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Ubisoft ‐ Marketing
Dossier
CARNICELLI Hugo – BOUYE Maxime – DELAMARCHE Adèle – CATTELAN Fabrice – BEUVE Simon – MANDON Céline 10/01/2010
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Sommaire Analyse Stratégique I ‐ Analyse interne ........................................................................................................................... 3 a) Présentation de structure choisie ....................................................................................... 3 b) Segmentation et positionnement ...................................................................................... 4 c) Marketing mix ..................................................................................................................... 5 II – Analyse Externe ....................................................................................................................... 12 a) Le macro environnement .................................................................................................. 12 b) Analyse du marché et de la concurrence : ....................................................................... 19 III – Diagnostic SWOT ................................................................................................................. 20 a) Synthèse/Analyse .............................................................................................................. 20 b) Forces et Faiblesses de la structure choisie ...................................................................... 21 c) Opportunités et menaces .................................................................................................. 22 d) Recommandations Stratégiques ....................................................................................... 23 Stratégie de Communication I – Analyse des outils communication existants ............................................................................. 25 a) Analyse du mix de communication .................................................................................. 25 b) Evolution de la stratégie de communication et de ses principaux concurrents ........... 27 II – Plan de communication 2010 .................................................................................................... 28 a) Objectifs stratégiques ....................................................................................................... 28 b) Destinataires/Cibles .......................................................................................................... 30 c) Planning et budget ............................................................................................................. 31 Conclusion ......................................................................................................................................... 33 Synthèse ............................................................................................................................................ 34
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Analyse Stratégique I ‐ Analyse interne a) Présentation de structure choisie Histoire et évolution L'histoire pour cette entreprise de développement et de distribution commença en France dans le Morbihan crée en 1986 par 5 frères du nom de Guillemot. En 1996 le groupe familiale rentre en bourse avec la création de Rayman par le producteur Michel Ancel qui réalisera par la suite différentes versions qui se vendront à 15 millions d'exemplaires en l'espace de dix ans. En tout, le groupe possède la deuxième force de production interne de jeux vidéo dans le monde avec 22 studios dans 17 pays. Actuellement Ubisoft est le troisième éditeur indépendant dans le monde, deuxième éditeur indépendant en Europe, et le troisième aux Etats‐Unis avec un effectif dépassant les 6000 dans le monde. 1 Organisation, implantation géographique Le succès commercial des jeux vidéo d’Ubisoft à ses débuts permet une croissance rapide qui offre à l'entreprise en 1989 un chiffre d'affaires s'élevant à 10 millions de dollars. De quoi assurer les finances de la société.
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http://fr.wikipedia.org/wiki/Ubisoft
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C'est à partir de 1997 qu’Ubisoft décide de s'étendre en dehors des frontières françaises en restant prudents dans leur gestion. Ils ouvrent ainsi des filiales dans des pays à faibles coûts de main‐d’œuvre, tels que la Roumanie ou la Chine. Ou se laissent séduire par des dispositifs fiscaux avantageux, comme au Québec, où le gouvernement local leur propose en 1997 donc de financer la moitié des salaires contre des promesses d'embauche. En parallèles elle ouvre aussi des nouveaux studios au Maroc, en Espagne et en Italie qui permet de recouvrir une zone d'autant plus important pour la distribution. Puis de 2000 à 2009 Ubisoft rachète une dizaine de studios tels que Rain Storm Entertainment, fondé par l'auteur de romans à succès Tom Clancy pour 45 millions de dollars et vise juste car aujourd'hui, la licence « Splinter Cell » va être déclinée en livre et sans doute en un film. Ainsi on constate que les parts de marché d'Ubisoft s'agrandissent allant jusqu'à toucher une segmentation importante des plateformes de distribution. 2 b) Segmentation et positionnement L'un des maîtres mots d' Ubisoft est : qualité. Ils ont toujours voulu proposer une expérience vidéo‐ludique exceptionnelle. Toujours à la veille technologique ils se diversifient dans les nouveaux domaines du jeu. Porté par la vague d'Internet des années 1990, il réalise une augmentation de capital. Ubisoft avait montré sa capacité à fabriquer des succès. Avec Splinter Cell, il confirme qu'il joue dans la cour des grands, et commence à attiser la convoitise de ses concurrents. Ainsi en 2003 Electronic Arts, tente de débaucher les 5 principaux créateurs de « Splinter Cell ». Ubisoft attaque son concurrent devant la justice canadienne et gagne. Quatre d'entre eux devront attendre un an avant de rejoindre les rangs de l'américain. Aujourd'hui, certains voient dans cet acte la volonté d'Electronic Arts de déstabiliser son concurrent. Mais Ubisoft continue d'offrir de nouvelles offres avec réussite sans pour autant se préoccuper de son concurrent au 2
http://www.lefigaro.fr/societes/2008/08/20/04015‐20080820ARTDIFG00485‐ubisoft‐assure‐sa‐ croissance‐.php
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gros budget qui dépense des fortunes pour des licences de ligues sportives ou de films hollywoodiens, Ubisoft lui préfère se concentrer sur des titres de jeux vidéo prometteurs. Ainsi sa segmentation de jeux s'étend sur la quasi totalité des plateformes de jeux vidéo tels que Xbox, Playstation, les Nintendo, internet et même les téléphones portables. Avec une segmentation bien variée de style de jeux que ce soit les jeux de rôle au jeux d'actions en passant même par des jeux de simulations. 3 c) Marketing mix Définition du marketing mix par Philip Kotler (Professeur de Stratégie Marketing) et Bernard Dubois (anciennement professeur de marketing au Groupe HEC) : ensemble des outils dont l'entreprise dispose pour atteindre ses objectifs auprès du marché‐cible. Comme nous l’avons vu précédemment, Ubisoft se positionne actuellement dans plusieurs segments du marché des jeux‐vidéo tels que les jeux de tirs, d’aventure, de stratégie, de simulation, de sports, et également dans les jeux grands public. D’autre part, les cibles actuelles d’Ubisoft sont aussi bien les joueurs aguerris que les nouveaux joueurs. Le marketing mix repose sur les 4 variables suivantes : produit, prix, distribution et communication.
