ist es notwendig die eigenen Potenziale, wie u.a. Image-, Personal-, Organisations- und Finanzpotenziale zu bemessen. Daraus resultiert eine Stärken- und Schwächenaufstellung, welche die Leistungsfähigkeit des Unternehmens widerspiegelt (vgl. Ernst, 1996, S. 43f). Mithilfe dieser Potenziale kann geprüft werden ob es sich lohnt eine Potenzialerweiterung vorzunehmen. (iii) Ziele können u.a. Senkung der Beschaffungskosten, Steigerung der Beschaffungsqualität oder Steigerung der Beschaffungsflexibilität sein. Hierbei ist zu beachten, dass sich die meisten Ziele konfliktär zueinander verhalten. Die Situationsanalyse hilft mittelständischen Unternehmen externe und interne Ereignisse sowie daraus resultierende –Zustände in den Beschaffungs- sowie Absatzmärkten zu erkennen. (2) Die Bedarfsanalyse bildet einen zentralen Punkt im Beschaffungsmarketing. Hier wird der eigentliche Bedarf des Unternehmens ermittelt um mit dieser Grundlage eine Bedarfsoptimierung zu erreichen. Hier wird die Realisierung der Beschaffungsmöglichkeit intern sowie extern sichergestellt und potentielle Bedarfskonfliktbeziehungen lokalisiert und antizipiert (vgl. Ernst, 1996, S. 44). Mittelständische Unternehmen können so mit ihrer Bedarfsanforderung überlegen, wie die Optimierung erzielt werden kann. 177 Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 11 (3) Bei der Beschaffungsmarktanalyse und –auswahl fließen Aktivitäten der Marktfeldbestimmung und Methoden der Marktforschung zusammen. Charakterisieren lassen sich die Beschaffungsmärkte durch Leistungsmerkmale, Kostenmerkmal und Risikomerkmale. Hier fließen Informationen über Beschaffungsmöglichkeiten und Preise zusammen. Durch diese Analysen können Unternehmen genauere Lieferantenbedingungen bestimmen. (4) Lieferanten und Märkte sind eng verzahnt. Die Lieferantenanalyse beschäftigt sich mit der Identifikation möglicher Lieferanten. Im Mittelstand gibt es diverse Aspekte die hierbei beachtet werden sollte. Aspekte wie die Bereitschaft zu partnerschaftlicher Zusammenarbeit, Fähigkeit des Lieferantensystems, deren Erfahrungen mit anderen Kunden und das Preis-LeistungsVerhältnis (vgl. Kaim 2015). (5) Die vorletzte Phase bilden die Lieferantenverhandlungen. Hier kommen beschaffungspolitische Instrumente wie Service-, Bezugs-, Produkt-, Entgeltund Kommunikationspolitik zum Einsatz. In diesen Verhandlungen kreuzen sich diese Instrumente mit den absatzpolitischen Instrumenten. Die Einkäufer müssen mit Hilfe ihres Angebots die Lieferanten so beeinflussen, dass diese bereit sind en Beschaffungsbedarf optimal zu liefern (vgl. Ernst, 1996, S. 44). Besonders in mittelständischen Unternehmen bildet diese Phasen den Kernpunkt des Prozessmodells. (6) Die Beschaffungskontrolle bildet das Ende der Prozesskette. Hier werden Beschaffungsplanung, -handel und –ergebnis miteinander verglichen um eventuelle Justierungen vorzunehmen. Um diese einzelnen Phasen effektiv einsetzen zu können müssen jeweilig entsprechende Instrumente und Methoden entwickelt oder ausgewählt werden. Beschaffungsentscheidungen können merkmalgesteuert erfolgen, indem diese als WennBedingungen die Dann-Handlungen festlegen. Diese Merkmale sind unternehmensspezifisch, und kommen z.B. aus dem Controlling oder Rechnungswesen, und bilden den Bedingungsrahmen, der folgend als Entscheidungsmatrix das Handeln in den jeweiligen Phasen bestimmt. 