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http://archives.lesechos.fr/archives/2005/LesEchos/19362‐41‐ECH.htm
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Marketing Mix : les 4P
Nous allons étudier la politique d’Ubisoft concernant ces trois variables afin de déterminer la stratégie employé par l’entreprise pour à la fois, satisfaire ses clients et entretenir sa position sur le marché des jeux‐vidéo. Politique de produit Ubisoft souhaite se positionner sur l’ensemble des segments du marché des jeux‐vidéo en proposant des produits très diversifiés et adaptés pour tous les types de joueurs. Ainsi, Ubisoft a récemment créé une nouvelle gamme de jeux nommée « Games for everyone » destinée aux enfants et aux personnes âgées ou encore « Girls Life » destinée aux jeunes filles de 9 à 13 ans. Cette capacité à entrer sur de nouveaux segments, Ubisoft l’acquiert par la création constante de nouvelles marques. En effet, l’entreprise s’est fixé un objectif : celui de créer trois marques tous les deux ans. Le fait de s’efforcer de créer de nouvelles marques constitue une obligation d’innovation pour l’entreprise. Les marques permettent donc une diversification et un élargissement des gammes de produits. 6
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Pour un produit, Ubisoft adopte une stratégie pour chaque phase de son cycle de vie. Un jeu connaît souvent une forte concurrence puisqu’il existe souvent un même type de jeu produit par un autre développeur de jeux‐vidéo. C’est pourquoi, avant et pendant la phase de lancement d’un jeu, Ubisoft développe énormément la communication autour du produit, même si la stratégie diffère pour chaque jeu. Un exemple récent et concret est celui du jeu Assassin’s Creed II, pour lequel, lors de sa phase de lancement, plusieurs outils de communication ont été utilisés : la publicité sur tous types de supports mais aussi la sortie de courts‐métrages, de bande dessinée… Nous reviendrons plus en détails sur la politique de communication d’Ubisoft dans une autre partie. Lors de son lancement, un produit est disponible dans l’ensemble des magasins spécialisés ou non dans la vente de jeux‐vidéo au prix habituel pratiqué pour la sortie d’un jeu neuf (celui‐ci dépendant de la console de jeu). Lors de la phase de croissance du produit, Ubisoft se concentre généralement sur le développement de la marque que nous évoquions plus tôt. Lors de la phase de maturité, la promotion est répandue et l’entreprise différencie ses produits. Lors de la phase de déclin, en fonction des bénéfices obtenus pour le produit, le prix de ce dernier est rabaissé et permet de continuer à vendre. Politique de prix Concernant la fixation des prix, on peut constater un alignement des prix des jeux par les différents éditeurs de jeux vidéo en fonction des consoles sur lesquelles les jeux sortent. En effet, la sortie d’un jeu neuf est quasiment tout le temps au même prix d’un éditeur à l’autre : Sur PS3 : 69.99 € Sur Xbox 360 : 69.99 € Sur Wii : 59.99 € Sur PSP : 39.99 € Sur DS : 39.99 € 7
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On remarque également que les éditeurs adoptent des prix d’acceptabilité. La politique de distribution La mise en place d’un jeu vidéo sur le marché est un processus rémunéré par une marge prise sur la vente du jeu. La mise sur le marché des jeux concerne 7 acteurs principaux. Chacun de ses acteurs intervient dans le processus jusqu’à ce que le produit arrive en rayon. La distribution s’effectue donc de manière indirecte. Il s’agit d’un canal de distribution multiple. Les 7 acteurs (intermédiaires) intervenant dans la chaîne de distribution sont : ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Les développeurs qui conçoivent et réalisent le jeu. Les éditeurs qui le financent et participent à sa promotion (marketing). Les constructeurs (fabricants de console : Sony, Microsoft, Nintendo). Les diffuseurs (internes ou externes) qui placent le produit et assurent une partie de sa promotion. Les grossistes qui prennent en charge le placement chez les petits détaillants. Les centrales d’achats qui négocient et placent le produit auprès de la grande distribution et des chaînes de magasins spécialisés. Les détaillants (ou distributeurs) qui vendent le produit aux consommateurs. 4
Etudions maintenant ce processus à travers le cas de la mise en vente sur le marché d’un jeu vidéo Ubisoft. Ubisoft est à la fois développeur et éditeur de jeux vidéo. Sa présence est internationale. En tant que développeur, Ubisoft assure le développement de son jeu vidéo et se doit de fournir des éléments qui permettent d’alimenter la phase de marketing (Ex : démos, trailers, screenshots, présence sur les salons de jeux‐vidéo…). Ubisoft possède actuellement 24 studios de productions répartis dans 17 pays. 4
afjv.com, Antoine Lacroix, Directeur de production multimédia ‐ Journaliste
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Ubisoft, en tant qu’éditeur cette fois, assure également le financement et la promotion de son jeu vidéo en contactant la presse, les revendeurs finaux et le consommateur. « Avec des bureaux présents dans 28 pays, une distribution dans plus de 55 pays, et des compétences de localisation dans plus de 20 langues, Ubisoft possède un réseau commercial vaste et puissant, avec lequel peu d’éditeurs peuvent rivaliser. » ubisoftgroup.com Notons qu’Ubisoft fait parfois appel à de grands éditeurs avec lesquels l’entreprise passe des accords commerciaux. Une fois le jeu connu, Ubisoft se charge de la négociation avec les revendeurs finaux (grossistes) pour déterminer les lieux et conditions de ventes. Le jeu est ensuite fabriqué (duplication, impression des jaquettes et manuels) par les constructeurs (Sony , Microsoft, Nintendo…). Le diffuseur est chargé du stockage des copies du jeu et de la distribution dans les différents lieux de ventes à travers le monde. Il assure également le trade‐marketing (mise en valeur du produit en magasin) et le suivi des ventes. Les frais de transports et de livraisons jusqu’aux centrales d’achats et magasins (détaillants) sont estimés entre 3 et 6 % du prix de vente final du jeu. Les jeux Ubisoft sont distribués dans 55 pays différents à partir de bureaux commerciaux implantés dans 21 pays.
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Etapes de la mise sur le marché d’un jeu vidéo
Ubisoft s’appuie donc sur un puissant réseau de distribution. L’entreprise cherche à établir des relations directes avec les distributeurs. Cette stratégie a d’ailleurs permis à Ubisoft de gagner la confiance d’autres éditeurs majeurs qui ont fait le choix de lui confier la distribution de leurs titres. La politique de communication L’un des éléments les plus importants lors du développement d’un jeu vidéo est la communication autour de celui‐ci. Elle permet de le faire connaître et de susciter l’envie chez les consommateurs d’acheter le jeu avant même sa sortie. Comme nous l’évoquions précédemment, l’une des stratégies d’Ubisoft concernant la communication autour de ses produits est la création de marques. En effet, ces dernières sont déclinables sur plusieurs média et permettent ainsi une visibilité dépassant le domaine du jeu vidéo. Elles apportent donc au groupe des recettes sur le long terme. Les marques représentent les deux tiers du chiffre d’affaire d’Ubisoft.
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Ubisoft utilise divers éléments pour la communication autour de ses produits. En voici quelques uns avec comme exemple celui du jeu Assassin’s Creed II sorti récemment (18 Novembre 2009) : •
La publicité dans la presse, à la télévision, au cinéma. Exemple : publicité pour le jeu Assassin’s CreedII dans les journaux et à la télévision. Création d’un court‐métrage à propos de l’histoire du jeu.
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La création de produits dérivés (figurines, T‐shirt…). Exemple : figurine du héros « Ezio » dans le pack « Assassin’s Creed II Black Edition ». Création d’une bande dessinée.
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Le sponsoring. Exemple : Panasonic, MSN et Uplay en ce qui concerne le jeu Assassin’s CreedII.
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Présence aux salons de jeux vidéo. Exemple : salon de l’E3. Mais aussi : les mailing lists, les vidéos et goodies téléchargeables sur le site du jeu…
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Présentation du pack « Assassin’s Creed II Black Edition »
Sources : http://www.cibleus.com/fondement‐marketing/mix‐marketing‐4p.html http://www.afjv.com/press0501/050110_jeux_video_distribution1.htm http://www.ubisoftgroup.com/ Rapport annuel 2009 ‐ Ubisoft : http://www.ecobook.eu/ubisoft/ra2009fr/index.html 11
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II – Analyse Externe a) Le macro environnement L’environnement démographique L’environnement démographique analysé dans le cadre du jeu vidéo est en évolution depuis 29 ans. On ne peut ignorer le reflet de l’opinion général qui veuille que les adolescents soient les cibles les plus précises et facilement identifiable de l’industrie des jeux vidéos, mais pas seulement. A l’heure actuelle, près d’1/4 des Français de plus de 15 ans jouent, dont 1/3 de femmes, 1/3 de plus de 35 ans et 1/4 qui ont déjà joué en ligne. Pour anecdote, au très célèbre MIT, 88% des étudiants ont déjà joué à des jeux vidéos avant l’âge de 10 ans. [1] De plus, selon l’Association Française pour le Jeu Vidéo, au moins 1 foyer sur 2 aurait accès à internet, ce qui permettrait un accès plus facile à l’information d’une part, et d’autre part à l’accès aux jeux vidéo en ligne. [2] Par ailleurs, on remarquera qu’au sein des foyers, deux types d’utilisateurs se distinguent très nettement.
La tranche des 15‐24 ans reste une cible habituelle, qui reste le cœur de métier de certains studios de production. Cependant la nouvelle tranche des 35 ans et plus tend à se démocratiser au travers notamment des « serious games » et des nouvelles consoles comme la Wii. Les 9 ans et moins restent ultra minoritaires. Quant aux 25‐34 ans, ils sont tout de même la troisième cible avec une part de 17% des consommateurs.
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Cependant, le graphique est pour le moins biaisé et cible naturellement les ‘jeunes’, puisque les tranches sont inégales, 10 ans pour les 15‐24 ans contre un potentiel d’environ 70 ans pour la dernière tranche, ou encore 2 ans pour la tranche des 8‐9 ans. Pour ce qui est de la parité homme‐femme, on remarque que les consommateurs sont majoritairement masculins avec une part de 61% de consommateurs, contre 39% pour les utilisateurs féminins. [3] [1] http://www.cri.ensmp.fr/~denis/doc/RDV.pdf [2] http://www.afjv.com/press0910/091029_etude_connection_internet.htm [3] Powerpoint UBISOFT page 5 L’environnement économique Dans le secteur du jeu vidéo, on peut distinguer eux modèle économique bien distincts. D’une part, celui de la production de jeux vidéo pour console, et d’autre part celui de sa production pour ordinateur. On remarquera plusieurs intervenants particuliers dans cet environnement. Premièrement, le fournisseur, qui aura pour rôle de vendre donner un accès, soit à des compétences absentes au sein du studio de production, soit à des logiciels dit « middleware » lié à la facilitation du développement du produit. Ensuite, nous observons la présence du studio de développement, qui est un élément majeur, et même moteur, de l’industrie de production. Il sera chargé de répondre à la demande en lançant le développement et la production des différents types de jeux vidéo. Enfin, le cas de figure le plus particulier concerne le fabriquant, qui est chargé de concevoir et de produire le matériel dit « physique ». Ce dernier acteur de la chaine de production n’a pas le même rapport vis‐à‐vis des deux modèles économiques. Celui du jeu vidéo sur console y est fermement lié, les innovations logicielles étant régies par les plateformes matérielles sur lesquelles elles évoluent. Au contraire, dans le cas du jeu vidéo sur ordinateur, ce n’est plus le fabriquant qui est l’élément majeur du résultat technique obtenu. En effet, l’ordinateur ne servant pas seulement à l’utilisation de jeux vidéo, l’utilisateur sera tenté de satisfaire l’ensemble de ses besoins lors de son achat de matériel. 13
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La difficulté rencontrée par les deux modèles n’est donc pas la même. Le premier doit avant tout rentabiliser sa production en proposant des produits répondant aux attentes des utilisateurs qui justifient l’achat d’une console externe. Quant au second modèle, une étude doit être faite pour étudier les habitudes de consommation au sein de la population de joueurs afin de déterminer, d’une part, la moyenne du matériel en leur possession en termes de performance, et d’autre part, la limite à ne pas dépasser dans le cas d’un lancement de produit visant à l’achat et l’utilisation d’un matériel haut de gamme. [1] De plus, l’impact économique entrainé par la présence des jeux vidéo est flagrant. Le chiffre de vente des jeux vidéo est respectivement pour les Etats Unis, le Japon et l’Europe de 17.1, 9.7 et 13,9 milliard d’euros. Outre les ventes, différents corps de métiers se sont développé pour répondre à la demande des studios. Parmi eux on comptera les level designers et game designers, infographistes et programmeurs, ainsi que les traducteurs et les testeurs. [2] [1] http://www.jeuxvideopc.com/articles/515‐modeles‐economiques‐jeu‐video‐differents‐ intervenants/ [2] http://fr.wikipedia.org/wiki/Jeu_vid%C3%A9o#Jeux_multiplates‐formes_et_exclusivit.C3.A9s 14
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L’environnement naturel L’environnement naturel est une contrainte marketing qui n’est plus à négliger. Que ce soit dans le cas de l’image de marque ou bien tout simplement à but économique, l’écologie est à la page. De même, les matériels consomment de moins en moins, et deviennent de plus en plus optimaux en termes de pertes lors de leur utilisation. Pour ce qui est des « serious games », on note un mouvement clairement engagé dans le domaine écologique et humanitaire, que ce soit en termes de sensibilisation ou de respect de l’environnement. En effet, des jeux comme Food Force sensibilisent le public à la faim dans le monde, là où d’autres comme Planet Green Game, proposé par le groupe Starbucks, incitent l’environnement virtuel à devenir un « havre écologique ». D’autres encore, comme Wolrd Of Goo, sont un type bien plus insidieux, critiquant à la fois le système capitaliste, le conformisme, ou encore l’industrie en tant que telle, à grand renfort d’ironie visuelle. Enfin, Turn It All Of nous propose une campagne de sensibilisation à l’économie d’énergie. [1] Le jeu A la poursuite des biotrafiquants, un jeu vidéo écolo pour les enfants à partir de 10 ans, est même soutenu par Ushuaïa. [2] On remarquera que la majorité de ces jeux est adressée à un public jeune, afin de viser une amélioration à long terme et une modification de l’ensemble des mœurs. [1] http://www.consoglobe.com/ac‐actus‐developpement‐durable_2609_serious‐game‐jeu‐video‐ engage‐ecolo.html [2] http://www.autourdubio.fr/?post/Jeu‐video‐Ushuaia‐%3A‐A‐la‐poursuite‐des‐biotrafiquants L’environnement technologique On repère actuellement 3 types de marchés dits « Hardware ». Tout d’abord les consoles, dont le marché est en hausse, les plateformes d’utilisation à part entière, qualifiable selon plusieurs critères tels que la puissance, la taille et la mobilité. Ensuite, les accessoires pour console, dont le marché est en forte hausse, qui sont liés au marché cité précédemment, et qui sont pourtant abordé différemment en termes de communication. Et enfin les ordinateurs, qui représentent le marché le plus imposant, mais qui ne se développe pratiquement plus à l’heure actuelle. [1] 15