178 Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 12 4. Schnittstellen Beschaffungs- und Absatzmarketing Das Absatzmarketing umfasst die Bestimmung des Leistungsprogramms des Unternehmens, die geplanten Absatzmengen sowie Qualität und Preis der Produkte (vgl. Wirtschaftslexikon24 2015). Im Gegensatz zum Beschaffungsmarketing, welches sich auf den vorgelagerten Markt konzentriert, wird beim Absatzmarketing der nachgelagerte Markt betrachtet. Die Vermarktung und strategische Ausrichtung erfolgt somit im Sinne der Kundengewinnung und Kundenbindung. Trotz der unterschiedlichen Aufgaben von Absatz- und Beschaffungsmarketing, hängen diese zwei Bereiche eng zusammen. So werden beispielsweise die Beschaffungsanforderungen vom Absatzmarkt geleitet und festgesetzt. Zudem bestimmten die Beschaffungsaktivitäten den gesamten Wertschöpfungsprozess im Unternehmen. Folglich müssen im Rahmen des Absatzmarketings die Kundenwünsche bzw. -anforderungen an das Beschaffungsmarketing weitergegeben werden. Das Produkt selbst, bzw. dessen Beschaffenheit, bildet somit die Schnittstelle zwischen dem Beschaffungs- und Absatzmarketing. In jedem Unternehmen muss es neben dem Beschaffungsmarketing auch ein Absatzmarketing geben, denn nur wo Waren eingekauft werden, können auch welche verkauft werden. Folglich beeinflussen die Zielsetzungen bzw. die strategische Ausrichtung des Beschaffungsmarketings auch das Absatzmarketing und umgekehrt. Die Instrumente der Beschaffungs- und Absatzpolitik bilden eine weitere Schnittstelle. Der Einkäufer und der Verkäufer haben zwei entgegengesetzte Ziele. Der Einkäufer möchte den benötigten Input zu einem möglichst günstigen Preis mit guter Qualität kaufen. Der Verkäufer möchte das Produkt (Output) zu einem möglichst hohen Preis verkaufen. Folglich müssen beide Parteien ihre strategische Ausrichtung so wählen, dass für sie das optimale Preisangebotsverhältnis erreicht wird. Hierfür müssen die jeweiligen marketingpolitischen Instrumentarien identifiziert und durchgesetzt werden. Unternehmensintern können beide Parteien somit voneinander lernen, welche Instrumente der Ein- und Verkäufer zur Zielerreichung einsetzt. Ist beispielsweise dem Einkäufer bewusst, welches Instrument sein Lieferant bei Verhandlungen einsetzt, kann er bestmöglich darauf agieren und einen besseren Einkaufspreis erzielen. 179 Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 13 5. Fazit Das Beschaffungsmarketing hilft mittelständischen Unternehmen ihre Position auf dem Beschaffungsmarkt zu sichern. Mit den Instrumenten des Prozessmodells von Koppelmann können Unternehmen ihre Lieferantenpolitik und –Auswahl optimieren. Daher sind diese Instrumente bzw. das Prozessmodell fortlaufend anzuwenden um stetige Verbesserungen vornehmen zu können. Dieser Einsatz findet vor allem im Einkauf statt. Darüber hinaus gibt es Verbindungen zwischen dem Beschaffungs- und Absatzmarketing. Diese sind zum einen das Produkt selbst (von der Beschaffung, Bearbeitung und Absatz) sowie die zum Einsatz kommenden Instrumente. Durch eine effiziente und schnelle Zusammenarbeit der beiden Bereiche kann ein Unternehmen wesentlich effektiver und Kundenorientierter arbeiten. 180 VII Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen Literaturverzeichnis Blome, Constantin (2007): Öffentliches Beschaffungsmarketing: Ein Kennzahlensystem für das Vergabemanagement, Auflage 2007, Deutscher Universitätsverlag. Ernst, A. (1996): Methoden im Beschaffungsmarketing, Berlin: epuli GmbH. 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