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Mais c’était sans compter sur l’arrivée de nouveaux acteurs tels que les mobiles. A la différence des consoles portables, les mobiles sont aussi un outil utile dans la vie courante, permettant à la fois de téléphoner, prendre des photos, naviguer sur Internet et bien d’autres choses encore. En effet, le développement de ce marché est tout naturel puisque les habitudes de consommations ne se résument pas au domicile du consommateur dans une pièce particulière. L’utilisateur joue en moyenne le plus souvent à son domicile, probablement dans une salle qui y est dédié, mais pas seulement. Le consommateur est aussi amené à faire une utilisation du jeu vidéo dans les salles d’attentes, au travail, ou encore dans les toilettes. [2] Venons en maintenant aux technologies présentes sur le marché actuel. Comme on pouvait s’y attendre avec son arrivée au sein de l’industrie audiovisuelle, le Blu Ray est en plein essor. Nouveau support haute capacité, il est idéal pour contenir des jeux de plus en plus gourmands en ressources de lancement. L’écran tactile quant à lui n’a rien à envier à personne. On l’aperçoit dans les films futuristes depuis un certain temps déjà, mais il fait bel et bien partit de notre environnement depuis l’apparition de la table Surface de Microsoft, ou plus simplement de l’Iphone et autres mobiles équipés d’un écran tactile. Différentes technologie plus spécifique font cependant leur entrée dans le monde du jeu vidéo comme par exemple les micros, notamment dans le jeu Sing Star, et les manettes à système mobile révolutionnaire, comme celles de la console Wii. Par ailleurs, le développement des conditions de jeux se développent. Les graphismes deviennent de plus en plus précis, ce qui induit un développement matériel évident, entrainant l’apparition de la haute définition et du son numérique multicanal. Les puces et processeurs dernière génération permettent quant à eux de traiter l’information qui s’est vue décuplé par l’apparition de ces nouvelles technologies. [3] L’enjeu des différents studios sera donc d’anticiper la demande, mais aussi de prévoir quelle seront les avancés technologique susceptibles d’intéresser le consommateur en termes de prix et de performance. [1] Powerpoint UBISOFT page 4 [2] Powerpoint UBISOFT page 7 [3] Powerpoint UBISOFT page 10
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L’environnement politico‐légal Bien au‐delà de la nouvelle interdiction de World of Warcraft en Chine et des interventions de l’Etat dans le développement du secteur des jeux vidéo, une dimension législative se dégage de cette industrie. [1] Les bienfaits du jeu vidéo sont multiples et variés, mais ils doivent s’inscrire dans une politique de classification et généralisation du contrôle parental. En effet, bien des sigles indiquent le degré de violence ou encore d’addiction à un jeu vidéo. Sigles qui sont obligatoirement présents sur le packaging de ces produits. Le développement de ce système servant à protéger dans une certaine mesure le jeune public sert à l’autorité parentale à contrôler l’accès au divertissement vidéo ludique. De plus, celui‐ci tends vers une norme commune afin d’assurer une cohérence qui n’embrouille pas les consommateurs. [2] De plus, la spécificité de ce marché doit être prise en compte par le juge français et européen par soucis de justice envers le reste du marché. Ces spécificités soulèvent sans aucun doute de nouvelles interrogations dans le monde juridique dans le cas du droit de la distribution, du respect de la réglementation communautaire, de la protection des mineurs et de la propriété intellectuelle. En effet, la Grèce fut condamnée par la Cour de justice des Communautés européennes pour non respect de sa législation national au Traité CE vie à vis d’une loi visant à interdire l’utilisation des jeux vidéo. Par ailleurs, les jeux vidéo dits « violent » sont strictement règlementés et parfois censuré de part la cause des évènements imputés aux jeux vidéo, comme notamment le massacre de Colombine en 1999. Les limites de l’application des droits relatifs aux jeux vidéo restant encore à déterminer, la jurisprudence sera chargé de mettre en lumière des éléments logique au fil du temps. [3] Une autre forme de réglementation concerne celle applicable aux jeux vidéo. Que ce soit sur Internet, ordinateur ou encore console fixe et mobile, le jeu vidéo est devenu l’un des supports publicitaire à prendre en compte dans l’économie actuelle. La publicité dite « in‐ game » connait un essor important, permettant de vanter les produits de telle ou telle marque directement aux joueurs. Trois régimes s’appliquent donc sur ce type de publicité. Le premier concerne les achats d’espace publicitaire, qui doivent être réalisé pour le compte d’un annonceur et dans le cadre d’un contrat. Le second stipule que toute publicité doit être expressément signalée comme telle et qu’elle doit clairement permettre d’identifier la personne physique ou morale pour laquelle elle est réalisée. Enfin, le troisième se charge de veiller à la liberté de la presse. La législation concernant la publicité est donc probablement l’un des secteurs les plus clairement régit par la loi dans ce secteur d’activité. [4] 17
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[1] http://jeuxvideo.fluctuat.net/blog/tag‐politique‐et‐jeu‐video.html [2] http://www.leseuronautes.eu/connaitre‐l‐europe/actualite/reglementation‐des‐jeux‐video‐le‐ parlement‐europeen‐aux‐manettes [3] http://www.droit‐ntic.com/news/afficher.php?id=399 [4] http://www.referencement‐internet‐web.com/21953‐jeux‐video‐publicite‐reglementation.html L’environnement culturel De part la forte expansion du secteur d’activité numérique, l’environnement socioculturel de l’adolescent à profondément changé. L’univers virtuel fait désormais partit de sa vie, et les conséquences sur son comportement et sa façon de penser s’en ressentent. Au moment où celui‐ci doit débuter son intégration à la réalité sociale, l’adolescent maitrise l’ensemble des outils proposés par les nouvelles technologies. De part ce fait, on peut craindre qu’un manque de maturité ou de responsabilité entraine un usage excessif de ces outils. Les conséquences en seraient une isolation dans un univers imaginaire au détriment du travail scolaire ou encore de la socialisation. Le second problème serait qu’il commence à confronter réalité et virtuel, ce qui pourrait entrainer les évènements dramatiques et/ou violent que l’on impute fréquemment à l’usage de jeux vidéo. Pour en revenir à l’environnement dans son ensemble, il faut aussi préciser que le jeu vidéo n’est pas seul acteur. La télévision, Internet et le téléphone portable sont aussi d’importants acteurs. Tout les quatre ne nécessitent pas la même implication dans leur utilisation, puisque la TV reste majoritairement passive, et qu’Internet se résume beaucoup à la consultation et l’accès à la culture ou encore le partage. Quant au téléphone portable, il ne comporte pas encore de risque majeur lié à l’enfermement et/ou à la violence. Chez les utilisateurs de jeux vidéo, on note quatre profils bien distincts. Le premier profil recherche l’excitation, le second recherche l’expression des différentes facettes de sa personnalité ou de celle des autres, le troisième recherche la performance, enfin, le quatrième et dernier type de joueur recherche la communication. Contre toute attente, le problème inhérent à l’utilisation des jeux vidéo ne provient pas forcément du type de profil, mais bel et bien de l’implication résiduelle que cette utilisation à induite. En effet, si l’on prend un adolescent qui n’a joué que 2 heures, mais qui restera concentré sur cette tache pendant une majeure partie de la journée, on estime qu’il sera plus enclin à se démobiliser en cours que 18
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celui qui a joué 4 heures mais qui a su se désengager de manière à se mobiliser sans difficulté. Le type de joueur le plus enclin à l’addition est le premier de la liste, celui qui recherche l’excitation, suivit de près par le dernier type, celui qui recherche la communication. D’un autre côté, les jeux vidéo comportent de bons côtés face à l’apprentissage. Le jeu développe deux groupes de connaissances relevant d’une part du comportement, et d’autre part du champ des compétences acquises. Le premier regroupe à la fois une forme sociale de divertissement, l’esprit de groupe, ou encore l’accroissement de la confiance en soit. Le second, la connaissance de la technologie, la lecture, les mathématiques, l’esprit de réflexion, la coordination, la capacité d’exécution et la mémoire. [1] Pour finir, on peut caractériser la nouvelle génération par plusieurs aspects. Premièrement, c’est une génération communautaire. La concurrence n’est plus aussi importante qu’avant, l’entraide se développe de plus en plus. Ensuite, les jeunes sont devenus multitâches, qualité que l’on peut aussi imputer aux jeux vidéo, écoutant de la musique ou encore t’chattant pendant qu’ils font leurs devoirs. De plus, ils utilisent les outils des TIC de façon optimale. En effet, envoyer un texto est plus rapide lors d’une communication courte et comporte moins de risque d’être parasité pour peu que le message soit écrit convenablement. Cette génération est aussi créatrice, elle ne se contente plus de consommer, elle produit. Enfin, elle possède une concentration accrue, et un intérêt certain pour la politique. [2] [1] http://peep‐rhone.fr/le‐nouvel‐environnement‐culturel‐de‐adolescent‐p‐169.html [2] http://www.paperblog.fr/1642231/les‐jeunes‐et‐l‐environnement‐technologique‐et‐social/ b) Analyse du marché et de la concurrence : Pour exprimer la notion de concurrence sur le marché du jeu vidéo, on peut distinguer les concurrents en deux groupes. Le premier se compose des acteurs présents sur la chaine industrielle, à savoir : Développement, Edition, Distribution. Parmi eux on retrouvera notamment Activision Blizzard, résultat de la fusion entre Vivendi et Activision en Juillet 2008, qui à produit des jeux vidéo phares comme World of Warcraft, Call of duty, ou encore Guitar Hero. On y retrouvera aussi Electronic Arts, second éditeur mondial de jeux vidéos, ayant 19
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produit notamment Les Sims et FIFA Football. Le second groupe concerne les éditeurs dits « intégrés ». En effet, Nintendo, Microsoft et Sony possèdent tout trois leurs propres consoles de jeux avec respectivement et de manière non exhaustive la Wii, la Xbox 360 et la Playstation 3, avec des jeux comme The legend of Zelda, Gears of War ou même Gran Turismo. [1] Pour ce qui est du secteur d’activité concerné, on remarquera la présence de plusieurs acteurs regroupé en 5 pôles d’influences. Au centre, la relation concurrentiel entre les différentes firmes, et autour, à la fois les nouveaux entrants, les fournisseurs, les clients, les produits de substitution. Tout cela permet de faire ressortir l’état actuel du marché selon une interprétation précise. En effet, les nouveaux entrains se révèlent fatalement être une menace relativement faible, au même titre que les produits de divertissements autre que les jeux vidéo. Par ailleurs, on note l’influence fluctuante des fournisseurs sur les différents studios. Enfin, les clients directs restent, comme on pouvait s’y attendre, un fort pouvoir de négociation, puisque ce sont eux qui distribuent le produit fini. [2] [1] Powerpoint UBISFT page 25 ‐ 26 [2] Powerpoint UBISFT page 27
III – Diagnostic SWOT a) Synthèse/Analyse Ubisoft est un développeur, un éditeur et un distributeur de jeux vidéo dans le monde entier. Son implantation dans diverses pays (24 studios de production repartis dans 17 pays) permet à cette entreprise de localiser ses produits ainsi que de les distribuer, ce qui lui permet de toucher plus facilement son public et ainsi de vendre beaucoup. Ces différentes casquettes permettent à Ubisoft d’être une société performante, elle maitrise l’ensemble de la chaine de production, ce qui en fait un leader dans le domaine des jeux. Aujourd’hui l’entreprise est le 3ème éditeur indépendant au monde, le 1er éditeur indépendant sur Nintendo DS, le 3ème sur Playstation 3 et Xbox 360 et le 4ème sur Wii. 20
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Les produits sur consoles de salon correspondent 93% du chiffre d’affaire d’Ubisoft et à 7% sur PC, 46% des ventes sur Xbox 360 et Playstation 3 sont des produits de l’entreprise. Leur stratégie repose essentiellement sur la création, le développement et la production de jeux vidéo, notamment certaines franchises dont ils exploitent le potentiel scénaristique et ludique tout en améliorant la technique. b) Forces et Faiblesses de la structure choisie Le premier véritable succès d’Ubisoft (et ce qui a fait sa réussite) c’est la franchise Rayman. Depuis l’éditeur a su se diversifier et s’imposer comme leader sur différents types de jeux : jeux de tir militaire et stratégiques avec la franchise Ghost Recon ou Rainbow Six, jeux d’infiltration avec la franchise Splinter Cell, ou encore les jeux d’aventure avec les franchises Prince of Persia ou Assassin’s Creed. Outre ces marques devenues incontournables, Ubisoft est un acteur mondiale qui s’est diversifié également dans les produits dérivés de ses franchises (comme la création récente d’une branche BD et le lancement d’une BD tirée de la franchise Assassin’s Creed), cependant ce secteur n’a qu’une faible importance dans les résultats du groupe. Fort de son chiffre d’affaire important, l’entreprise embauche les meilleurs programmeurs dans le domaine du jeu et rachète des studios. La maitrise de la chaine de valeur lui permet également de contrôler la création de ses produits du début à la fin et ainsi ils peuvent satisfaire leurs clients. Pour cela Ubisoft s’est doté de studios de développement, d’outils De plus, afin de rester compétitif d’un point de vue technique et d’innovation, la société œuvre pour offrir une formation continue à ses employés pour parfaire leurs connaissances et leur créativité. Cependant la société est loin de n’avoir que des points forts. En se focalisant sur ses franchises fortes et sur les types de jeu qu’elle maitrise, elle ne se développe dans d’autres domaines, comme par exemple les MMORPGs (qui se trouve être un secteur fort) dans lequel l’entreprise ne possède aucun jeu.
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Même si elle essaye d’entrer sur des segments pour les jeux de sport (avec la licence Driver) ou les jeux de rôles (Everquest, Fallout), elle est loin de maitriser ces marchés qui sont pris par d’autres grands éditeurs comme Squaresoft ou Bioware. c) Opportunités et menaces Les faiblesses d’Ubisoft font la force des ses principaux concurrents qui se trouvent dans la même position, à savoir des développeurs, éditeurs, distributeurs : Activision Blizzard est le numéro un des éditeurs de jeux vidéos en lignes et sur consoles (ils détiennent la franchise World of Warcraft), et Electronic Arts, qui se trouve être le numéro deux des éditeurs de jeux dans le domaine du sport et de la simulation (avec la franchise The Sims). La fulgurante réussite d’Activision Blizzard fut grâce à deux produits phare : World of Warcraft (qui est le numéro un des jeux en ligne) et Guitar Hero, le chiffre prévisionnel du chiffre d’affaire s’élève à 3,8 milliards de Dollars. Electronic Arts quant à lui à un chiffre prévisionnel de 3,5 milliards de Dollars. Longtemps leader sur le marché, il fut dépassé par Activision Blizzard mais garde cependant la deuxième place grâce à ses jeux de sports (notamment la franchise FIFA et Need for Speed) et son jeu phare de simulation The Sims. Deux autres concurrents importants s’opposent également à Ubisoft, ce sont les éditeurs, concepteurs : Nintendo et Microsoft. Ces deux firmes ont en effets plusieurs franchises adaptées aux supports produits par les éditeurs et qui sont par ce fait de véritables menaces pour Ubisoft qui doit rester concurrent pour éviter d’être évincé. Nintendo est le 1er éditeur au Japon et ses différents jeux (comme Mario ou Zelda) sont de véritables succès. Microsoft ne détient pas de leadership particulier mais garde dans ses franchises des succès à ne pas négliger (comme Halo ou Age of Empires, un incontournable dans le domaine du jeu de stratégie). Pour rester compétitif, Ubisoft a mis en place plusieurs stratégies : étendre son réseau de vente, baisser les couts de production et rechercher les nouveaux talents. 22
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d) Recommandations Stratégiques Aujourd’hui les éditeurs doivent évoluer avec leur temps, et les évolutions technologiques, idéologiques et culturelles. Le secteur le plus important en terme d’évolution est le système de jeux en téléchargement, non seulement les éditeurs réduisent leurs coûts mais ils protègent la planète en n’utilisant pas de supports physiques. Ce nouveau secteur séduit de plus en plus de joueurs qui peuvent par ce biais télécharger de chez eux, sans avoir à sortir et jouer directement. Ubisoft doit impérativement se placer sur ce secteur sous peine de se retrouver complètement dépassé par ses concurrents. Dans le même secteur, la société doit pensée également à la création d’un magasin des produits exclusifs Ubisoft avec diverses zones ciblant les différentes catégories de joueurs, cela permettra à l’entreprise d’avoir une vitrine technologique mais également de se passer d’intermédiaires afin d’augmenter encore ses profits (pas de commission à donner). Que cela soit en magasin ou via le téléchargement ligne par une plateforme (comme le Playstation Store), l’éditeur devra penser à un nouveau procédé de plus en plus apprécié des joueurs : le jeu vidéo par épisode. En effet en allant plus loin qu’une simple démo, les joueurs peuvent jouer à une partie du jeu sans avoir à acheter l’ensemble du jeu, c’est un bon moyen de toucher des clients qui ne peuvent, ou veulent, acheter un jeu complet. Les filles étant de plus en plus joueuses, c’est un marché qui s’ouvre, 66% des joueurs sur Nintendo DS sont des filles, soit plus de la moitié ! Ubisoft doit clairement se positionner sur ce secteur en plein explosion (la nouvelle génération est de plus en plus joueuse). Une tendance qui s’accompagne d’une autre : le développement durable. En effet, aujourd’hui, l’environnement est un sujet d’inquiétude pour beaucoup de personnes, et de joueurs, ce qui justifie également la création d’un magasin et l’utilisation des téléchargements en ligne qui sont nettement moins polluants que les supports physiques, comme les CD ou les DVD. Ubisoft devra également compter sur la publicité dans les jeux. En effet c’est un tout nouveau secteur qui s’ouvre que certains jeux exploitent aujourd’hui (Burnout Paradise par exemple) à savoir les espaces publicitaires dans les jeux, sur des panneaux par exemple et qui peuvent se rafraichir grâce à la connexion internet, donc un jeu qui dure peut tout aussi bien rapporter du revenus qu’un nouveau jeu grâce à ce système. La création d’un pôle publicitaire 23
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doit donc être envisagée par l’éditeur s’il veut pouvoir faire un chiffre d’affaire plus important, car ce pôle lui permettrait de faire la liaison entre l’annonceur potentiel et l’équipe de développement, ce qui rassurerait les annonceurs qui n’auraient plus à passer par des agences annexes.
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Stratégie de Communication
I – Analyse des outils communication existants a) Analyse du mix de communication Comme vu dans l’analyse du marketing mix, Ubisoft utilise de nombreux médias pour sa communication. L’entreprise s’appuie sur ses marques et ses titres forts pour promouvoir les nouveaux jeux lancés sur le marché. Les titres les plus connus et qui, d’après Ubisoft, pourront rapporter d’importants bénéfices sont promus via la télévisions et des affiches publicitaires. Récemment, on a tous pu voir la campagne de publicité pour Assassin’s Creed II. Les jeux basés sur les lapins crétins étaient à la base créés pour relancer Ubisoft et un de ses principaux et premiers titres, Rayman. Ubisoft avait décidé de créer de nouveaux personnages pour donner un nouveau souffle à ses titres et le succès a été immédiat et bien plus important que celui escompté. Aujourd’hui, les lapins crétins bénéficient de campagnes de publicité spéciales et ont le droit de tester le nouveau Grand Scénic de Renault 5 . 5
http://www.strategies.fr/actualites/marques/115631W/renault‐recrute‐les‐lapins‐cretins‐pour‐tester‐ son‐nouveau‐grand‐scenic.html
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En plus des outils de communication habituels, Ubisoft a annoncé en juin 2009 la création d’une maison d’éditions de bandes‐dessinées afin de transposer les aventures de ses héros. La première parue est Assassin’s Creed et l’entreprise a également l’intention de publier des histoires autour de Tom Clancy. Ubisoft souhaite sortir « entre quatre et cinq albums par an à partir de 2010 » 6 . Prince of Persia, un autre titre phare d’Ubisoft, s’est vu adapté en film dont la sortie est prévue pour le 26 mai 2010. L’entreprise profite également de la nouvelle tendance qui est de mettre à disposition du contenu téléchargeable en plus du jeune principal. Ainsi, la fin de la saga Les Sables du Temps (Les sables de temps, les sables oubliés, les deux royaumes) titré Prince of Persia Epilogue, était disponible en téléchargement sur le Playstation store et le Xbox Live. Cela permet d’augmenter la durée de vie des jeux et d’attirer les joueurs, de les fidéliser. L’entreprise utilise tous les médias de manière astucieuse afin d’attirer de nouveaux joueurs pour ses titres récents et de fidéliser les joueurs sur ses titres stars.
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http://www.strategies.fr/actualites/marques/119779W/ubisoft‐cree‐une‐maison‐d‐edition‐de‐bd‐ inspirees‐de‐ses‐jeux‐video.html
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b) Evolution de la stratégie de communication et de ses principaux concurrents Avec l’arrivée des Casual Games via son concurrent Nintendo, Ubisoft tente d’attirer un public de plus en plus large et d’améliorer l’accessibilité de leurs jeux. L’entreprise s’appuie également beaucoup sur leurs titres stars afin d’assurer des bénéfices. La technologie devient un élément de plus en plus important et chaque acteur de ce marché investit dans ce domaine afin de sortir des jeux qui attire un public à la recherche d’une qualité toujours plus importante. Ubisoft ne fait pas exception. Le jeu sur Wii qui ne nécessite aucune manette en est la preuve. L’entreprise a également annoncé que 10 jeux seront développés pour la technologie Natal de Microsoft et environ 5 jeux seront conçus pour le Motion Controller de la PS3. Un autre marché intéresse Ubisoft, les jeux multi joueurs en ligne. Ce marché est en pleine expansion grâce aux nouvelles consoles qui permettent de se connecter à internet, à des communautés et de jouer avec plusieurs autres joueurs. Avec Heroes of Might and Magic Kingdoms et Tom Clancy’s EndWar, la marque sera présente sur le segment des jeux MMO (Massively Multiplayer Online = En ligne Massivement Multi‐joueurs).
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Evolution de la stratégie d’Ubisoft
II – Plan de communication 2010 a) Objectifs stratégiques Fort de sa position d’acteur majeur sur le marché des jeux vidéo, Ubisoft étend ses activités vers d’autres secteurs du divertissement. Cette diversification vers d’autres métiers est tout de même à relativiser de part sa faible importance dans les résultats du groupe. Néanmoins cette diversification est utile pour garder une image de marque innovante. 28
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En effet, Ubisoft en association avec EMI Music projette de lance un single musical sur le jeu vidéo « Les Lapins Crétins ». C’est la première fois qu’une maison de disque et un éditeur de jeux vidéo développent en commun un projet original dont les interprètes sont les personnages principaux d'un jeu vidéo. Mais encore, Ubisoft et les éditions Toucan Jeunesse sortent une série de livres tirée des best sellers du groupe comme Alexandra Ledermann (2ème jeu PC le plus vendu en France) et Léa passion : Vétérinaire. Enfin, pour mieux comprendre et exploiter les synergies existantes entre jeux vidéos et cinéma, Ubisoft a ouvert un studio dédié aux films d’animations en images de synthèse à Montréal. La vocation de ce studio sera de produire des courts‐métrages inspirés des marques du groupe. A plus long terme, l’objectif est de produire un long‐métrage d’animation signé Ubisoft. De plus, l’entreprise vient également d'annoncer le rachat du studio Hybride Technologies, spécialisé dans les effets spéciaux pour la télévision, la publicité et les films. L’objectif de diversification d’Ubisoft est de devenir un acteur important dans les différents domaines culturels, et pas seulement celui du jeu vidéo. Le groupe c’est de suite orienté vers des problématiques internationales pour rester compétitif face à ses concurrents. L’internationalisation poursuit trois objectifs principaux: • • •
Extension du réseau de vente Baisse des coûts de production Recherche des talents
De plus, sur un marché où le facteur clé de succès prépondérant est l’innovation, Ubisoft se devait d’œuvrer pour la connaissance et la créativité en proposant directement la bonne formation de ses collaborateurs. La marque a toujours privilégié la production interne, et c’est dans ce souci de maîtrise globale de l’offre que l’entreprise a intégrer en amont et en aval tous les maillons de la chaîne de production des jeux vidéo. 29
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L’éditeur historique c’est donc doté de studios de développement, d’outils industriels de fabrication et de duplication des jeux, et de filiales de distribution internationales Le renouvellement de ses franchises existantes (Tom Clancy’s Rainbow Six Vegas 2), le lancement de nouvelles marques phares comme Assassin’s Creed et la montée en gamme des jeux grand public tels que Petz. Dans les mois et les années à venir, Ubisoft continuera à s’appuyer sur ses titres pour poursuivre son essor et séduire les joueurs du monde entier avec des créations résolument originales et innovantes. b) Destinataires/Cibles Le segment du jeu vidéo pour les jeunes filles : Contrairement aux idées reçues, les petites filles jouent de plus en plus aux jeux vidéo : de 2004 à 2006, le poids des jeux filles dans les ventes de jeux vidéo a été multiplié par trois et l’offre de nouveaux jeux destinés aux petites filles a doublé. 66% des joueurs sur Nintendo DS sont des filles (source : étude Ubisoft Opinion Way 2007). La Nintendo DS a été clairement adoptée par les filles. Il est donc impératif qu’Ubisoft se positionne sur le segment des filles de 8 à 14 ans. Le segment du jeu vidéo sur la tendance « développement durable » : Aujourd’hui, l’environnement est un sujet qui préoccupe de plus en plus les jeunes comme les adultes. Il y a donc un grand nombre de personnes qui peuvent être intéressées par des jeux vidéo en rapport avec ce thème. Ubisoft doit donc continuer de s’investir dans ce créneau « développement durable » et développer son offre de jeux. La dématérialisation du support Sony commence à proposer ces jeux en téléchargement via le Playstation Store, cette dématérialisation du support semble être une bonne opportunité de réduction des coûts et de l'impacte écologique. Les joueurs pourraient être séduits par cette nouvelle méthode d'acquisition à condition d'en profiter sur le prix. (Ces derniers n'ayant plus le boitier et le livret du jeu) 30
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Fonctionnement en épisode Ce procédé semble intéressant à bien des égards. D'abord il peut s'inscrire dans une politique de réduction des coûts et de l'impact sur l'environnement. Ensuite il offre au joueur la possibilité de tester le jeu de manière plus approfondie qu'une démo sans pour autant dépenser la somme totale du jeu. C'est pour l'éditeur l'occasion de toucher un public qui aurait pu être réticent à la dépense exigé pour le jeu complet mais se laissera séduire par un épisode et peut être l'ensemble du jeu. De plus on peut également imaginer que le studio de création ne développe les niveaux du jeu qu'au fur et à mesure (dans une certaine imite, les temps de latence étant important). La base du jeu créée, il pourrait proposer selon le succès rencontré plus ou moins de contenu. La téléphonie mobile C'est le marché qui présente les prévisions de développement les plus importantes. Ubisoft doit donc se positionner de manières fortes sur ce segment. Ayant céder ces parts de Gameloft alors n°1 du jeu sur mobile (second aujourd'hui), Ubisoft devra donc proposer sa propre offre de jeux en considérant la téléphonie mobile comme une nouvelle plateforme de jeux aux cotés des consoles portables DS et PSP. Le sérious game Ubisoft doit investir très rapidement sur ce segment dont la demande croissante des organismes étatique et du grand public assurera le développement d'un nouveau marché. c) Planning et budget Participer à la mise en place d'un pôle de compétitivité Français Ubisoft, société Française doit participer au développement des synergies entre les différents corps de métiers de l'industrie du divertissement assurant ainsi à l'entreprise et à la France un développement et une visibilité forte à l'international. Un pole de compétitivité pourrait donc être mise en place en créant des partenariats avec:
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‐ les studios Francais (Darkworks, Quantic Dream, Eugen, Eden, Lexis Numériques, Arkane, White Birds, Widescreen, Pam, Etranges Libellules) ‐ les entreprises spécialisées dans l'innovation technologique (Omegame, SpirOps, Allegorithmic),
‐ Les écoles (l'ENJMIN, Supinfo Games, Agoragame…)
‐ Les laboratoires de recherche (IRISA, L3I, IRIT, OMNSH…)
‐ Les éditeurs (Ubisoft, Infogrames, Focus Home Interactive, Mindscape, Nobilis, Anuman…) Une telle structure pourrait permettre de dégager de nouveaux financements et accroitre la visibilité du secteur tant au niveau national qu'international. De même que développer de nouvelles expériences de jeux (graphismes, son numériques, gameplay, ambiance lumineuse, vents...) grâce aux partenariats effectués. En effet, le groupe a les moyens de ses ambitions : «Nous nous organisons pour avoir les fonds et être capables de répondre aux besoins de ce marché». A cet égard, le groupe a dégagé un budget spécial acquisition : «Nous pouvons mobiliser jusqu'à 780 millions, ce qui représente 1,2 milliard de dollars au cours actuel», d’après Yves Guillemot. La création d’un pôle publicitaire Si le marché du jeu vidéo a considérablement gagné en maturité et en croissance, celui de la publicité in‐game en est encore à ses balbutiements. Il existe encore très peu de chiffres sur ce marché. Le cabinet Yankee Group prévoit un chiffre d'affaires mondial de 730 millions de dollars en 2010. La création d’un pôle publicitaire devrait donc être envisagée par Ubisoft, le but de cette entité serait de faire le lien entre l’annonceur potentiel et les équipes de développement des jeux. L’avantage concurrentiel pour le Groupe est la totale maîtrise du savoir faire des jeux vidéos, gage de sûreté pour l’annonceur qui traiterait directement avec le fabricant du support sans passer par l’intermédiaire d’une agence externe. Création d'un magasin amiral Ouverture d'un magasin proposant l'offre de jeux complète d'Ubisoft ainsi que l'ensemble des produits dérivés (livres, vidéos, singles). Le magasin sera organisé en zones ciblant les différentes catégories de joueurs (jeunes, casual, hardcore, famille, handicapés...). Chacune d'entre elles proposera son ambiance propre avec ces produits, couleurs, animation. 32
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Le but n'est pas d’élargir le canal de distribution mais plutôt d'afficher une communication corporate forte. Ce sera une vitrine technologique pour amener le consommateur à percevoir Ubisoft comme une entreprise innovante. Ce magasin viendra renforcer la notoriété et l'image de la marque Ubisoft et sera le levier pour la création éventuelle d'un parc à thème.
Conclusion Ubisoft est une entreprise présente dans le monde entier grâce à ces multiples studios. Chacun de ses titres bénéficie d’un plan de communication adapté suivant son genre et le marché dans lequel il se place. Si l’entreprise s’appuie beaucoup sur ses titres phares, elle lance régulièrement de nouveaux jeux et sait s’adapter aux technologies qui ne cessent d’évoluer de nos jours. Ubisoft est présent sur la totalité des plateformes et sait trouver les bons partenaires pour concurrencer les autres maisons d’édition et de développement. L’apparition de nouveaux types de jeux a obligé Ubisoft à diversifier son catalogue mais l’entreprise a réussi à améliorer l’accessibilité de ses jeux pour élargir son public et ne pas se laisser distancer sur ces nouveaux marchés de Casual Games. Les marques fortes de l’entreprise lui permettent d’investir dans la technologie et de développer d’autres jeux pour les différents marchés prometteurs et en plein expansion. Leurs innovations permanentes et le rachat de concurrents renforce leur notoriété et leur assure une place de choix dans le marché des jeux vidéos.
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Synthèse Ubisoft c’est : Plus de 6000 employés dans le monde entier, dont plus de 5000 dédiés à la production : deuxième force de production interne de l’industrie des jeux vidéo Filiales dans 28 pays, distribution dans 55 pays et 23 studios répartis dans 17 pays 2009/2010: 1 04 milliards d’euros prévisionnels 2008/2009: 1 058 milliard d’euros, + 14% par rapport à 2007/2008 (à taux de change constants) 166 millions d’euros pour le premier semestre 2009/2010 Cotation : Premier Marché de la Bourse de Paris 18 franchises best‐sellers dans le monde (Avril 2009) 4ème éditeur indépendant dans le monde (Japon excepté) 4ème éditeur indépendant aux Etats Unis 3ème éditeur indépendant en Europe Des acquisitions : Red Storm Entertainment (2000) Blue Byte Software (2001) The Learning Company’s Entertainment Division (2001) Tiwak (2004) Reflections Interactive (2006) Sunflowers (2007) Digital kids (2008 Acquisition de l’ensemble des droits de propriété intellectuelle liés au nom Tom Clancy pour les jeux vidéo et les produits dérivés (2008) studio de Gameloft à Pune (2008) Hybride Technologies (2008) Southlogic Studios (2008) Massive Entertainment (2008) Action Pants (2009) 34
